McKinsey Greater China http://www.856938.tw Fri, 12 Jun 2020 09:23:00 +0000 zh-CN hourly 1 https://wordpress.org/?v=4.9.15 應對氣候變化:中國對策 【含視頻】 http://www.856938.tw/%e5%ba%94%e5%af%b9%e6%b0%94%e5%80%99%e5%8f%98%e5%8c%96%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%af%b9%e7%ad%96-%e3%80%90%e5%90%ab%e8%a7%86%e9%a2%91%e3%80%91/ Fri, 12 Jun 2020 09:22:10 +0000 http://www.856938.tw/?p=13936 新冠疫情肆虐全球,嚴重影響著人們的生命和生計。在這艱難時期,我們更應立足當前,著眼長遠,對威脅全人類生存的問題展開深入思考,氣候變化就是其中一個更大的威脅。

在麥肯錫最新報告《應對氣候變化:中國對策》中,針對中國如何應對有形氣候變化風險和低碳經濟轉型等問題,我們進行了思考和探討,并提出了相應的建議。

 

點擊觀看視頻——應對氣候變化:中國對策

 

全球視角及中國的氣候變化敞口

麥肯錫全球董事合伙人Kimberly Henderson表示: “全球氣候變化風險的持續時間與破壞力可能將遠遠超過此次疫情。我們對疫情的應對又在很大程度上決定了可持續發展能否實現,以及如何實現。在全球市場正逐漸從供需雙重沖擊中恢復的特殊時期,著眼于可持續發展,增強韌性,應當且必須成為提振經濟、保障民生的有機組成部分?!?/p>

一萬年以來,地球氣候一直保持著相對穩定,但近幾個世紀卻發生了顯著變化。19世紀80年代以來,全球平均氣溫已上升約1.1攝氏度。受此影響,中國將變得更加炎熱和潮濕。如果排放量保持目前的增速,未來可能會有1000萬至4500萬人遭受極端炎熱和致命熱浪的侵襲,尤其在華東地區。每年因極端高溫和潮濕而損失的戶外工作時長平均占比,將從目前的4%增至2030年的6.5%與2050年的9%,相當于到2050年,年均GDP損失1萬億到1.5萬億美元(折合人民幣約7萬億到10.6萬億元)。類似于1980年“五十年一遇”的強降水概率也會迅速上升,到2030年將增長2到3倍,到2050年將增長3到6倍。

為了讓氣候變化趨于穩定,并防止自然災害的升級,國際社會需要迅速減少溫室氣體排放,最終實現“凈零排放”。中國正在積極應對氣候變化,并采取了令世界矚目的應對措施。盡管如此,中國的排放量仍約占全球總量的20%,凈排放量達160億噸二氧化碳當量。無論采取何種緩解措施,未來十年全球溫度仍將繼續升高,中國面臨的有形氣候風險依然很大,且還在不斷增加??紤]到中國可觀的經濟體量和影響力,中國在減緩措施和適應措施兩方面可以做出更大貢獻。

中國“4+3+3”氣候變化應對方案

為應對氣候挑戰,麥肯錫建議,中國可考慮采取“4 + 3 + 3”氣候應對方案,支持國內及國外的減緩與適應措施。

首先,可考慮采取4類減緩措施,向《巴黎協定》所設定的減排目標看齊。第一,從能源需求端入手減排,具體措施包括提高能效、優化工藝、發展循環經濟和轉變消費模式。第二,改變發電和燃料結構。發電和交通運輸貢獻了中國溫室氣體排放量的約1/3。具體措施包括增加可再生能源的利用,逐步淘汰燃煤發電,推動交通運輸電氣化,增加生物質能、生物燃料和生物能源的利用,以及發展氫能市場。第三,加強企業的碳排放管理。中國可推廣碳捕集、利用與封存(CCUS)技術,大力開展植樹造林。第四,大量減少非二氧化碳類溫室氣體排放,如甲烷和一氧化二氮。中國可改革農業和糧食系統(例如改善水稻種植的施肥方法),消除甲烷的逃逸性排放。

鑒于氣候變化危害的頻率和強度在增加,氣候適應措施尤為重要。麥肯錫進而提出增強中國社區及基礎設施韌性的3種方法。首先,進一步培養韌性規劃專業能力,將自然災害風險意識納入城市規劃政策、戰略和運營中。其次,將韌性融入升級規劃和風險評估模型之中,也即評估洪水等急性災害對基礎設施資產的潛在影響。最后,促進金融創新,為增強韌性提供資金支持,提高風險管理能力。氣候風險保險不僅可以降低對政府災后救濟的依賴,還可以將部分風險轉移到私人資本,避免讓普通的中國納稅人和民眾承受因極端天氣事件導致的損失。

麥肯錫全球資深董事合伙人張海濛表示:“新冠疫情的暴發凸顯了韌性的重要性。疫病的全球大流行以及氣候災害都會造成有形沖擊,并隨之引發一系列社會經濟影響。后疫情時代的經濟重啟過程中,大力提升經濟與環境韌性應當成為復蘇計劃的關鍵內容。這也對中國管理自身風險、保護弱勢群體提出了新的要求——環境韌性應當成為城市規劃和基建項目的核心?!?/p>

最后,除了在國內實現脫碳和氣候適應的目標之外,中國可通過3個路徑為全球經濟的可持續發展做出貢獻。第一,開發、普及、輸出低排放解決方案。隨著世界轉向低碳經濟,相關出口和技術需求可能會急劇增加,包括電解器、可持續航空燃料、替代蛋白質、碳捕獲、利用與封存技術等。隨著低碳技術的不斷發展,中國不應止步于制造,還應支持全球解決方案的設計和開發。第二,為綠色項目提供資金支持。中國有條件重點發展跨境綠色項目,投資綠色金融,為海外用戶提供金融和技術支持,并鼓勵其他國家思考自身基礎設施對氣候的影響。第三點,為促進國際合作發揮更大作用。應對氣候變化需要迅速推進在各地的所有產業升級轉型,對中國而言,這是一個表明其低碳經濟轉型將澤被全球之契機。

麥肯錫全球資深董事合伙人、麥肯錫全球研究院聯席院長華強森(Jonathan Woetzel)表示: “在全球范圍,中國可以支持國際社會開展討論,制定有效的“碳機制”和定價標準。還可以通過制定開發性融資標準來支持全球低碳發展。如果中國愿意向一個低碳的地球做出更遠大、更有雄心的承諾,那么這既有利于其自身發展,也為其他國家與地區樹立了榜樣?!?/p>

未來十年將是檢驗各國是否履行各自的氣候變化承諾,以及如何應對病毒和氣候變化帶來的雙重挑戰的關鍵時期。后疫情時代,各國紛紛開啟了衰退之后的艱難復蘇。但是,氣候變化以及由其引發的有形風險切實存在。中國應始終高度重視氣候變化問題,以避免氣候變化導致的不利影響。

點擊此處獲取報告PDF。

本報告部分研究基于麥肯錫全球研究院(MGI)近期發布的研究報告《氣候風險及應對:自然災害和社會經濟影響》(Climate Risk and Response: Physical Hazards and Socioeconomic Impacts)。閱讀中文版報告摘要,請點擊此處;閱讀英文版報告全文,請點擊此處。

作者:
華強森(Jonathan Woetzel):麥肯錫全球資深董事合伙人,麥肯錫全球研究院聯席院長
Kimberly Handerson:麥肯錫全球董事合伙人,常駐華盛頓分公司
Mekala Krishnan:麥肯錫全球研究院資深研究員,常駐波士頓分公司
張海濛:麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司
林天惠:麥肯錫咨詢顧問,常駐紐約分公司

感謝Hauke Engel、Doan Nguyen Hansen、闞茜、劉泰利、馬可榮( Connor Mangan)和葉梅為本文的研究和創作做出的貢獻。

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氣候風險及應對:自然災害和社會經濟影響 http://www.856938.tw/mgi_climate_change_2020/ Fri, 12 Jun 2020 01:34:48 +0000 http://www.856938.tw/?p=13918 在經歷了萬余年相對穩定的時期之后,地球氣候正在變化。隨著平均氣溫上升,諸如熱浪和洪災等嚴重急性自然災害在頻率和嚴重性方面均有升級,而諸如干旱和海平面上升等慢性災害也在加劇。在本報告中,我們重點探討氣候變化在未來三十年將導致的自然災害的性質和程度,并對有形風險進行推演,因為它是轉型風險和責任風險的基礎。我們預估了氣候變化的固有有形風險(不采取適應行動和減緩風險情形下)以測算氣候風險所帶來的挑戰的力度,并著重分析了一些案例及可采取的行動。我們的氣候科學大量使用了從較低二氧化碳濃度(代表性濃度路徑2.6,即RCP2.6,下同)和較高二氧化碳濃度(RCP8.5)的假設情景。我們選擇重點關注RCP8.5情景,因為它描繪的更高排放情景使我們可在沒有進一步脫碳舉措的情況下評估有形風險。我們將氣候模型和經濟預測關聯起來,對九個案例進行研究,它們或是暴露在極端氣候變化下,或是在接近物理閾值的區域。我們對105個國家開展了獨立的地理空間評估,對六項指標進行檢測,評估了對社會經濟的潛在影響。

本研究也為決策者提供了一個新的框架和方法,供其在自身特定背景下預估風險。核心發現如下:

氣候變化在世界各個地區已經對當地造成了巨大的有形影響;受影響地區的數量和范圍均將擴大。自19世紀80年代以來,全球平均氣溫已經上升了約1.1攝氏度,不同地區存在巨大差異。這使極端氣溫出現的可能性增大,危害加劇。在接下來十年甚至可能是更長時間里,氣候的持續變化將意味著受有形影響威脅的地區數量和范圍將持續增加。這將對五大社會經濟系統產生直接影響,即宜居和宜業性、糧食系統、實物資產、基礎設施服務和自然資本等。

氣候變化帶來的社會經濟影響可能是非線性的,這是因為氣候變化已經突破了系統閾值,繼而產生了連鎖效應。過去,由氣候變化導致的危害的增加大多源自其本身暴露于更多的氣候災害之下,而非災害自身平均強度或截尾強度的增加。未來,氣候災害的加劇可能將產生更大作用。風險最大的社會和系統較為接近物理和生物閾值。比如,隨著印度炎熱和潮濕程度加劇,到2030年,在二氧化碳RCP8.5情景下,若未采取適應性應對措施,約1.6億至2億人將生活在超出健康人體承受閾值的環境,其年均出現概率約為5%。海洋變暖將減少漁獲,這將影響到6.5億至8億依賴漁業收入的人群的生計。在胡志明市,到2050年,百年一遇的洪災對基礎設施造成的直接損失將從今天的約2億至3億美元增加到5億至10億美元,而連鎖效應成本將從1億至4億美元增加至15億至85億美元。

隨著氣候變化影響人類、有形資本和自然資本,在全球范圍內,氣候變化對全球社會經濟帶來的影響將是巨大的。到2030年,我們調查的所有105個國家,將至少會出現我們所評估的六大社會經濟影響指標之一的情形。到2050年,在二氧化碳RCP8.5情景下,生活在致命熱浪出現概率非零地區的人口將從今天的0增長至7億至12億(未考慮空調普及因素)。到2050年,在全球受影響地區,因極度炎熱或潮濕而損失的年度戶外勞動工時平均比例將從當前的10%上升到15%至20%。較之于1901-1925年區間,陸地區域經歷氣候類型變化的概率將從今天的約25%上升到45%左右。

金融市場可提前對受影響地區進行風險識別,這對資本分配和保險將造成影響。對氣候風險的廣泛認知將可能加大長期借貸的困難性,也可能會影響是否可獲取保險和獲取成本,并降低最終價值。這將觸發資本再分配和資產再定價。例如,在佛羅里達州,基于過往趨勢的預測顯示,在其他條件相同的情況下,到2050年,洪災造成的損失或將使暴露在風險下的房屋貶值大約15%至30%,或300億至800億美元。

人均GDP較低的國家和地區普遍面臨更大風險。較為貧困地區的氣候通常更接近物理閾值區域。它們更依賴戶外工作和自然資本,而且可用以迅速適應的金融手段更少。氣候變化也會為一些國家帶來好處,比如加拿大的作物收成會改善。

應對有形氣候風險將需要更加系統化的風險管理、加速適應和脫碳進程。決策者將需要借助系統化的風險管理和強大的建模工具,把對氣候科學的認知轉換為對潛在有形損失和金融損失的評估。采取適應性措施將有助于可協助管理風險,盡管對于受影響地區而言,這可能意味著高昂的代價和艱難的抉擇。為適應所做的準備,無論是防波堤、降溫庇護設施還是抗旱作物,將需要整體考量,尤其是關于哪些方面應予以投資或放棄。盡管當前采取適應措施是十分緊迫而且存在大量適應機遇的,但氣候科學顯示,唯有實現溫室氣體凈零排放,方可阻止進一步的氣候變暖和風險加劇。

點擊此處查看報告中文版摘要

或前往麥肯錫英文網站查看全文。

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重啟與新生:中國旅游業踏上復蘇之路 http://www.856938.tw/%e9%87%8d%e5%90%af%e4%b8%8e%e6%96%b0%e7%94%9f%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%97%85%e6%b8%b8%e4%b8%9a%e8%b8%8f%e4%b8%8a%e5%a4%8d%e8%8b%8f%e4%b9%8b%e8%b7%af/ Thu, 11 Jun 2020 08:54:03 +0000 http://www.856938.tw/?p=13921 隨著疫情形勢持續好轉,中國的旅游業正在逐漸重啟。中國在提振消費者旅游信心的經驗,可為各國同行提供寶貴借鑒,以便更好應對疫情后的市場新常態。

作者:?Will Enger、余子健、沈思文(Steve Saxon)、索佩敏、陳洸

在中國,疫情封鎖已結束,旅游業正逐步重啟。本文將介紹中國旅游業目前的復蘇情況、游客對未來出游的想法,以及業內面對新趨勢又在如何回應。眼下,全球各國、各地區正在先后度過疫情高峰期。我們希望通過介紹中國業內的經驗,為其他國家對自身旅游業的復蘇建立切實合理的預期。

中國旅游業是如何重啟的?

中國大陸的疫情封鎖已結束,國內新增病例接近清零。企業仍然保持謹慎,但絕大多數寫字樓、工廠、學校和商場均已重新開放,多數旅游景點也紛紛開門迎客。我們最近一次的中國消費者情緒調查顯示,民眾信心正在恢復:過去短短兩周,更多人認為可安全復工[1]。

城市解封后,率先解凍的消費是餐飲堂食,旅游[2]緊隨其后。我們的消費者調查顯示,過去兩周,國內旅游信心回升了60%。五一長假的游客數量較2019年下滑了53%,但相比4月小長假同比61%的跌幅,已有所回升(見圖1)。

目前旅游仍限于境內,出入境尚未開放。中國規定入境人員一律需居家或在政府指定地點隔離14天。國際航班也受到嚴控,每家航司每周飛往一個國家的航班不得超過一班,運力較疫情前下滑逾90%。目前,酒店入住率和國內航班運力開始逐步回升(見圖2)。但當前的出游模式與疫情前相比有幾點重要差別。

國內短途游率先解凍

游客的態度比較謹慎。短途游受到青睞,比如自駕或乘火車就近旅游。需要搭乘飛機的遠途游復蘇更為緩慢,從五一長假的熱門目的地上便可看出[3]。去年,海南三亞排名第一,去那里基本只能選擇飛機,今年三亞甚至未進入前十。上海、廣州和北京名列前三;“宅度假”也頗受歡迎(見圖3)。

我們的消費者情緒調查也印證了這一趨勢:民眾對國內自駕游(哪怕路途超過3小時)的安全信心指數都很高。

年輕一代熱情更高

新冠病毒對老年人和有基礎疾病的人群危害更大。因此,年輕人和單身人士成為疫情后最早恢復出游的客群(見圖4),這也在意料之中。在清明這個疫情平穩后的首個小長假,60%預訂出游的人群低于30歲,大大高于去年同期43%的比例。

舒適經濟二者兼得,高端消費存在一定機會

游客年齡層及總體經濟形勢的變化也反映在消費模式上。在疫情期間,中端和經濟型酒店所受影響相對較小,現復蘇也更快(見圖5)。

攜程的一項調查顯示,85%的中國游客表示今年的旅游預算低于1萬元人民幣,2017年這一比例僅為27%[4]。豪華酒店一方面受到新消費模式的沖擊,一方面又缺少國際商務旅客和會務需求,復蘇最為緩慢。

雖然預算不高,但并不意味著游客會為了追求低價犧牲旅游品質。麥肯錫對新冠疫情下游客情緒的調查顯示,中國游客現在最青睞的兩種住宿類型,分別是國際連鎖經濟型酒店和本地精品酒店,兩種都屬于價格合理又較為舒適的類型。同時由于海外出境游受到抑制,國內高端酒店對部分客群存在吸引力,例如五一期間,全國平均ADR明顯高于2019年,部分旅游目的地的高端酒店客房率一度維持高水平。

疫情后的中國旅游業有何趨勢?

通過消費者情緒調查與市場觀察,我們發現中國旅游業復蘇之路上的四個趨勢。

金九銀十”或迎全面復蘇

調查顯示,少數游客會在初夏選擇出游,大多數受訪者均表示不會在國慶假期(9月底至10月初)之前去太遠的地方。在大部分人看來,專家的公告(54%)或學校全面復課(54%)是可進行遠途游的可靠信號(見圖6)。

戶外、美食、家庭三大主題

民眾出游依然謹慎,傾向于避開擁擠的熱門景點。戶外景點將會成為最熱門的選擇。美食與家庭主題的出游(排名前三)也依然會保持熱度。購物則已跌至榜單末尾。絕大部分游客預計下一次出游會在國內,其中大多數人計劃去外地旅游(見圖7)。

團體出游需求熱度大減

跟團游的受歡迎程度銳減:我們的調查顯示,僅10%的受訪者下一次出游可能參加大型旅游團。68%表示根本不考慮這個選項。這是一個根本性的轉變。

中國游客向來喜愛跟團,特別是出境游,跟團方便又省心。但如今,這些優勢已不足以抵消他們對大型旅游團安全性的擔憂。

愿意跟團的人群也更中意少于10人的小型旅游團,31%表示會考慮小團,是2019年這一比例的近3倍(見圖8)。

疫情暴發前,郵輪旅游在中國是一個繁榮的新興產業。而隨著國際旅行禁令的逐步放松,郵輪究竟會如何復蘇,目前尚不明朗。

新常態下中國旅游業如何應對?

重新喚醒旅游需求的關鍵在于打消游客的安全顧慮。從中國的消費者情緒可以看出,旅游服務提供商在保障衛生安全方面做得越精細越好。

保持社交距離,保障清潔和衛生

包括主題公園在內的旅游景區為控制人流,都將游客人數限制在了以往水平的3~5成。為了控制人流量,包括市級公園在內的一些景區紛紛推出了預約制度。入園時,游客必須出示綠色健康碼(由政府根據個人此前的出行記錄及可能接觸病毒的概率生成)。

酒店也在進行相應調整,如取消自助餐、拉開餐桌距離等。員工一律要求戴好個人防護用品,有些酒店對客人也作此要求,不過大多數僅鼓勵佩戴。許多酒店都關掉了空調,健身房和室內泳池也都暫時關閉。

在飛機上,報紙雜志均被收走,食品飲料也換成了包裝小食和瓶裝水。乘客抵達機場及登機前要各測一次體溫。辦理登機牌及抵達特定機場時均須出示健康碼。為適應新需求,一些航司也推出了新的配套產品,如一次性貴賓室出入證、多付一筆費用好讓鄰座保持空位等。

積極促銷,刺激創收

航司、酒店、旅游景區及線上旅行社(OTA)都在積極促銷,以刺激需求,創造收入。

飛豬(中國一家領先的旅行預訂平臺之一)的數據顯示,今年五一(傳統旺季)的機票價格比去年低了三成。酒店和OTA也紛紛開啟打折預售:在上海一家五星級酒店連住兩晚,價格可低至999元,且可在6月底前的任意日期入住。

借助社交媒體大力攬客

對旅游企業而言,微信和微博早已不是新興渠道,而是“必備”渠道。疫情過后,年輕人比年長的人出游興致更高,領先旅游企業紛紛進軍淘寶直播、抖音等新渠道,吸引年輕客群。CEO們也親自上場,變身主播,在直播平臺推介旅游目的地和產品。這一新式營銷手段似乎卓有成效,有的企業“玩得”風生水起:在最新的一期直播中,攜程創始人兼董事長梁建章在一小時內就賣出了價值1000萬元人民幣的旅游產品。

世界可從中國旅游業復蘇經驗借鑒什么?

盡管復蘇之路將因國家而異,但也不乏一些共通之處。民眾依然想出門旅游。郵輪業可以說是旅游業中受創最重的領域,但美國2021年的郵輪預訂依然火爆,有許多人將之稱為“報復性出游”。國際上的調查結果也與我們在中國看到的情況相仿。國內游將率先復蘇。

出境游,特別是需乘坐飛機的出游,復蘇需要更長時間。一些國內市場匱乏的國家,旅游業復蘇也會更遲緩,可能會先向鄰國游客敞開大門。

我們認為,其他國家的旅游業復蘇特點也會與中國相似。年輕人將起到帶頭作用;短途游會率先解凍;經濟型出游會更快回升;戶外和自然風景名勝將比擁擠的城市更受歡迎。

旅游從業者若想抓住早期的需求,必須將手中的資源迅速導向會率先復蘇的領域,即國內游及本地游市場。流程與產品都需要進行調整。自助服務、保持社交距離以及新的清潔衛生流程,不僅能保障顧客與員工的健康,也能重塑消費者信心,為國際遠途旅行的復蘇打下基礎。最后還有一點同樣重要,隨著80、90和00后正在成為旅游市場的中堅力量,旅游產品特性、溝通方式及銷售渠道都需重新調整,以適應全新的客群結構。

旅游業復蘇已成必然。下手早、行動快的企業能更好地適應游客不斷變化的需求。中國的早期復蘇跡象為全球旅游業提供了寶貴經驗。未雨綢繆,做好準備,才能抓住疫情后的旅游市場新機遇。

[1] 調查中用1-5來顯示安全等級(1表示“感覺非常不安全”,5表示“感覺非常安全”),得分結果從3.1分上升到了4分。受訪者共計1682人,取加權平均值。

[2] 請參見Martin Guo的文章《衡量新冠疫情對中國消費的影響》(Measuring the impact of the coronavirus on China’s consumption),凱度(Kantar),2020年2月13日,uskantar.com。

[3] 《2020五一旅游新趨勢預測報告》(2020 Labor Day travel new trends forecast),Trip.com;攜程《2019五一旅游趨勢預測報告》(2019 Labor Day travel trends forecast),Trip.com。

[4] 2020年數據基于攜程與中國旅游研究院2020年3月的調查。樣本規模:100座中國城市的1.5萬名攜程用戶。2017年數據基于攜程與中國旅游研究院2017年4月的調查。樣本規模:20座中國城市的2000名攜程用戶。2020年調查的是家庭預算,2017年調查的是個人預算。為使數據一致,我們將家庭平均人數設為2.43人。另,由于兩份調查的支出削減略有不同,我們調整了結果分布,假定受訪者比例基于支出金額均勻分布。

 

作者:

Will Enger是麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;

余子健是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐香港分公司;

沈思文(Steve Saxon是麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

索佩敏為麥肯錫專家,常駐美國沃爾瑟姆分公司;

陳洸是麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司。

 

作者感謝Kay Chen和Carrie Ma對本文做出的貢獻。

設計方:Global Editorial Services

 

麥肯錫公司版權所有?2020年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。轉載請在消息欄回復“轉載”查閱須知。

 

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亞洲的未來:解鎖亞洲企業的價值與績效 http://www.856938.tw/%e4%ba%9a%e6%b4%b2%e7%9a%84%e6%9c%aa%e6%9d%a5%ef%bc%9a%e8%a7%a3%e9%94%81%e4%ba%9a%e6%b4%b2%e4%bc%81%e4%b8%9a%e7%9a%84%e4%bb%b7%e5%80%bc%e4%b8%8e%e7%bb%a9%e6%95%88/ Wed, 10 Jun 2020 07:48:44 +0000 http://www.856938.tw/?p=13911 新冠疫情是“二戰”以后人類社會所面臨的最大的全球性挑戰。這場大流行病不僅導致了公共衛生危機,而且還對供應鏈造成了嚴重的沖擊,這或將會永遠改變既有的商業秩序,創造出一個“新常態”。不過,回顧歷史,我們可以看到亞洲也曾經歷過類似的嚴峻挑戰,但亞洲不僅安然度過,而且變得更加強大。因此,我們有理由相信,亞洲可以再次做到這一點。

亞洲企業的活力、速度與敏捷為這一區域注入了韌性,使其能夠在持續波動的世界中實現宏觀經濟的穩定。在過去十年里(2005-2007年至2015-2017年),亞洲企業憑借快速的增長不斷擴大規模,全球地位持續提升。然而,如果僅從經濟利潤來看,規模更大并不總是意味著績效更好,而經濟利潤通常是企業價值創造與駕馭市場能力的衡量標準。

總體而言,盡管亞洲蘊藏著巨大的市場機會,但亞洲企業仍落后于世界其他地區的企業。背后的原因究竟是什么?通過深入研究各個行業與企業,我們試圖對這個問題給出答案,同時也希望找到亞洲企業加速增長和提高生產力的潛在機會。我們的主要研究成果如下:

  • 過去十年里,全球每2美元的新投資中就有1美元流向了亞洲企業。資本的涌入使得亞洲企業能夠拓展業務,擴大規模,獲得相應的市場機會。如今,在全球收入最高的企業中,有43%的總部位于亞洲。
  • 然而,對于亞洲大多數企業而言,資本流入和收入增長并未轉化為更高的經濟利潤(即扣除資本成本后的利潤)。十年前,80美分的投資資本可以賺取1美元的收入,但如今投入10美元才能賺到同樣的1美元。全球資本溢出壓低了回報率,導致全球經濟利潤不斷下滑。2005-2007年期間,全球經濟利潤為7260億美元,而在2015-2017年間,全球卻出現了340億美元的經濟損失。同期,亞洲從1520億美元的經濟利潤跌落為2060億美元的經濟損失,約占全球經濟利潤下滑值的近一半。
  • 十年間,造成亞洲企業經濟盈利能力下降的主要因素有三個。首先,近44%的經濟盈利能力下降是由于能源及材料行業的周期性下行;其次,近三分之一的經濟能力下降可歸因于資本配置給了損毀價值的行業,且這種情況在亞洲普遍存在;最后,其余的下降是由于亞洲企業的績效不及全球其他地區的企業。
  • 我們的情景模擬表明,亞洲有望利用兩個主要機遇來釋放4400億至6200億美元的經濟利潤。首先是提高企業的績效。具體而言,即約200家亞洲企業從榜單最后五分之一躍升至榜單中部,同時約250家亞洲企業從榜單中部躍升至前五分之一。其次,持續對可創造價值的行業進行投入,總量為3萬億至4萬億美元,其中可能需要將現有資本重新分配給其他行業。
  • 從企業績效來看,與全球平均水平相比,亞洲位于榜單最后五分之一的企業數量過多,而位于榜單前五分之一的企業數量過少。其中一部分原因是企業本身的能力,另一部分原因則是許多亞洲企業屬于研發水平不高的行業。不過,這同樣反映出企業需要學習掌握一些新的手段,例如程序化并購。在亞洲,只有不到10%的并購實現了程序化,而全球基準水平為20%。不過,我們也注意到亞洲企業能利用自身的相對優勢,比如較為活躍的資本再配置以及不斷提升的勞動生產率。
  • 通過對特定行業的研究,我們發現亞洲企業面臨著改善績效的極大機遇,并有希望從疫情中實現復蘇。在制藥領域,亞洲的領先經濟體和中國的研發能力可與西方老牌企業相匹敵,而“新興亞洲”、“邊疆亞洲”和印度及中國的企業則可以在滿足本國對低成本醫療服務需求的同時,開發出全球領先的數字化健康解決方案。在消費品與服務領域,企業或將受惠于亞洲不斷壯大的中產階級群體,通過程序化并購擴大自身規模,建立全球品牌,并運用數字平臺擴展業務范圍。能源和材料行業的企業或將可以引領全球邁入更清潔的未來,強化自身在可再生能源和電氣化方面的領先地位,并拓展液化天然氣等快速增長的領域。房地產企業或將能從亞洲持續的城市化進程中受益,但它們需要培養全新的能力,用以管理多樣化的投資組合,并利用數字技術實現“端到端”的流程改進。銀行正面臨市場與競爭挑戰,它們需要進行整合以擴大規模,并加大對數字技術的使用。
  • 在新冠疫情的沖擊下,亞洲企業或將在充滿變數的環境中獲取很多機會來提升自身能力,進而保持長期增長。企業可以加快采用數字技術釋放生產力;通過并購和進一步區域化來擴大規模;以及,更為大膽、靈活地管理產品組合。此外,企業領導者需要管理多個時間跨度,并且組建一支前瞻團隊。

過去二十年里,亞洲大型企業的成長從根本上改變了全球企業格局。如今,這些企業正在邁向一個全新的階段。它們所面臨的挑戰將不僅關乎增長,還關乎生產率。新冠疫情帶來了嚴重的外部沖擊,這或將會加速拉大績效不佳的企業與績效出色的企業之間的差距。展望疫情之后的世界,那些更有韌性的亞洲企業或許將能定義下一個“新常態”。

 

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本報告屬于“亞洲未來系列報告(點擊標題閱讀系列報告介紹)”之一。您可點擊查閱以往報告:《亞洲的未來:亞洲的流動與網絡正在定義全球化的下一階段》。

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關于作者

Oliver Tonby為麥肯錫全球資深董事合伙人,麥肯錫亞洲主席,常駐新加坡分公司;

Chris Bradley為麥肯錫全球資深董事合伙人,領導麥肯錫企業戰略與企業金融服務的亞洲區業務,常駐悉尼分公司;

華強森(Jonathan Woetzel)為麥肯錫全球研究院聯席院長,全球資深董事合伙人,常駐上海分公司;

Wonsik Choi為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐首爾分公司;

Ben Stretch為麥肯錫全球副董事合伙人,麥肯錫企業戰略與企業金融服務業務的負責人之一,常駐悉尼分公司;

成政珉(Jeongmin Seong)為麥肯錫全球董事合伙人,麥肯錫全球研究院中國院長,常駐上海分公司;

王平(Patti Wang)為麥肯錫項目經理,常駐上海分公司

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麥肯錫季刊 | 鋼企數字化轉型:須用巧力盤活潛力 http://www.856938.tw/%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e5%ad%a3%e5%88%8a-%e9%92%a2%e4%bc%81%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e8%bd%ac%e5%9e%8b%ef%bc%9a%e9%a1%bb%e7%94%a8%e5%b7%a7%e5%8a%9b%e7%9b%98%e6%b4%bb%e6%bd%9c%e5%8a%9b/ Mon, 08 Jun 2020 02:53:59 +0000 http://www.856938.tw/?p=13898 作者:李元鵬,汪小帆,王嘉駿,沈建飛

在中國鋼鐵市場波動頻繁、大規模整合并購持續發生、環保安全壓力日趨加重的大背景下,是否應該轉型已經不是問題,如何轉型才是大量鋼鐵企業面臨的挑戰。

鋼鐵行業數字化:表面落后,實則潛力巨大

全球工業正經歷一場由傳統制造轉向數字化智能制造的變革,三方因素促成了這一轉型:一是市場需求的改變催生新的產品和服務需求,二是數字化驅動產生新的商業模式和內容,三是核心業務需要通過數字化轉型升級。具體到鋼鐵行業,數字化主要表現為:越來越多的鋼鐵企業開設電子商務交易與物流平臺來整合需求、優化供給,并從數據中挖掘新的商機;勇于“吃螃蟹”的領先企業引入大數據高階分析來實現人工經驗無法企及的質量穩定與效率提升,等等。同時,數字化趨勢也給鋼鐵行業帶來了全新挑戰,比如,乘用車的電動化和輕量化意味著鋼鐵企業需要更為積極地介入汽車客戶產品研發工作,提供更好的產品供應預測。

然而,鋼鐵行業整體的數字化轉型還比較落后,根據麥肯錫對全球各行業數字化程度的評價,包括鋼鐵在內的基礎材料及能源行業排名相對較為靠后(見圖1)。

但落后恰恰意味著巨大的效益提升潛力。根據我們的實踐與經驗,鋼鐵企業端到端全價值鏈的數字化提升和轉型能達到客觀成效,帶來7%~12% 的息稅折舊攤銷前利潤(EBITDA)提升(見圖2)。鋼鐵數字化試點用例,比如將高階分析應用在生產流程控制,將流程數字化應用于營銷,都已經證明了這一點。

麥肯錫對中國先進鋼企的調研表明,雖然100% 的鋼鐵企業都已不同程度地啟動數字化研討工作,但僅有不到1/3 的企業開始著手數字化試點或者轉型工作,極少數表示有清晰且符合整體業務發展的數字化戰略來指導轉型。在未開展數字化轉型的企業中,大部分鋼企表示數字化勢在必行,但推進數字化并創造價值仍阻礙重重,步履維艱。

五大“痛點”阻礙鋼企數字化轉型

之所以落后于其他行業,我們認為是因為鋼鐵行業在數字化轉型進程中面對更多棘手難題和“痛點”:

1?基礎數據來源多、質量差

鋼鐵企業生產流程復雜,即使單個工序也可能存在多個工業控制系統、生產執行系統等。數據來源非常之離散。同時在計量體系上,既存在“秤不準”的問題,也存在“缺秤少秤”的問題,基礎數據的持續可靠性也受到質疑。

常見問題:是否應該將全部數據都存儲在一起?如何將這些數據歸納梳理?如何將數據收集手段統一?是否要把所有的缺漏差錯數據補充完善?是否要等全部的計量表計接入網關?如何避免用錯誤的數據得出錯誤的結論?

2?信息化基礎弱、規劃少

大部分鋼企在建設信息化的時候缺乏規劃與統籌,并且缺少對數據與流程的統一管理,人為形成了流程與數據的“孤島”,職能部門之間信息不通,現場與公司之間信息不暢。這些單點系統在上線之初的確對生產管理帶來了一些效益,但隨著工藝變更、設備升級或是運維暫停會逐漸被淘汰擱置。

常見問題:歷史信息系統是推倒重來還是兼容并蓄?數字化轉型是統一平臺還是部分升級?如何在多家供應商的復雜情況下做好統籌管理?

3?核心工藝數字化尚不成熟

一方面,關鍵工藝數據來源不完善。如燒結、高爐、轉爐等關鍵設備,特別是中小型設備,如2000 立方米以下高爐,150 噸以下轉爐的計量儀表配備并不齊全。主要生產原料,如熔劑、焦炭、廢鋼等原料的檢化驗樣本結果不具代表性,在線實際監測儀表也因為缺乏維護導致數據不準確的問題。

另一方面,核心工藝尚未真正被量化建模。比如高爐工藝本身同時存在氣液固三相反應,橫斷面及縱斷面上反應環境及物理化學參數有巨大差別,過程的指標關系不十分明確, 難以找出一個模擬目標來表達高爐過程的特征。某些國內企業也曾嘗試引進國際上相對成熟的專家系統,但由于原料質量波動大、工況環境差異大以及中方技術積累不足等原因導致落地實施效果并不盡如人意。

常見問題:通過“老師傅”看火與看渣就可以高效判斷爐況,何必費盡周折做數字化?我們嘗試過各種系統并不成功,數字化對我們到底有什么幫助?

4?管理能力薄弱、關鍵技能缺失

中國鋼鐵企業通常以“服眾”作為管理者的評價依據,將“技術能力”與“管人能力”作為選拔管理者的重要標準。要真正推動數字化轉型,企業的管理者需要將自身積累的經驗模型化,并量化到日常的操作標準中,并以指標體系來推動日常工作的開展,以結果與過程的偏差為導向對下屬與員工進行輔導與技能培養。當管理體系缺位時,經驗管理與直覺管理必然會阻礙數字化轉型進程。

在生產工藝、質量管理、設備管理等重要環節應用數據分析技術是生產數字化的核心要求。根據我們觀察,大量企業仍然將數字化等同于自動化與設備升級,忽視了對于自身分析能力的提升,沒有采用經驗與數字化結合的方法,將工作“完全外包”給軟件供應商或是咨詢公司。脫離了生產經驗與關鍵管理人員能力的同步提升,鋼鐵企業的數字化轉型最終將流于形式且停滯不前。

常見問題:我們到底需要什么樣的能力來推動數字化轉型?我們的高管如何轉變自己?我們的員工需要什么技能?

5?數字化試點取得成功,但全面鋪開受阻

大量企業在數字化轉型的初期試點非常成功,但要全面推廣或取得財務和運營績效持續穩定改善,卻遇到了重重挑戰。我們將之稱為“試點陷阱”,如何跨越試點階段、全面鋪開、突破瓶頸,數字生態轉型是關鍵之一(見圖3)。

數字化轉型與過去的制造管理系統(MES)或企業資源管理平臺(ERP)已經大不相同,并非由單一供應商承擔全責。鋼鐵企業都需要建立一整套的數字化生態圈合作伙伴,在不同的領域選擇各有優勢的合作伙伴分階段實現轉型工作的推進。

常見問題:我們到底需要什么樣的體系 、規劃和生態圈來推動數字化轉型?

兩類轉型路徑,國企民企各領風騷

在鋼鐵數字化轉型大潮中,行業內一些勇于嘗新的鋼鐵企業已經率先行動起來了。根據麥肯錫服務鋼鐵客戶推動數字化轉型的豐富經驗,轉型路徑大致分為兩種,一是夯實基礎路徑(以國企為代表),即以信息化基礎為起點,系統搭建跨工序的數據與軟件平臺,為后續深入分析與突破做準備;二是試點推廣路徑(以部分先進民企為代表),即直接實施和應用大數據與先進分析,以此作為試點突破。

夯實基礎案例:以某知名鋼鐵集團下屬鋼企為例,該企業圍繞戰略目標的轉型對整體數字化進行了系統性的改造提升。戰略上,以板材小批量定制化高端化的戰略轉型為目標,通過多品種、小批量、定制化的產品來滿足交付周期和交付質量日益提高的要求,提出了整體數字化轉型的規劃。技術上,在原有信息自動化系統五級架構的基礎上,借助互聯網和人工智能技術以及大數據技術在工業制造領域的應用,以全面支撐高強某型號產品生產為著力點,深入落實兩化融合,開始進行新一輪的自動化、信息化系統全面升級改造。具體來說,該企業從基礎信息系統開始,圍繞訂單設計系統、高級排程計劃與質量管理系統等一體化集成打通集團和工廠,實現生產制造全流程管理。向前走,該企業將基于其一體化數據平臺,用5 年時間利用工業物聯網(IIoT)、機器學習、大數據、云平臺深化轉型,推動降本增效( 見圖4)。

試點推廣案例:某民營鋼鐵企業通過三年精益轉型,實現了地區成本最低的優秀成績,使用數字化作為精益方法與機制的深化與固化工具,從煉鋼開始打造樣板,逐步實現了鐵、鋼、軋、動力四大廠部的數字化用例落地見效,設立了全職的數字化團隊與首席數字化轉型官,招募了大數據分析師,走出了一條試點到推廣的轉型道路(見圖5)。戰略上,該企業進行了系統的數字化潛力診斷,在原先多年精益運營挖潛效益之上又識別出了巨大的數字化潛力目標,設立了以數字化轉型深化精益運營,支持企業成為中國建筑用鋼標桿的戰略目標。技術上,該企業選擇了轉爐提產與穩定鋼坯質量作為試點目標,通過實施轉爐槍位歷史推優、碳命中終點大數據預測、轉爐周期時間管理、二冷水噴嘴堵塞預警與車間業績管理系統五大模塊,半年時間實現了產量和一倒率的大幅提升。在此基礎上,該企業進一步堅定了實施數字化轉型的信念,并在之后的一年中實施了高爐硅穩定預測、煤氣平衡優化、軋鋼負差管理等超過10 個數字化用例,同步也引入了鋼坯噴碼機器人銜接煉鋼與軋鋼之間的數據跟蹤體系。向前走,該企業啟動了規劃數據管理架構與完善整體信息系統的規劃,設立了三年完善整體物聯網架構的計劃。組織上,該企業設立了全職數字化轉型團隊,任命了集團副總擔任首席數字化轉型官職務,并且在2019 年開始著手建立全職大數據分析師團隊,進一步深化推動轉型(見圖6)。

轉型核心要素:多管齊下,協同并進

在全球服務了超過100 個數字化項目的基礎上,麥肯錫總結了一系列幫助生產型企業推動數字化轉型的要素,我們建議即將推動數字化轉型的企業進行對照查漏補缺,以共同推動鋼鐵產業的進步(見圖7)。

業務轉型:任何轉型必須優先回答變革的意義,無論是提產降本還是客戶服務轉型,必須在明確的數字化規劃或戰略中進行清晰回答,來指導鋼鐵企業進行投資決策與實施范圍節奏控制。在自下而上評估潛力的同時,應該充分參考未來3~5年行業的變化,將重大需求與可能的技術變化考慮在內。

技術轉型:技術服務于業務,只有明確了業務需求與轉變方向,才能確定正確的數據管理方式(服務一個廠與服務一個集團的基礎架構和硬件投資可能存在高達上億元的差異)。在缺乏業務需求之前,我們并不建議大規模投資基礎設施。

組織轉型:在推動數字化轉型過程中,鋼鐵企業無法再依賴于傳統的信息部或者IT 部門來主導數字化的發展,無論是集中在集團的專家團隊還是分散在各分廠的專業工程師,通過新的激勵機制與評價機制將這部分人才系統規劃、招聘、培養與管理起來是數字化成功的秘訣。試圖將技術能力完全外包的鋼鐵企業,將再度面臨類似自動化設備無人運維導致取消連鎖的困境。

變革管理:數字化轉型是一場變革,它要求高層領導的全情投入且保證承擔風險,使用效益倒逼而非技術推動,基于專業知識與變革管理相結合,而非單純技術應用。對一個擁有多家鋼鐵基地的鋼鐵集團來說,應該考慮采用建立燈塔工廠,利用實踐進行檢驗并展示結果。

抓準“本”“綱”“勢”“圈”,領跑數字化轉型

我們結合過去三年推動兩家民營鋼企與一家地區國企的數字化轉型經驗,總結出了數字化轉型的四大建議:

價值為本

任何企業推動數字化轉型,最終都要從企業業績上為客戶創造價值、為鋼鐵生產降本增效、為組織管理推動標準化、為員工降低勞動強度、為社會提高安全環保,以這些價值創造作為依據。鋼鐵企業可以從三方面思考數字化可能帶來的價值:

第一,連接客戶創造價值,通過將智能化平臺與客戶相連接,將能夠快速響應客戶需求,并持續發掘客戶需求,以此來提供對應的產品與服務,傳遞、連接與增加價值。

第二,助力生產提效降本,通過導入數字化應用和解決方案,加速推進鋼鐵運營轉型,增加提產、降本和提效的效益體現。

第三,以人為本發揮潛力,通過智能化自動化應用降低勞動強度,以數字化應用提高各層級對數據與分析的解讀能力,逐步涵蓋生產、技術、商務,提升整體團隊的管理能力與業務能力。

精益與管理為綱

鋼鐵企業的管理轉型本質仍然是對精益理念的應用與落地,從根本上杜絕跑冒滴漏、減少浪費,應用分析的方法識別波動降低,通過根因分析降低重復問題的發生。數字化則是對精益落地之后的固化與推廣。一個優秀的鋼鐵企業在推動數字化轉型中必然以精益理念來梳理業務需求,將需求轉化為模型、軟件與工具,更好地幫助員工完成工作持續改進。

舉例:某鋼鐵企業將轉爐兩次出鋼的周期時間運用可編程邏輯控制器(PLC)數據計算每一爐次真實時間與標準時間的差異,并通過友好的互動界面幫助員工及時錄入導致時間差異的根本原因,并在班組交班時進行分析與跟進解決,持續發現生產管理過程中的時間損失,實現了產量5% 的提升。

推動轉型需要順勢而為

鋼鐵企業推動數字化轉型不能為了數字化而推動數字化,更多時候需要結合市場與工藝需求的變化順勢而為,通過數字化工具方法提高解決問題的效率與可靠性,讓員工感受到好處,讓生產得到提升。

舉例:某鋼鐵企業在推動轉型的過程中遇到冬季限產鐵水減少的情況,必須在轉爐中大幅度提高廢鋼與鐵塊的添加比例來保證完成生產任務,通過口口相傳與互相交流的技術摸索時間長、代價大。轉爐車間在公司的支持下通過引入吹煉曲線復盤槍位與流量的方式對車間提供了技術幫助,并和工藝廠長一起確定了轉爐結果評定指數,讓操作工采用“打游戲”的方式來提高吹煉水平、一起復盤吹煉過程,用一個月時間完成了新的吹煉模式開發,并且固化了對吹煉數據的應用。

落地數字化需要建立生態圈

從戰略規劃、信息系統架構設計、數據管理策略,到工業物聯網平臺與云存儲平臺的搭建,再到生產數字化用例的落地,鋼鐵企業不能滿足于“獨行”,而要致力于實現“共贏”,通過擇優合作來構建可持續的生態環境,并推進數字化轉型。

舉例:某鋼企在推動數字化轉型過程中,涉及第三方企業從數據存儲、生產執行系統、能源管理系統、單點自控、機器人等超過50 家相關方企業,真正建立了數字化生態圈,并且圍繞第三方管理的方式方法建立了一套標準的管控體系以明確數據風險、IP 風險與能力風險等關鍵要素。

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數字化轉型是一個集業務、組織、技術與變革管理于一體的綜合工程。在中國鋼鐵市場波動頻繁、大規模整合并購持續發生、環保安全壓力日趨加重的大背景下,競爭對手極有可能使用數字化手段彎道超車,因此數字化轉型成功與否決定了鋼鐵企業能否生存下去。是否應該轉型已經不是問題,如何轉型才是大量鋼鐵企業面臨的挑戰。雄關漫道真如鐵,而今邁步從頭越!讓我們在數字化轉型的道路上共勉!

本文凝聚了麥肯錫多個業務部的智慧,是多位同事對我國鋼鐵企業數字化轉型這一重大課題共同思考和實踐的成果。作者在此謹向以下同事表示衷心的感謝:艾家瑞(Karel Eloot)、沙莎、孫俊信、侯文皓、鄧少藩(Arthur Tang)、高狄、王天水、徐驍帆、楊珍、劉江、潘沫含、馬克、高輝、趙子成、蔣博智、楊颋、李皖琪、李蕓玥、王文煥、孫超和段君毅。

 

作者:

李元鵬為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;
汪小帆為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;
王嘉駿為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;
沈建飛為麥肯錫資深專家,常駐上海分公司。

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瞻望未來:我們如何構建“下一個新常態” http://www.856938.tw/%e7%9e%bb%e6%9c%9b%e6%9c%aa%e6%9d%a5%ef%bc%9a%e6%88%91%e4%bb%ac%e5%a6%82%e4%bd%95%e6%9e%84%e5%bb%ba%e4%b8%8b%e4%b8%80%e4%b8%aa%e6%96%b0%e5%b8%b8%e6%80%81/ Wed, 27 May 2020 06:44:51 +0000 http://www.856938.tw/?p=13891 施南德(Kevin Sneader)和Shubham Singhal

新冠危機席卷全球,改變了我們習以為常的世界。本文將聚焦七種思考要素,以幫助企業領導者瞻望未來、布局“下一個新常態”。

應對新冠危機及其后續影響也許是當今時代最緊迫的任務。事實上,我們認為此次疫情預示著全球經濟秩序的重建已是迫在眉睫。正如2009年全球金融危機暴發之際,麥肯錫一位前任全球總裁Ian Davis所寫的那樣:

對某些企業組織來說,活下去是短期的唯一目標;而某些企業組織卻在迷霧中尋找出路,積極思考渡過危機、回歸常態之后的自身定位。問題在于,‘未來的新常態究竟是什么模樣?’沒人知道這場危機將持續多久,但危機結束之后的世界必定不同以往。

我們無法預知未來,但可以從往昔經驗中獲得對未來的建設性思考。我們認為,以下七種要素對于企業領導者思考和布局“下一個新常態”至關重要。

1.距離的重現

上世紀90年代中期,“距離的消亡”(death of distance)這一理論開始流行。新興的網絡通訊技術提供了全新的溝通和工作方式,顯著降低了人與人接觸的必要性。隨著信息流動成本下降、體驗趨于無縫,錯綜復雜的全球供應鏈得以環環相扣、流程化地交付產品;跨境貿易也迎來了新的輝煌。與此同時,各國的中產階級群體迅速壯大,他們對觀光旅游產生了近乎狂熱的興趣。

即使在新冠疫情暴發之前,保護主義與收緊移民簽證的傾向就已初露端倪。令人深感不安,因為它說明人們開始希望與“異己者”拉開距離。

不過,這當然不是公眾最普遍的態度。為了應對疫情,全球各國各地區已經對人員和物資的流動做出了幾十年來未有的嚴格限制。一項研究顯示,目前全球超過30億人生活在完全不對非本國居民開放的國家;93%的人生活在因疫情而實施入境限制的國家。假如漢尼拔生活在今天,也要放棄他的大象,才能順利翻越阿爾卑斯山口。不過,游客終究會回歸,邊境也會重新開放,但我們習以為常的那個世界很可能一去不返。

事實上,當前的抗疫舉措可能會引發一系列間接后果:企業未來可能會面臨更多的邊境管制;人們會更青睞本地而非全球市場的產品和服務;供應鏈對韌性的需求將推動采購活動移向終端市場(參見第2種要素,“重視韌性與效率”);而全球化或許也將面臨新一輪抵制。雖然科技發展將繼續拉近人與人之間的距離,但從其他方面來看,這種距離也未必沒有回歸的可能。

2.對韌性與效率的重視

未來,即使封鎖有所放松,企業也需要找到新的運營方式。簡言之,良好的韌性——也即承受沖擊并先于競爭對手恢復的能力——將是企業持久生存、長期發展的關鍵。

一切過往,皆為序章。麥肯錫對2008年金融危機開展的一項研究顯示:每個行業中都有一小部分企業表現優于同行。沖擊到來時,這些企業的收入同樣降至行業平均水平,但在危機過后卻恢復得極快。到2009年,高韌性企業的盈利已經增長了10%,低韌性企業的盈利卻下降了近15%。這些高韌性企業有一些共性:在危機前便已做好充分準備(擁有強健的資產負債表),并且在危機期間做出了有效應對(尤其是大幅削減運營成本)。

這一結論至今依然很有意義,但不足以當作應對現狀的建議。新冠疫情對經濟的沖擊很可能遠甚于當年的金融危機。在此背景之下,許多企業不能只是對業務模式做出調整;而是必須展開徹底反思。

這一建議與供應鏈的運作方式息息相關。疫情暴發后,某些企業暴露出的脆弱性集中體現為無法獲得必需的生產材料,因為零庫存、分散式的采購供應鏈已經中斷。這些企業可能需要重新思考供應鏈模式,早日認識到建立儲備和安全計劃的必要性。

業務結構的其他關鍵因素也應引起反思。例如,《華爾街日報》(The Wall Street Journal)刊文指出:新冠危機暴露了傳統接班人計劃的弱點,因為領導者一旦病倒,企業就必須迅速從運營鏈的各個環節中找到合適的人來行使職責。很多企業已痛切地領悟到,為了有效應對突發危機,接班人計劃的深廣度必須超越既有的高管層。

或許投資者要特別注意這一點,而且要設法將韌性納入系統化的估值判斷當中。事實上,經歷過近幾次自然災害,企業領導者和投資者已逐漸認識到氣候變化對決策和估值的影響。這種將環境、社會與治理因素納入企業估值的趨勢可能會逐步擴大,將外部沖擊(包括流行疫?。┮布{入其中??傊?,將有許多企業重新調整優先事項,以便在戰略思考時將韌性提高到和成本、效率同等重要的地位。

3.無接觸式經濟的興起

在數字商務、遠程醫療以及自動化這三個領域,新冠疫情很可能將成為決定性的轉折點。

電子商務早已深深侵入實體店的銷售空間,并且改變了人們的購物習慣。新冠疫情只是加速了這個轉變。舉例而言,在中國觀察到的一些跡象表明,嘗試網上購物的新興客戶群體和市場越來越多,且以36歲以上、來自不發達城鎮的居民為主。4月初,歐洲有13%的消費者表示自己正打算嘗試人生第一次網購。2月末以來,僅僅意大利一個國家的電商交易額就增長了81%。

遠程醫療和虛擬健康領域的數據同樣驚人。美國最大的獨立遠程醫療服務商Teladoc Health表示,在截至3月20日的一周內,其服務需求增加了50%,麾下新增醫生數千名。美國聯邦通信委員會(FCC)斥資2億美元資金改善患者與虛擬醫療服務提供方的對接。美國衛生與公眾服務部(HHS)也提高了遠程醫療的報銷金額,并允許服務方跨州提供虛擬醫療服務。瑞典遠程醫療服務巨頭KRY International表示,申請遠程醫療服務的人數至少增加了200%。法國和韓國也修改了相關規定,以便于患者獲得遠程醫療服務。鑒于疫苗或其他有效治療手段至少還要幾個月才能面世,拓展虛擬交互已成為患者與醫療服務提供方的共同需求。

新冠疫情暴發之前,自動化技術的普及已經進一步深化。麥肯錫全球研究院(MGI)2017年末的一項研究估算,在全球60%的工作崗位中,有30%以上的關鍵任務能夠以自動化技術完成;到2030年,自動化將影響全球4~8億個工作崗位。美國智庫布魯金斯學會(Brookings Institution)的數據顯示,過去30年間發生了三次經濟衰退,每一次都推動了自動化技術的加速發展。

事實上,我們已經可以想象這樣一個世界:商品從工廠直接送達消費者手中,人際接觸的必要性被降到最低——但終究無法徹底消除。因為生活回歸常態之后,人們仍然會去逛街;發展中國家常見的路邊攤也不會被無現金的超級商場所取代。診療需求較為復雜的病人仍然希望線下問診,而且很多工種都不可能自動化。但這些趨勢確定無疑,而且多半不可逆轉。

4.政府加大經濟干預

事實證明,在重大的危機時刻(如第二次世界大戰),民眾愿意接受、甚至歡迎政府對經濟嚴加管控。如今經濟干預計劃的規模之大,至少近幾十年來前所未見。截至4月10日,各國政府已宣布的經濟刺激計劃總規模高達10.6萬億美元——相當于8個“馬歇爾計劃”,大部分支出將用于三個方面:支持民眾基本需求、穩定就業和幫助企業紓困。

印度正在向低收入居民發放現金;印度尼西亞將社會福利的覆蓋范圍擴展至1000余萬戶家庭;英國和法國向受疫情影響無法工作的員工提供補貼,最高可達工資的80%;意大利暫停了全國范圍內所有貸款和抵押貸款的還款;巴西放寬了對企業用工的限制。此外,從澳大利亞到歐洲、從南非到加拿大,多國央行紛紛降息。

各國政府也在積極扶持和拯救私營部門,但做法各有不同。某些國家將私營部門完全國有化;某些國家由政府入股私企;某些國家向私企發放貸款;還有一些國家則選擇執行監管。如果不良貸款仍然需要第二次救助,那么銀行業在某些國家可能會變成受政府監管的公共事業。

為了更好地應對未來的流行疫病以及相關威脅,國際社會已開始反思全球公共衛生體系,這一趨勢或將為跨國家的公共部門干預行為提供更多動力。正如全球金融機構改革在2009年得到了加速發展的契機,公共衛生體系也有望在不久的將來迎來加速變革。

麥肯錫曾在氣候變化的大背景下做過分析:“作為最終付款人、貸款人和承保人,政府將承擔巨大成本,這將進一步促使其推動韌性能力的建設?!闭巧淖兓軌蜃笥移髽I的經營方式。因此,隨著政府干預的行業越來越多,企業領導者有必要讓自己逐步適應這種新常態。

未來某個時刻,政府可能會停止對企業的干預;但具體方法會很復雜,不同國家的方法也不盡相同。各國政府將在何時、以何種方式弱化對經濟的干預?弱化到什么程度?這些問題都將成為未來十年的焦點。

5.對企業的監督和審查有所加強

拋開對錯不論,許多國家都有這樣一種看法:金融危機期間,社會遭受的創傷應該歸咎于金融機構,因為它們接受了納稅人數十億美元的救助,卻沒有分文回報?,F在,為了給各國政府承諾實施的10.6萬億美元經濟刺激計劃買單,各國民眾可能都將面臨稅收增加、服務減少的局面。民眾希望(更準確的說法是“要求”)他們繳納的稅款可以用于造福整個社會,這將引發一些棘手問題。企業善待員工和客戶的意義是什么?如果金融機構接受了救助,它將如何看待收回貸款的行為?假如恢復股票回購和提高股息的確可行,那么何時才是最佳時機?

早在新冠疫情暴發前,關于“股東價值不應是企業唯一價值”的聲浪便不斷升高。2019年8月,至少有181家美國頂尖企業的首席執行官聯合簽署了一份聲明,承諾了若干優先事項,包括致力于投資培養員工;支持社區發展;以及在創造股東價值之余,與供應商進行合乎道德的交易等。正如社會責任投資基金(SRI)近年來成為業內主流,“三重底線”理念(關注人、利潤和地球)也已成為商界的普遍共識。

未來很多企業或多或少都要依靠公共資金運營,因此對企業的監督和審查將會收緊,對政府與企業、企業與社會之間的關系產生切實影響。這可能表現為監管趨嚴,尤其是國內采購和勞動力安全方面的監管。隨著新冠疫情進一步揭示了社會裂痕的存在,企業將有望成為長期解決方案的貢獻者。

此次疫情很可能是二戰以來最大的全球性挑戰。二戰后曾流行過這樣一個問題:“戰爭期間你做了什么?”一旦抗疫取得勝利,政府和企業也逃不開這個問題。企業領導者不妨從現在就開始思考答案。

6.行業結構、消費者行為、市場地位及行業吸引力發生改變

企業領導者需要思考一個關鍵問題:經歷了疫情帶來的經濟沖擊之后,自己所在的行業將會很快復蘇,還是一蹶不振?要回答這個問題,或許需要根據本文提及的七種思考要素,評估所在行業受影響的程度。韌性不足的行業或許很難恢復到疫前水平。舉例而言,汽車行業普遍依賴全球準時化(JIT)供應鏈;而在疫情沖擊過后,相關企業有必要把供應鏈的連續性提到與生產成本和上市速度同等重要的位置上。

此外,消費者對人際距離、健康和隱私的態度可能會徹底改變。舉例而言,健康意識的增強以及對健康生活的渴望,早已徹底改變了人們對飲食環境、食材以及烹飪方式的認識。如果能夠證明疫情期間使用個人數據有助于保護生命,某些消費者群體和政府(但絕非全部)對共享及使用個人數據的態度可能發生轉變。

此次疫情中,千禧一代和 “Z世代”面臨的沖擊最嚴重,其心態可能發生深刻而難以預料的變化。長期看來,企業和個人旅游偏好的變化可能對差旅、酒店等行業產生影響。對類似“黑天鵝”事件的擔憂也可能改變消費者的金融安全觀念,促使其增加儲蓄、減少支出。至于疫情之后消費者的行為將如何轉變,這個問題充滿變數、不易回答,已引起麥肯錫智庫與一些研究機構的廣泛關注。

在如此巨大的壓力之下,企業領導者應當反思一個問題:若不盡力重新定位、積極應對各行各業共同面臨的環境變化,自己的企業能否保住現有的市場地位?此外,本就壓力重重的資產負債表和估值也會造成經濟影響,使企業所有權發生改變。

在這種背景下,監管等方面的變化更有利于企業攜手合作、應對當前危機,這也許會促使金融機構找到創新而持久的合作方式。

7.在大災之中尋找一線安慰

需求往往能夠點燃創造力——新冠危機或許也會催生一些積極的成果。雖然遠不足以彌補其帶來的人道災難和經濟損失,但鑒于目前人們情緒并不樂觀,作此思考也許更能振奮人心。

其中一種成果可能源自人類對交流的永恒渴望。從這個方面來看,“距離的消亡”仍然是一種相當真實而有意義的趨勢。個人、社區、企業和政府都在學習新的通訊方式,連老年人群體都學會了使用Zoom、Skype或者FaceTime。

這一趨勢對企業產生了深遠影響。許多員工已經學會如何迅速、高效地進行遠程工作。沿用這些做法有助于企業提高管理水平和用人的靈活性。此外,彈性工作制能夠極大地造福于那些有特殊需求的員工群體,比如需要照顧小孩的年輕父母、處于職業生涯各階段的女性員工,以及殘障人士等特殊群體。

如今,企業領導者更清楚企業傳統運營流程之外有哪些捷徑與禁忌。他們逐漸意識到,只要改變方法,企業組織就可以快速運轉。簡言之,新冠疫情正在倒逼辦公空間加速深化創新。除了以更少的資源做更多的事,許多企業還在尋找更加簡便快捷、成本更低的運營方式。

抗擊疫情的急迫需求也將加速推動生物技術、疫苗研發以及藥物研發監管機制的創新,以便治療方法盡快獲批和進入臨床試驗。很多國家一直難以推動衛生系統的改革,此次危機剛好提供了克服障礙的契機。疫情過后,這些國家應當已經建立起了韌性更強、響應更快、效率更高的國民衛生體系。

不過,與新冠疫情造成的損失相比,這些積極成果可謂微不足道。長期看來,無論是全球還是地方機構、公共還是私人機構,它們都將面臨同一個考驗——如何構建一個更好的新常態。其關鍵在于塑造未來,而非修補過去。

有一種新常態可能是這樣的:疫情暴發以來的一系列決策導致經濟活力下降、增長放緩、不平等加劇、官僚機構臃腫、邊境流動僵化。另一種新常態則是這樣的:危機期間的決策大大激發了創新和生產力,使行業韌性更強、各級政府更明智,我們也將重新迎來一個聯系密切的世界。未來究竟趨向何方,我們沒有必然的把握;事實上,最有可能的結果是二者折衷。但我們必須銘記,未來由選擇而塑造——由每一個人、每一家企業、每一個政府和機構做出的無數決策而塑造。

20世紀初,英國探險家沙克爾頓爵士(Sir Ernest Shackleton)曾說過:“樂觀是真正的道德勇氣?!比缃?,樂觀和勇氣這兩項品質對于企業領導者而言空前重要,因為他們做出的每一個決策都將塑造我們共享的新常態。

 

關于作者

施南德(Kevin Sneader)是麥肯錫全球總裁,常駐香港分公司;Shubham Singhal 是麥肯錫全球資深董事合伙人兼醫療健康咨詢業務全球負責人,常駐底特律分公司。

麥肯錫兩位全球董事合伙人王錦周高波承擔了中文版的審定工作,在此一并致謝。

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順勢而為,長期布局: 新冠疫情如何改變中國醫藥行業格局 http://www.856938.tw/%e9%a1%ba%e5%8a%bf%e8%80%8c%e4%b8%ba%ef%bc%8c%e9%95%bf%e6%9c%9f%e5%b8%83%e5%b1%80%ef%bc%9a-%e6%96%b0%e5%86%a0%e7%96%ab%e6%83%85%e5%a6%82%e4%bd%95%e6%94%b9%e5%8f%98%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%8c%bb%e8%8d%af/ Mon, 25 May 2020 09:09:54 +0000 http://www.856938.tw/?p=13876 應對疫情挑戰,醫藥公司應關注五大領域。

作者: Franck Le Deu(樂誠鐸)、周高波、周希、陳思哲

引言

新冠疫情正在徹底改變中國健康醫療的市場格局。疫情在短期內對醫療預算帶來巨大沖擊,同時擠壓了非新冠肺炎患者的醫療資源,顛覆了市場基本面。與此同時,隨著經濟復蘇而引發的投資增長預期以及隨之出臺的支持性政策,使我們看到了一些新的關注領域和機會。醫藥公司當前的緊迫任務是緩解疫情帶來的短期沖擊,為恢復常態后的市場變革做好準備。

中國是全球第二大醫藥市場,也是大多數全球頂尖醫藥公司的重要戰略市場。中國市場的復雜程度在疫情影響下將進一步加??;各界紛紛下調經濟增長和醫療支出預期,疫情期間,企業在客戶溝通上面臨重大挑戰,難以恢復到疫情前對醫務人員以及患者所需的治療和藥物信息的支持水平和影響。新藥審批仍在繼續,但新藥物上市卻面臨挑戰,折射出醫院接診能力受限和患者人數減少導致的診療量萎縮。慢性病診療受到的影響較小,因為患者能夠獲得更長時間的處方,并通過零售藥店和在線平臺購買藥品。

我們認為,當醫藥領軍企業思考這些最新動態時,應當關注五大議題:多數治療(但并非所有)領域醫療預算減少;隨著醫療機構角色轉變和新渠道的發展,病人逐步分流到基層;面對持續涌現的數字化趨勢以及供應鏈挑戰,醫藥公司亟需采用新的市場進入(Go-To-Market)模式來應對新出臺的一系列政策。

在當下環境中,這五大議題雖然意味著風險,但長遠來看也蘊藏著機遇。醫藥公司現在必須基于自身定位、能力和目標來評估疫情的影響,進行規劃。判斷企業策略成功與否的標準在于其是否適合疫后發展計劃、支持今后的增長并確保未來幾年的靈活性和韌性。

?

盤點五大關鍵變量

隨著新冠疫情在中國的逐步緩解,醫藥公司應該聚焦影響公司業務的重要變量,思考已經發生或可能發生的變化的影響。在市場格局變換的當下,以下五大領域尤其值得醫藥公司關注:

  • 新冠疫情對醫療預算影響

關于新冠疫情對經濟及醫療支出的負面影響,市場已經形成共識。麥肯錫全球研究院在新冠疫情爆發前估計,中國醫療支出占 GDP的比例將在 2020 年增至 6.6%,而中國經濟則會增長 5.9%。照此計算,中國的醫療支出預計為 6.93萬億元人民幣。但在新冠疫情沖擊全球經濟的背景下,中國今年的 GDP 增長可能在 1% 至2.3%之間(根據政府發布的統計數據,2020 年第一季度,中國GDP同比下降 6.8%)。根據麥肯錫的分析,想要維持預期醫療支出的絕對值不變,就需要政府將醫療支出占 GDP 的比例提高到 6.8%至 6.9% 之間。相反,如果保持 2019 年 6.5% 的 GDP 占比,今年的醫療支出就將減少 3400 億至 4200 億元人民幣。

中國政府2020 年可能會持續推進帶量采購,同時還將出臺配套政策提高醫療效率,比如最近試點的疾病診斷相關分組(Diagnosis Related Groups,簡稱 DRG),以及加強對國家醫保藥品目錄的藥品價格審核等。

從較為積極的角度來看,某些領域的預算可能會增加。2003 年“非典”之后,政府宣布大力升級疾控中心基礎設施和信息系統,要求醫院將5%的收入投入其中。新冠疫情也可能催生類似的項目。政府可能增加基層醫療支出(上海 3 月 26 日宣布新建 182個發熱門診),并大力投資建設更先進的疾病預防能力。由于數字化解決方案在新冠疫情期間發揮了重要作用, 5G 網絡和人工智能可能得到更多支持。事實上,“非典”后的科技投資也有所增加。

根據之前的抗疫經驗,醫院病人減少將導致近幾個月醫療行業收入下降。但從之前的疫情經驗來看,醫療行業收入在下降后又會迎來快速回升。數據顯示,北京市門診和住院人數在非典疫情爆發次年分別增長了 22% 和 28%。同期的醫療支出也實現了增長,并在隨后幾年延續漲勢。

  1. 病人分流

疫情發生后,醫院投入大量資源和醫療能力收治新冠患者。國家衛建委的最新數據顯示,今年 2 月,全國(除湖北外)醫院就診人數減少約 40%。三級醫院遭受的沖擊最為嚴重,就診人數降幅超過 50%。這一趨勢也符合我們對醫生的問卷調查結果:基層醫院的恢復速度更快(圖1)1 。超過90%的醫生表示門診病例數在新冠疫情期間有所減少。二級和三級醫院受到的影響尤為明顯。2月全國門診人數同比減少 60%,處方藥銷售額同比下降 27%2。這兩項指標目前都開始回升,但許多醫院仍未恢復至全負荷運轉水平。

疫情結束后,醫療需求必然恢復正常(根據“非典”的經驗,大約需要兩年時間),但病人可能會持續向中小型基層醫院、在線平臺(互聯網醫院和網上藥店)以及零售藥店分流。

  1. 新市場進入Go-To-Market模式

這場疫情帶來三大影響:數字化解決方案需求增加;藥店重要性提升;醫藥企業與醫生之間的溝通方式和關系發生變化。這些趨勢已經開始對行業走向產生深遠影響,而且不太可能隨著疫情的消退而消失。因此醫藥公司亟需變革和創新來應對市場進入模式變化。

數字化平臺使用量大增是此次疫情的一大重要特征,互聯網醫院和在線藥店在藥品配送方面扮演了重要角色(今年年初通過互聯網平臺開具的處方量增長了10 倍)3。在疫情高峰期,國家衛健委屬管醫院的在線訪問量激增了17倍。地方政府也加大了數字技術的使用力度:8個省級行政單位針對互聯網醫療實施了線上基本醫療保險結算計劃。此外,政府也加大了網絡教育和指引力度,例如,向病人著重介紹從哪里可以獲得醫療服務。

醫藥公司和醫療科技企業兩端都在努力改善數字化醫療環境??鐕t藥公司在疫情期間推出新產品時,還大力部署了虛擬支持資源。本土醫療科技企業也針對疫情期間的需求調整了各自的服務。百度“問醫生”手機應用免費對外開放,京東健康也面向全球全天候提供免費問診。阿里健康同樣面向國內外推出免費在線問診服務,還提供某些慢性病藥物的送貨上門服務。騰訊推出“新冠肺炎疫情服務平臺”,與諸多商業伙伴共同推出一體化防控解決方案。好大夫在線也與 21 萬名公立醫院醫生合作進行免費在線義診。

“就診人數在緩慢回升,目前我們大約恢復了30% 40 % 的接診能力。由于我們是新冠肺炎定點醫院,所以只能向其他患者開放一半的床位?!?/strong>

某三級醫院院長

疫情期間藥店成為重要的藥品供應商,在政策支持下(見下文),它們今后肩負的責任可能會越來越大。為了應對疫情,醫藥公司已經開始建設全渠道互動和分銷模式 —— 我們預計這種趨勢今后幾個月還將持續。

鑒于疫情期間的人際接觸受限,醫藥公司利用數字化和遠程工具幫助醫生獲得與產品和疾病相關的信息。微信、呼叫中心和遠程教育平臺發揮的作用越來越大。

  1. 臨床試驗項目和供應鏈中斷

即便是在疫情高峰期,藥品研發工作仍在繼續推進。1月和2月沒有出現審批延誤的現象,藥品監管審批通道仍然暢通(圖2)。國家藥監局第一季度共審批 164 種適應癥,去年同期為 141 種。這一趨勢表明國家藥監局繼續推動創新的決心。

但由于各地實施了嚴格的隔離措施,加之臨床醫生資源匱乏,導致臨床試驗被迫中斷。這主要發生在湖北。在疫情爆發前,湖北省會武漢接近一半的臨床試驗都是由跨國醫藥公司進行的。根據臨床科室主任提交的非正式報告,隨著疫情緩解,臨床試驗正在逐漸恢復。

目前跨國醫藥公司設廠的所有城市都已復產復工。然而,工廠是否滿負荷運轉仍未可知。此外,全球活性藥物成分供應鏈中斷也可能影響中國和海外藥企的生產??股?、糖尿病藥物、止痛藥和用于治療艾滋病的抗逆轉錄病毒藥物受到的影響可能尤為嚴重。由于生產能力受限,參與政府帶量采購的本土企業可能會面臨挑戰,并有可能影響全球供應鏈。此外,倉儲和配送方面也可能面臨嚴峻的挑戰,尤其是需要冷鏈物流的生物制品和檢測試劑盒。

5.政策演變
在疫情爆發前,中國醫療政策就已經發生了變化,疫情期間仍在繼續。今年 1 月,國家醫療保障局針對零售藥店的醫保處理方式發布新規。其

中包括雇傭職業藥師和設立醫保藥品專區的規定。4 月 7 日,上海市發布《關于完善重大疫情防控體制機制健全公共衛生應急管理體系的若干意見》(見邊欄)4 ,提出到2025年建立新型公共衛生應急管理體系,利用智能高效的公共衛生應急指揮信息框架和決策體系,為信息分析、聯防聯控和資源管理提供支持。在數字化方面,國家衛建委則發布了新冠肺炎線上診療的相關通知,旨在:

— 建設省級線上醫療服務平臺,做好新冠疫情防控管理工作;

— 集中整合和發布已經注冊審批的互聯網醫院和在線診療平臺;

— 在武漢和上海等地試點互聯網醫院醫保報銷。

上海計劃到 2025 年打造“全球公共衛生最安全城市”之一

上海市今年 4 月宣布全面提升應對重大疫情和公共衛生安全事件的能力,并在 2025 年成為全球公共衛生最安全城市之一。該項目的重點是加強預防措施,并將利用大數據、人工智能、云計算和區塊鏈提升疫情防控水平。

上海將建立公共衛生應急指揮信息系統和智慧決策平臺。這些措施將為決策者提供信息,助其協調醫療資源,加強各方溝通,組織應對疫情,及時預測趨勢。

上海還計劃建設公共衛生監測預警體系。在當地發熱和腸道門診完善監測哨點布局,在各級醫院和醫療機構間共享信息。上海還將投入資源,通過提高現場調查和治療水平,提升當地疾病防控服務。重點是形成由市級定點醫院和醫療機構、區級醫院和區域性醫療中心、社區衛生服務中心等構成的多層次應急醫療救治體系。

為了確保在遭遇新的疫情時能提供充足的醫療服務,上??赡軙Υ笮凸苍O施進行改造,以便隨時轉換成應急醫療設施。

展望未來

許多業內人士都預計,未來幾個月市場需求將迅速恢復,現在也的確出現了一些積極的復蘇跡象,例如3月處方量有所增加。然而,在疫情沖擊和公共資金壓力的雙重影響下,領先醫藥公司應認真思考疫情過后如何在中國(和全球)開展業務。當下的迫切問題涉及到業務延續性、支出限制和如何應對臨床試驗中斷。醫藥公司在評估未來幾個月和幾年在中國市場的發展時,還要考慮一些雖不緊迫但依然嚴峻的挑戰。針對新冠疫情帶來的五大議題,醫藥公司應該戰略聚焦以下領域:

1.探索公共醫保之外的其他途徑來應對醫療預算下降挑戰

我們預計,醫療預算下降的局面將持續一至兩年。為了應對這一局面,醫藥公司可通過對不同場景建模,來測算其對收入模型的影響。企業高管認為,帶量采購能對醫療預算壓力起到一定緩解作用,但其預算水平仍低于預期。這種預算壓力可能會加速疾病診斷相關分組(DRG)的推出。

由于預計自費和商業醫療保險的比例將會增加,醫藥公司應該在公共預算之外尋找其他資金來源。我們預計,商業醫療保險占醫療支出的比例將從2019年的7%增長到2025年的18%(圖3),預計的增長反映出,在更寬松的監管環境和稅收激勵下,政府的目標是未來5年商業醫保在醫療支出的占比增長4倍。今年1月份,銀保監會等13部門聯合發布《關于促進社會服務領域商業保險發展的意見》,鼓勵商業保險機構參與進來。技術顛覆也成為一項有利因素,它為消費者提供了教育資源和更多選擇。約有70家保險公司將新冠肺炎納入承保范圍。

2. 積極應對病人分流趨勢
醫藥公司可能需要調整運營模式,應對病人分流和加速推進的分級診療趨勢。隨著越來越多的病人前往基層醫院就診,企業可能也要重新思考如何參與資源分配,以及利用新的方法和技術與更廣泛的基層醫生互動?;ヂ摼W醫院的發展需要醫藥公司為此制訂專門的戰略、打造相應的能力、培育合作關系。通過這些措施,醫藥公司能加強相關方的參與,加大藥品供應并改善醫患體驗。

隨著藥店的作用越來越突出,醫藥公司應加強零售大客戶管理體系,包括針對分銷商和藥劑師的客戶管理,并提高商業運作能力。由于藥店處理的處方增多,醫藥公司應該提高對病患的疾病教育支持,并確保藥品能夠及時按需供應(見下文)。隨著市場結構的變化,醫藥公司可以通過現場和數字化渠道為專業醫務人員提供更多支持。

3.調整市場進入模式(Go-To-Market)

面對激烈的競爭,市場進入模式將成為醫藥公司實現差異化競爭的關鍵。其關鍵挑戰在于找到線下和線上活動的融合之道。疫情爆發前,絕大多數活動都在線下進行。在新常態下,企業應順應需求端的長期變化趨勢打通各服務渠道。從 2012年到2016年,在線問診量增長了49%,并可能在未來一段時期內加速增長。預計2025年的年度在線問診量(包括免費和收費)可能超過15億次。疫情過后,未來可能會有更多機會在線解決患者的醫療需求,并加強醫療教育和虛擬援助等服務。事實上,除了新冠肺炎外,地方政府可能希望數字化技術能發揮更大作用。上海和武漢等城市將10種慢性病的在線診療納入公共醫保覆蓋范圍。

醫藥公司在打造全渠道客戶解決方案時,需要首先評估一系列戰略因素,包括數字化預算和最高效的投資領域等。他們還應思考如何衡量數字化渠道的影響力,并在公司內外培養相關能力,比如大數據和高級分析能力。除了這些措施外,他們還應該在企業文化上整合變革所需因素,并確保數字化工具和流程與現有系統有效兼容。

大型醫藥公司目前都或多或少采取了數字化舉措。由于疫情期間線上活動熱度增加,促使某些企業將多達一半的銷售預算投入到這一領域。某公司的總經理透露,當該公司把所有銷售代表都轉移到數字化平臺后,“用兩個月干了兩年的事情”。數字化趨勢的加速推進也在影響企業的長期規劃。疫情暴發后,超過70%的受訪企業正考慮將傳統銷售模式與數字化解決方案結合起來,表明它們在擁抱數字化的同時,認為面對面溝通仍將在社會恢復常態后扮演重要角色(圖 4)。

有鑒于此,企業應該明確在線互動戰略,在技術上加倍投入。數字化“聲音份額”(Share of Voice)將成為重要差異化來源,企業將逐步增加在全渠道客戶互動方面的投資,在內容、響應能力、渠道、信息傳遞、趣味性和建議質量方面展開競爭。這不僅對客戶有利,還有助于促進醫患互動。

最后,雖然過去幾個月的新藥推出速度大幅放緩,但創新勢頭不減。國家藥監局批準了大量新藥上市,并積極探索通過真實世界證據(Real World Evidence,簡稱RWE)來支持藥品審批,顯示出其對創新的支持力度。

4. 應對臨床試驗中斷風險

隨著疫情緩解,臨床試驗活動正逐步恢復,企業也開始重新關注風險規避和管理策略。技術將成為推動虛擬臨床試驗、數字化監測和物流的關鍵工具。與此同時,醫藥公司可能會對臨床試驗中心重新進行戰略性選址,有可能規劃增加臨床試驗中心的數量。在允許自我管理藥品的情況下,可以考慮聘用經過認證的冷鏈物流公司直接將藥品送到患者家中。

企業在制定未來愿景規劃時應該將新冠疫情這類“黑天鵝”事件納入考慮,重視對小概率事件的應急規劃。企業應當根據各種情形制定相應策略,通過與監管機構的密切合作來引導數據管理、評估試驗結果、減輕可能出現的負面影響。

5. 建設性地參與政策制定

為了打造更強大的醫療生態系統,政府將繼續制定和完善現有醫療政策。醫藥公司可以積極參與,加深對市場準入、創新、保險和技術等相關法規的理解。未來可能出臺的政策包括,制定新的零售分銷標準(尤其針對藥店)以及鼓勵在線診療立法。政府可能會鼓勵商業醫療保險發展,推動臨床試驗中心建設和培養數據管理能力。為了支持創新,國家藥監局可能會繼續探索新的審批流程。最后,政府有可能在全國建立關鍵醫療物資的戰略儲備,從而在短期內提振醫療生產活動。

隨著這些政策的推進,老牌醫藥公司可能會考慮與政府接洽,并對戰略做出相應調整。從而深入理解并順應影響今后幾年業務發展的法規。

新冠疫情這一“黑天鵝”事件為中國醫藥行業帶來了重大短期挑戰的同時,還有可能徹底改變醫療行業面貌。好在市場基本面依然強勁,在近期一系列事件的綜合影響下,中國有可能加大對醫療行業的投入,這也將為制藥行業今后的發展提供增長動力。隨著中國率先走出疫情危機,而世界其他地區仍面臨嚴峻挑戰,中國市場可能在這一特殊時期更具吸引力。

現在不是質疑投資戰略的時候。相反,醫藥公司應該利用新冠疫情的經驗加速投資前景廣闊的領域(如數字化和零售),并加強與關鍵決策者的互動。當經濟增長和預算壓力逐步緩解時,提前布局的醫藥公司就能實現迅猛發展。與此同時,企業必須關注難以規避的風險,還要考慮市場基本面的彈性。隨著疫情壓力逐漸緩解,還應與時俱進調整計劃,把資源投入到關鍵戰略領域,避免錯失良機。能夠成功把握形勢變化并充分挖掘數字化潛力的企業,最有可能在未來幾個月乃至幾年里蓬勃發展。

特此感謝中國領先的醫療資訊平臺醫學界,幫助我們針對此項研究設計并進行了中國醫生問卷調查。

Franck Le Deu(樂誠鐸)是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;
周高波是麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;
周希是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;
陳思哲是麥肯錫麥肯錫項目經理,常駐上海分公司。

作者謹在此感謝以下同事:梁耀月、徐穎玥、張啟暉和Glenn Leibowitz(王磊智),他們對本文的研究和成稿亦有貢獻。

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疫情如何重塑中國醫療技術企業 http://www.856938.tw/%e7%96%ab%e6%83%85%e5%a6%82%e4%bd%95%e9%87%8d%e5%a1%91%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%8c%bb%e7%96%97%e6%8a%80%e6%9c%af%e4%bc%81%e4%b8%9a/ Mon, 25 May 2020 03:05:24 +0000 http://www.856938.tw/?p=13869 作者:Franck Le Deu(樂誠鐸)、Florian Then(唐華) 、吳永現和陳思哲

新冠疫情加快了中國醫的深型,新的商模式呼之欲出。

新冠疫情席卷全球,鮮有行業能獨善其身。在中國,隨著醫療技術行業逐步走出危機,行業領導者們也開始運籌帷幄,迎接即將重塑整個行業的轉型趨勢。

本文基于麥肯錫在全球醫療技術市場上長期積累的經驗,結合與企業高管展開的一系列深入對話,以及對23名中國頂尖醫療技術公司的總經理進行的問卷調查【1】。

盡管疫情來襲,對醫療技術公司而言,中國市場仍極富吸引力,其增長前景也令他們充滿信心。不過,很多公司既有的經營模式發生了深刻變化,甚至可能是徹底改變。下文列舉了一系列業界應引起關注的關鍵變化,并提出了應對建議,以供業界參考。

 

不同以

新冠疫情無疑是一場人道主義考驗,與此同時,它也對全球經濟形成日益顯著的影響。許多專家稱,全球經濟已然步入衰退,多國政策制定者正紛紛出臺相關舉措來幫助行業紓困,穩定就業市場。

中國作為全球最大的商品出口國,雖已取得抗“疫”的階段性勝利,但經濟依然受到沖擊。不少分析師指出,隨著中國逐步走出疫情,今年GDP增速預期將維持在1.0%~2.3%之間,而2019年為6%【2】。

財政緊縮無疑將影響醫療支出。絕大多數中國醫療技術公司總經理向我們表示,預計醫療預算會在近期呈下降趨勢,而醫療產品面臨的價格壓力可能會產生直接的連鎖反應。

醫療服務提供商也同意上述看法。在我們調研的醫院中,多數都認為今年的采購預算將會減少,甚至有傳聞稱,2020年大型醫療設備采購計劃將會凍結。醫生也表示,今年高值醫用耗材的使用將面臨許多不利影響。

新冠疫情為眾多醫療技術公司帶來了不盡相同的影響。一方面,CT和超聲設備、呼吸機、體外膜肺氧合(Extracorporal Membrane Oxygenation,簡稱ECMO)設備,以及核酸檢測試劑盒等相關產品需求持續走高,相關制造商獲利豐厚。

另一方面,擇期手術的驟減也對許多其他領域帶來了沖擊。我們采訪的總經理稱,干預性設備的需求在第一季度萎縮了40%~80%。雖然擇期手術有望逐步恢復,但醫院和醫生的接診能力有限,疫情期間的損失較難彌補。即便是大批量生產醫用耗材的公司,2020年的產品銷量也可能萎縮20%左右。

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應對

中國在收緊醫療預算的同時,也在積極調整醫療支出的重點。例如,為應對疫情,中國正在考慮增建醫療基礎設施,因為基礎設施是遏制傳染病暴發的第一道防線。此外,住院治療也有望成為投資重點。

換言之,不僅預算資金會減少,預算分配的重點也會有所調整。這將帶來多方面的影響。比如,特定醫療設備的需求將會上升,而已上市的醫用耗材則會快速降價。數據連接也將成為重點投資方向,它是建設流行病預警系統、對醫療數據進行實時可視化處理的關鍵。

在對這些影響進行深入分析后,麥肯錫認為,現有的四大政策性趨勢可能會因新冠疫情的暴發而加速推進:

1.量采

2019年末,帶量采購迅速成為中國醫療技術領軍企業的關注重點。在2020 年 1 月,帶量采購的規模和影響令許多企業對現有商業模式的可持續性產生了困惑。目前,9個地區已開始在省級和市級試點醫用耗材帶量采購,還有16個地區正在推進或已宣布這種新的招標方式。

帶量采購讓諸多藥品實現了大降價。許多品類的降幅都在30%~50%之間,個別甚至高達80%。覆蓋的產品范圍很廣,如矯形外科植入物和心血管支架等高值醫用耗材,以及輸液器和血管內導管等批量生產耗材等。

新冠疫情暴發后,舉國上下齊心協力抗擊疫情醫療系統工作重點發生了很大改變。醫療技術在患者的臨床管理中扮演著至關重要的角色,這就意味制造商必須生產出高質量產品,供應鏈也必須提升韌性,保證產品的及時交付。

有觀察人士曾認為,疫情會導致中國政府放緩推進帶量采購計劃。但最新進展卻與預期結果截然相反:帶量采購將在全國進一步推行,覆蓋的產品范圍也將進一步擴大。

2020年3月5日,中共中央國務院印發了《關于深化醫療保障制度改革的意見》,推動帶量采購的全面實施。3月18日,國家醫療保障局宣布,鼓勵在省級層面探索適合高值醫用耗材的集中帶量采購辦法。

在受訪的醫療技術領軍企業中,約80%都認為,帶量采購的范圍將會擴大(見圖1)。雖然多數人都認為,帶量采購將會恢復之前的推進速度,但有證據表明,在政府進一步堅定降低藥品價格的決心下,該政策今后可能會加速落實。

2級診療

在分級診療制度上,中國政府做過很多探索,但收效甚微。當前,仍有一半以上的病人會前往大型三級醫院就診。數據顯示,三級醫院的病床使用率始終保持在90%以上,而一級醫院卻長期低于60%。

在疫情暴發、出行限制和醫療資源再分配等因素的共同作用下,患者不得不選擇就近的基層醫療衛生機構就診。由于不同城市之間實施了出行限制,患者無法再像以前那樣前往大城市的頂級醫院就診。

患者相信頂級醫院的醫療資源一定優于其他醫院。雖說這一觀念很難在短期內改變,但我們有理由相信,分級診療的分水嶺已經到來。

首先,有證據表明,基層醫院于今年3月恢復正常接診的速度要快于大型醫院。部分原因可能是三級醫院在新冠疫情的應對上消耗了較多資源。比如,援助湖北省的4萬多名醫務人員大多來自三級醫院,因此三級醫院的復工會相對較慢。另外,部分新冠感染疑似及確診病例還在三級醫院治療與隔離。

有關人士認為,將三級醫院作為初級診療渠道的前沿陣地其實存在局限性,甚至暗含風險。因為這會導致流行病暴發期間醫療資源的擠兌,甚至還會引發院內感染。政府正鼓勵患者到社區醫療中心(CHC)就診。比如,上海即將建立180多家發熱門診,北京也要求二級和三級醫院實施預約就診(急診除外)??偟膩碚f,政府很可能會借此次疫情加大分級診療力度,并建立更完善的機制以推動其進一步落地。與此同時,醫療服務行業也在逐漸向線上發展。在線問診和互聯網醫院等數字化平臺在疫情期間得到了大力推廣,之后的建設力度也會進一步加大。

  1. 本土化

醫療產品高度依賴全球供應鏈,這一情況因新冠疫情的暴發而加劇。許多觀察人士認為,缺乏本土ECMO制造商可能會引發供應端的挑戰,因此,政府已將開發完善的本土醫療技術供應鏈視為重點之一。

中國可能會加大鼓勵醫療產品的本土化制造。本土企業必將獲益,跨國公司也有望因此受益,加速在中國境內進行本土化生產進程。

過去,外資企業將生產線轉移到中國后,還需要再等幾年才能注冊新產品。國家藥監局出臺的一項監管草案大大加快了審批流程:已獲進口醫療器械注冊證的第二類、第三類醫療器械/體外診斷試劑的進口醫療器械注冊人可通過其在中國境內的控股子公司等關聯企業就同一產品提交境內醫療器械注冊申請。藥監局允許境內注冊人在提交注冊申報資料時,部分申請材料可以提交進口醫療器械的原注冊申報資料,從而大幅縮短重新注冊此類產品的時間[3]。

在此前的公開招標等流程中,一種頗為常見的做法是,優先為本地制造的產品提供市場準入許可。在具有戰略意義的產品上,此類規定可能會變得更加嚴格。

當然,許多國家和地區都面臨著相似挑戰,由于防護服和呼吸機等醫療產品對全球供應鏈的高度依賴,把各國醫療體系打了個措手不及。這也可以解釋為什么各國各地區都在主張實現關鍵醫療產品的本土化生產。如果這種情況持續下去,某些醫療技術產品的“去全球化”也不是沒有可能。

在中國開展業務的醫療技術領軍企業認為,本土化生產進程會因新冠疫情而加速推進,在爭奪中國市場的過程中也將發揮日益重要的作用。此外,通過研發或合作進行的本土化創新也將開辟服務本土市場的新途徑(見圖2)。

4數字化醫

在線問診和網上預約在中國已逐步普及,此次疫情令數字化平臺更加深入人心。國家衛健委屬管醫院【4】的在線訪問量在疫情高峰期激增了17倍。上海在疫情期間上線了11家互聯網醫院,均隸屬線下公立醫院。僅在過去兩個月,這些互聯網醫院的總訪問量就已達到1.4萬次,開具的處方超過4300份。地方政府也加大了數字技術的使用力度:8個省級行政單位【5】針對互聯網醫療實施了線上基本醫療保險結算計劃。

互聯網醫院目前僅用于復診?;颊弑仨毾刃星巴t院進行初診才能獲得處方。初診完成后,病人可就自己的癥狀進行在線復診,并繼續按方開藥?;颊哌€可在線獲取實驗室化驗轉診單,然后去線下醫院檢查。國家發改委和國家網信辦印發的最新文件【6】鼓勵探索推進互聯網醫療醫保首診制,進一步加快了互聯網醫院的發展。

此外,數字化還將成為分級診療的推動因素?;颊邿o需去大醫院就診,而是可以前往就近的實驗室或影像中心做檢查,檢查結果將通過數字技術及時上傳至醫院進行診斷。這預示著中國可能即將開啟一段令人振奮的線上線下融合的醫療新時代。在這樣的大背景下,中國平安和丁香園等成熟的私有企業將有望成為公立醫院的數字化平臺合作伙伴,或是前臺供應商。

 

展望與建

目前診療需求已有回暖跡象,包括擇期手術量的增長等。多位受訪總經理預計,整體診療量將在未來數月恢復到正常水平。根據“醫學界”【7】的調查,3月的平均門診量較2月增長30%以上。某三級醫院的院長表示,該院的住院病床使用量已于3月底恢復至往常的一半左右。

即便如此,面對新冠疫情帶來的巨大沖擊,領軍企業仍需仔細思考,疫情過后應如何調整中國市場的經營模式。一方面,隨著帶量采購范圍的逐漸擴大,越來越多的病人轉向基層醫療機構和在線渠道,市場已高度成熟;國內競爭日益激烈,本土化發展刻不容緩。

另一方面,固有的商業模式仍在運行:銷售團隊和經銷商通過層層加價,抬高了藥品在醫院的銷售價格;大多數跨國公司的本地化舉措也仍在推進中。

在產品組合管理、商業模式創新以及新技能培養上,有一系列問題亟待解答。醫療技術領軍企業若能從戰略角度關注以下問題,便能駕馭未來趨勢:

組合

企業應以全新的視角審視產品組合,必要時可全盤調整,最大程度緩解價格壓力。企業可能需要放棄某些已上市的產品和某些利潤不高的品類,或將其剝離給合同銷售組織(Contract Sales Organization,簡稱CSO,即外包銷售機構)等合作伙伴。此外,企業需要加大創新力度,大膽制定本土化決策,建立生產基地或利用合同開發和制造組織(Contract Development and Manufacturing Organization,簡稱CDMO)來推進本土化進程。

向全渠道模

疫情暴發后,企業迅速調整了商業模式,將業務團隊撤出醫院,同時將大量業務活動轉向線上。大型醫療技術公司目前都在加緊應對業務數字化挑戰。

雖然面對面銷售、線下營銷和大型醫院銷售等傳統觸點將逐漸恢復,但數字化的重要性只會提升。新冠疫情無疑刺激了創新,而由此帶來的變化也將長期存在。疫情暴發后,超過70%的受訪企業正考慮將傳統銷售模式與數字化解決方案結合起來(見圖3)。

企業還應考慮加大數字化投資力度,明確與各利益相關方如何開展在線互動。數字化“聲音份額”(Share of Voice)將成為重要差異化來源,也是全渠道客戶互動模式中競爭日益激烈的一大領域。

改革傳統

業內分銷商的利潤需求很大程度上造成了醫療成本的居高不下,因此國內政策多瞄準了這些分銷商。帶量采購擠壓了利潤空間,而疫情將可能徹底改變這種商業模式。

隨著更多的企業加大直銷份額,彌補萎縮的利潤,分銷商網絡或將逐步瓦解。隨著價格壓力不斷攀升,逐步擠壓利潤空間,這種結構性變化很可能會加速推進。

回頭來看,新冠疫情很可能成為中國從“分銷模式”走向“直銷模式”的重要里程碑。在更成熟的“直銷模式”中,企業將全權負責業務活動,并通過多種渠道加以執行,分銷商的作用將像其他行業一樣逐漸轉變為物流提供商。

 

培養新能力投

隨著中國醫療體系的進一步數字化和數據導向,醫療技術公司也可以進一步探索新技術新能力。例如,大量臨床試驗受疫情影響而中斷,但新的技術將推動虛擬臨床試驗和數字化監測的落地。真實世界證據(Real World Evidence,簡稱RWE)和健康經濟學及成果研究(Health Economics and Outcomes Research,簡稱HEOR)等新能力,將成為企業體現產品價值、展示創新才能和證明價格合理性的必備要素。在國家藥監局持續探索新監管路徑的同時,這些能力將助力企業大幅縮短注冊時間,加快產品開發和審批速度。

新冠疫情給中國的醫療技術行業帶來了廣泛而持久的變化,在中國發生的行業變化也同樣有可能在全球出現。危機可能成為拉開企業差距的決定性因素。

盡管如此,我們調查釋放的信號依舊樂觀:所有受訪總經理都預計中國市場將繼續增長,集團高層也都將繼續投資開拓中國市場,且通常會“加倍下注”。新冠疫情改變了我們的生活和就醫方式,疫情之后,看到改變、順應改變,乘勢前行,才是面向未來的制勝之道。

 

[1]?調查3月中旬行,正疫情恢復初期。

[2] 分析來自瑞士行(UBS)、彭博社(Bloomberg)、巴克萊(Barclays)、德意志行(Deutsche Bank)、美美林(BAML)、世界行(World Bank3月的。

[3] 202035布的政策草案:《已獲進口醫器械注冊移中國境內企有關事公告(征求意稿)》。

[4]?由國家生健康委會直接管理的醫院,截至2018年共有44。

[5]?湖北、上海、北京、浙江、江、四川、黑江和廣。

[6]《關于推上云用數培育新經濟發施方案》,202047。

[7] 20204醫學界醫生行的調查。

 

作者

Franck Le Deu樂誠鐸)是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

Florian Then(唐是麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;

吳永是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐北京分公司;

思哲是麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司。

 

作者在此感分享洞23名中國醫公司總經理,以及麥肯同事Yvonne Xu、Jennifer LiangJason Zhang,他們對本文的撰寫、研究和布做出了。

 

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快進中國:新冠疫情如何加快五大經濟趨勢 http://www.856938.tw/%e5%bf%ab%e8%bf%9b%e4%b8%ad%e5%9b%bd%ef%bc%9a%e6%96%b0%e5%86%a0%e7%96%ab%e6%83%85%e5%a6%82%e4%bd%95%e5%8a%a0%e5%bf%ab%e4%ba%94%e5%a4%a7%e7%bb%8f%e6%b5%8e%e8%b6%8b%e5%8a%bf/ Thu, 21 May 2020 09:29:24 +0000 http://www.856938.tw/?p=13858 作者:梁敦臨(Nick Leung)、倪以理(Joe Ngai)、成政珉(Jeongmin Seong)、華強森(Jonathan Woetzel)

幾個月以來,新冠疫情肆虐全球,在迫使全人類聯合抗疫的同時,也暴露出人類社會的脆弱性。中國最先受到疫情的沖擊,在疫后經濟恢復和應對疫情帶來的社會性變革方面同樣走在了世界前列。中國正在有條不紊地穩定國內經濟。盡管政府統計數據顯示,第一季度國內生產總值同比下降6.8%,但我們的模擬分析顯示,中國經濟可能已經在第一季度觸底1。

隨著復產復工的有序推進,影響中國經濟的幾大趨勢也正浮出水面。新冠疫情加快了業已存在的趨勢,令未來之路更加清晰。本報告將探討中國經濟因新冠疫情而加速到來的五大趨勢(圖 1)。

快進趨勢一:數字化

新冠疫情不僅加快了B2C行業的數字化進程,那些數字化程度向來較低的行業也在加速數字化步伐,例如傳統上需要線下互動的行業和B2B行業。

在新冠疫情爆發前,中國已經是消費領域的數字化領導者 —— 約占全球電子商務交易額的45%,移動支付滲透率比美國高出三倍。而今,新冠疫情加快了中國消費者和企業的數字技術采用率。根據我們在移動端對中國消費者進行的調查,約有55%的受訪者表示在疫情高峰期過后會繼續在線購買更多生活用品。在耐克(Nike)APP推出居家健身功能后,其一季度在中國的數字化銷售額同比增長30%。而在線上房產平臺貝殼的虛擬現實展廳中,今年2月房屋帶看量幾乎較上月增長35 倍。

工作方式也發生了巨大變化:企業溝通平臺釘釘的月活用戶數一個季度翻了一倍多,達到1.77億。受醫保報銷政策變化影響,以及醫藥銷售代理與醫生之間的虛擬互動增加,醫療健康領域的數字化互動也在加速,在線問診量快速增長。而這一切的變化都發生在 5G 廣泛部署之際,這項技術有望進一步促進數字化工具的廣泛應用。

 

快進趨勢二:全球依存度降低

在地緣政治和經濟因素的共同作用下,中國與世界的聯系已經悄然發生變化,而新冠疫情似乎加快了這一趨勢。

在新冠疫情爆發前,中國經濟對世界的相對依存度已經在降低:內需成為拉動中國經濟增長的主要動力,國內供應鏈也日趨成熟、本地化程度加深,中國的創新能力也在加強。此外,由于中美貿易摩擦帶來的風險和不確定性,在2019年多家機構進行的調查中,約有30%至50%的受訪企業考慮調整供應鏈戰略,包括尋找替代采購來源或將生產轉移到其他國家和地區。新冠疫情下,,一些國家存在將本國關鍵領域企業遷出中國的呼聲,并出臺了配套的財政支持政策。在中國美國商會(AmCham China)調查的企業中,有20%認為新冠疫情可能加速“脫鉤”。歐盟商會(European Union Chamber of Commerce)2月發表的一篇論文顯示,實現投資多元化已成為許多在華歐洲企業的首要議程。此外全球貿易和投資大幅放緩,人員流動嚴重受限。

盡管存在這些趨勢,但整體情況還需要考慮多方面的綜合因素。鑒于中國市場的規模和增長潛力,通過投資供應鏈和創新來服務中國市場對跨國企業來說依然十分重要。中國仍需借助外部技術投資來保持經濟增長。而各方未來數月乃至數年做出的決策將成為影響中國與世界關系的重要變量。

 

快進趨勢三:競爭加劇

中國頂尖企業在利潤和投資回報方面占據了很大的優勢,但激烈的競爭會威脅它們的既有地位。新冠疫情將加劇競爭態勢,給在華企業帶來更大風險的同時或也將帶來更高回報。

根據我們對全球營收最高的5000家企業的分析,在中國,排名前1/10的頭部企業獲得了90%的總經濟利潤;而在世界其他地區,這一比例約為70%。許多頭部企業已經實現了數字化和高度敏捷化,這些優勢幫助他們有效應對疫情。例如,阿里巴巴的盒馬鮮生超市克服了供應鏈制約,有效滿足了短期在線水果訂單驟增的需求。富士康憑借自身的敏捷性,轉產口罩生產,給予員工更好的防護,并且搶在競爭對手之前率先復工復產。熱門短視頻平臺抖音則在疫情高峰期宣布招聘一萬名新員工。與之形成鮮明對比的,是以中小企業為代表的弱勢企業。他們的敏捷性和數字化程度都不夠,因此面臨現金流不足、甚至被迫裁員和破產的危險。

 

快進趨勢四:消費者日漸成熟

在新冠疫情爆發前,生活富裕的中國年輕一代從未經歷過國內經濟下滑。這場疫情迫使他們更加認真地反思自己的支出和儲蓄習慣,在購物時也比以前更加注意權衡。

二十多及三十多歲的消費者向來是中國消費增長的引擎,但他們的消費態度在新冠疫情爆發后發生了顯著變化。一項調查顯示,42%的年輕消費者因為疫情而加強了儲蓄意愿。消費貸款也有所減少,還有4/5的中國消費者計劃在疫情后購買更多保險產品。儲蓄額已經大幅增長 —— 中國家庭存款余額在第一季度增長 8%,達到87.8萬億元人民幣。與此同時,41% 的消費者計劃通過理財、投資和共同基金增加收入來源。

疫情還影響了消費者的購物偏好,他們轉而尋找品質更好、更健康的商品:在我們針對后疫情時代中國消費者行為的調查中,超過70%的受訪者將投入更多時間和金錢購買安全、環保的產品,還有 3/4 的受訪者希望在疫情結束后改善飲食健康。

 

快進趨勢五:私營企業和社會組織嶄露頭角

在2003年“非典”疫情期間,政府和國企是經濟復蘇的推動者而今,私營企業和頂尖科技公司扮演了更加重要的角色,為社會經濟做出了更大貢獻;同時還涌現出一批頗具影響力的社會組織,為經濟復蘇組織捐贈了數百萬美元。政策層面的討論還表明,新冠疫情可能還會加速推進備受關注的土地、勞動力和資本市場結構化改革。

2003年“非典”爆發時,國企是中國經濟的主力,約占中國資產總額的55% 的和利潤總額的45%。但如今,私營企業卻為中國經濟貢獻了近2/3的增長和90%的新增就業,表明中國經濟力量分布發生了重大變化。新冠疫情發生后,政府與大型私營企業的合作起到了引領作用。例如,支付寶和微信支持上海政府通過健康二維碼“隨申碼”遏制病毒傳播。

這都凸顯出私營部門的崛起,表明它們有能力參與事關國計民生的重要活動,彰顯了政企合作的潛力。與此同時,包括比爾及梅琳達·蓋茨基金會(Bill & Melinda Gates Foundation)和萬科公益基金會在內的社會團體則組織捐款數百萬美元,助力經濟復蘇。我們預計,這樣的社會組織將在未來中國社會發展中發揮重要作用。

 

在本報告的剩余部分,我們將深入解讀中國經濟因新冠疫情而加速到來的五大趨勢。點擊此處下載全本報告PDF版。如欲閱讀英文原文,請點擊此處。

 

關于作者

梁敦臨(Nick Leung) 是麥肯錫全球資深董事合伙人,麥肯錫中國區董事長;倪以理(Joe Ngai)是麥肯錫全球資深董事合伙人,麥肯錫中國區總裁;成政珉(Jeongmin Seong)是麥肯錫全球董事合伙人, 麥肯錫全球研究院中國院長;華強森(Jonathan Woetzel)是麥肯錫全球資深董事合伙人,麥肯錫全球研究院聯席院長。

以下同事對本文的研究和成稿亦有貢獻,特此感謝:廖緒昌(Spencer Liu)、王雨涵(Rainy Wang) 和 王磊智(Glenn Leibowitz)。

 

 

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疫情之下:中國消費者的四大趨勢性變化 http://www.856938.tw/%e7%96%ab%e6%83%85%e4%b9%8b%e4%b8%8b%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%b6%88%e8%b4%b9%e8%80%85%e7%9a%84%e5%9b%9b%e5%a4%a7%e8%b6%8b%e5%8a%bf%e6%80%a7%e5%8f%98%e5%8c%96/ Wed, 20 May 2020 02:12:22 +0000 http://www.856938.tw/?p=13836 作者:沙莎,Daniel Zipser,黃昕,Dymfke Kuijpers,李智博和夏辰安

 

截止到2020510日,我們對超過1億多名中國購物者的銷售點數據分析顯示,四個關鍵趨勢在疫情過后或將持續。

中國新冠疫情防控成效顯著,經濟社會秩序正加快恢復,多個省份的經濟活動逐步回歸正常。復工復產取得重要進展,消費者也再度開啟消費。值得注意的是,本次疫情對人們的購物習慣產生了深遠影響,這對在中國乃至全球市場運營的品牌商都有著重大意義。

麥肯錫與中國移動支付行業領導者米雅科技合作,在其全量13+萬注冊商戶、5億多購物者及50+億筆消費數據上設立抽樣追蹤大數據分析引擎,此次抽樣定向追蹤分析3.1萬家商戶,涵蓋包括武漢和湖北在內的150多座城市的1億多名購物者。為盡可能反映最真實的情況,我們將數據更新到了5月10日?;谡鎸嵑A扛哳l消費數據的分析,我們揭示出了以下四大趨勢性轉變,盡管疫情高峰期的影響已消退,這些趨勢仍在持續。

趨勢一,線下購物正在緩慢恢復,可自由支配支出、晚間購物和疫情中心地區的支出恢復相對滯后

在疫情高峰期,線下消費跌落至正常水平的37%左右。三月的第一周,多個地方政府放寬了限制,允許商戶接待已禁足在家長達六周的消費者。至5月10日,商業活動已達到疫情前84%的水平,最近兩周受五一假期的推動,已恢復到疫情前105%的水平(見圖1)。

雖然線下消費正逐漸恢復,但差異明顯,其中自由支配支出的類別持續承受壓力。疫情期間,由于消費者囤積必需品且選擇在家下廚,超市、便利店和藥店的銷售額大幅攀升。但高峰過后的表現不一(見圖2)。在人們對藥品的需求以及就近購物的意愿推動下,超市銷量回落,便利店和藥店則繼續保持增長勢頭。疫情期間,食品餐飲、時裝店和百貨商場等可自由支配支出的類別受到沉重打擊,且恢復較慢。

縱觀所有類別,疫情暴發期的顯著趨勢是,非自由支配類別的客單價提升,反映出消費者避免外出購物的傾向,以及每次出門多買一些,減少出去購物的意愿。疫情期間,便利店的客單價提高了124%,疫情緩解后增長仍保持在22%。另一方面,百貨商場和時裝店等可自由支配支出類別的客單價下降了(見圖3)。疫情期間,百貨商場的客單價下滑了54%,近幾周也只是略有回升,相比疫情前下降約21%。同樣,這也許反映出人們不愿在人流密集的地方逗留太久。

疫情期間,除藥店外,所有類別的絕對客流量都呈現大幅下降(超市下降31%,時裝店下降88%),即使高峰過后仍低于正常水平。目前,超過95%的時裝店已恢復營業,但可自由支配支出類別的客流仍然比疫情前減少約20%。在非自由支配支出類別中,下降比例約為20-30%。

疫情對人們購物習慣的影響還體現在外出時間上(見圖4)。在正常時期,周末和晚上是中國消費者的購物高峰——周末客流量通常比工作日高出30%,晚間客流量則比白天高出50%。而在疫情高峰期,客流曲線更加平緩,周末客流僅比平日多10%,晚間高峰也只比白天高峰多15%。高峰期后購物規律與疫情高峰期相似。日交易量約從谷底反彈50%。

北京、上海和深圳等一線城市是中國最繁華的地方,通常人流較為密集,如今恢復比非一線城市要慢。一線城市大多數線下渠道的支出仍處低位,大約比疫情前低20%左右。疫情中心(湖北?。┏鞘械幕謴鸵脖容^滯后。但各渠道存在差異(見圖5)。

趨勢二,渠道向線上、線下便利店和藥店轉移

另一個趨勢是線上渠道的增長在不斷提速,原因包括疫情期間地方封鎖、商戶關閉以及消費者仍然不愿與銷售或服務人員接觸(見圖6)。食品雜貨類在高峰期的線上采購量激增,消費者對線上投入的時間和支出更多。在疫情高峰期,約有74%的消費者在線上購買了更多食品雜貨,而21%的消費者則增加了支出。中國消費者的網購頻率一直領先于其他國家和地區,包括韓國(頻率高51%)和印度(高40%)。最近幾周,中國線上活動有所放緩,但訪問量仍比疫情前高出15%。

現階段又逐漸出現另一趨勢,即便利店表現良好(這與高峰時一樣),在一線城市漲幅最大(見圖7)。一線城市便利店日消費額比疫情前(2019年12月)高出約21%。這大概還是因為人們對出行和人群聚集仍心存顧慮。

趨勢三,對健康和健身的重視將持續下去

疫情讓人們體會到了健康的重要性,購物行為反映了此種心態,且近幾周仍表現明顯。在恢復期,乳制品、蔬菜和雞蛋的需求量比疫情前高出25%~50%。超市和便利店的數據顯示,疫情期間及高峰后,除了生鮮食品,熱銷品還包括谷物、半成品、包裝食品和零食。近期隨著居家時間減少,這些產品的需求有所減弱,但仍高于疫情前水平。在一月和二月,消費者對超市和便利店渠道的化妝品購買需求有所下降,且品類恢復仍屬緩慢(見圖8)。

人們傾向于就近采購,同時也擴大了商品的選購范圍,往便利店的購物籃里放進更多的谷物和生鮮食品(見圖9)。如果這種趨勢持續下去,這些品類的供應商需要考慮廣覆蓋的分銷模式,以便讓單個便利店提供各個品類的產品,同時減少每個品類的品牌。

趨勢四,線下忠誠度受到沖擊,線上互動抵消部分影響

由于疫情期間對外出的限制,中國消費者更愿意嘗試新的商店和新的品牌。疫情高峰過后,約14%的人不打算重返以前常去的商店,約6%的人不打算換回以前選購的品牌(見圖10和11)。

為順應這些趨勢,服裝等受到重創的類別加強了數字化活動。例如,一家高端時裝零售商投資了天貓、商店應用和社交媒體等線上渠道。在3月,雖然其線下銷售額下降了約50%,但線上銷售額卻增長了60%。一家大型食品雜貨零售商送貨上門服務的需求劇增300%,現正大力發展其線上業務,力爭在2020年增長兩倍。

總而言之,我們追蹤至5月10日的銷售點數據表明,新冠疫情對中國消費者的購物習慣產生了深遠影響。這些趨勢帶來的啟示,可總結為四大戰略支柱:

1繼續保障客戶和員工的安全

新冠疫情可能會給消費者的心態和情緒帶來持續性影響。如果病毒在短期內無法徹底消除,公司應該重新制定規章和運營模式以適應新形勢的需要。例如應明確如果有人感染要采取什么行動。

2推動三重數字化轉型

疫情為企業的數字化轉型按下了“快進鍵”。我們建議企業可采用以下三種方式發力:

  • 實時數字化管理業務。銷售點數據顯示,疫情已對各地區、各渠道和各類別產生重大影響?,F在,企業運營節奏發生很大變化,要對更細碎的事項做決策,不確定性提高也加快了決策頻率。這些都需要數字化優先的方法和敏捷的組織能力。許多企業在疫情期間成立了“作戰室”,但獲得信息卻非常少。將來,實時庫存查看和跨區域部署戰略對運營至關重要。數據和分析將成為企業的重要工具。
  • 除了線上銷售,還要以端到端的數字化方式吸引客戶。中國消費者對全渠道體驗的需求日益加大,這意味著他們想要的不只是線上購物。一家高端服裝零售商已經部署了一系列解決方案,包括讓銷售人員使用微信群(在CRM系統支持下)聯系VIP客戶介紹個性化產品,與關鍵意見領袖(KOL)一同做社交媒體節目,以及加大內容營銷力度。最重要的是,企業必須為迎接全渠道時代的到來做足準備。這需要數字網絡架構,以及與之相匹配的專門運營設置、KPI、目標和關鍵成果(OKR)框架,以幫助組織定義目標和追蹤結果。
  • 商業模式轉型。為了提升運營效率和效果,企業應努力將技術融入到所有業務當中。零售商在疫情暴發之前就已紛紛部署數字化用例,包括無縫結賬、定價、促銷、組貨優化和后臺機器人流程自動化。但是,很少有零售商能實現全價值鏈的數字化。這通常出于幾種原因,其中包括未能自上而下明確責任和樹立目標、能力不足、部門之間相互隔絕、IT職能外包和系統老舊。新冠疫情凸顯了業務模式轉型的必要性,加強技術支持能力不但能幫助企業在這場大流行病的沖擊下維持運營,還能滿足客戶對安全性的要求。成功案例已表明:技術可以將銷售效率提高2%~5%,且可在危機期間推動銷售,占據或打破原有市場份額,這取決于企業的起點。

零售商需要開展三重數字化轉型,即人員(新能力和工作方式)、技術(模塊化核心技術和在全價值鏈上部署軟件即服務)和業務(向客戶交付價值)。

3與消費者重視健康和就近購物的發展趨勢步調一致

數據顯示,在疫情期間,人們對健康生活方式更為重視。同時,無論是從商店還是商品的角度看,人們都傾向于就近購物?,F金狀況良好的企業有機會順勢而為,通過并購和擴充人員到餐飲服務等相鄰領域,或收購可能陷入困境的小品牌。

4變革供應鏈,提高敏捷性和韌性

供應鏈在疫情期間成為關注點,我們預計它將繼續成為高管的重點議程之一。在疫情期間,無論是大量營運資金被困在庫存上,還是潛在的沖銷(或大幅折價出售),都可能是企業的隱患所在。由于全渠道加速推進成本過高,許多包裝消費品品牌和零售商面臨真正的挑戰:線上增長不等于利潤增長。企業接下來應當變革供應鏈,加快決策過程,讓決策更高效、更敏捷和更靈活。

以上戰略可為高管在制定方案時提供有益參考,這既能幫助企業增強韌性,又能為未來幾個月的“新常態”奠定基礎。零售商和消費品牌近幾個月都受到了沖擊,疫情之后,那些在上述四個方面堅決采取行動的企業將有望在同行中脫穎而出。

 

作者:

沙莎是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

Daniel Zipser是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐深圳分公司;

黃昕是麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;

Dymfke Kuijpers是全球資深董事合伙人,常駐新加坡分公司;

李智博負責麥肯錫大中華區消費品行業客戶發展中心,常駐上海分公司;

夏辰安是麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司。

 

作者謹在此感謝以下同事對于本報告的撰寫、研究和發布所做出的貢獻,他們是:蔡昊元、石云飛、劉高睿、謝夢竹、郭莉麗、卜燕楠,許昭慧、Glenn Leibowitz和林琳等。

 

關于米雅科技

米雅科技是中國移動支付行業領先者,其業務覆蓋國內近30個省180余座城市。在海量移動數據的基礎上,米雅科技還為零售商和品牌商提供以購物者為核心的智能營銷服務,如全域營銷、泛會員管理等,以其雄厚的數據資產和先進的AI引擎工具賦能商家。

 

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全價值鏈技能升級:中國消費品行業的制勝新法則 http://www.856938.tw/%e5%85%a8%e4%bb%b7%e5%80%bc%e9%93%be%e6%8a%80%e8%83%bd%e5%8d%87%e7%ba%a7%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%b6%88%e8%b4%b9%e5%93%81%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e7%9a%84%e5%88%b6%e8%83%9c%e6%96%b0%e6%b3%95%e5%88%99/ Thu, 14 May 2020 09:59:32 +0000 http://www.856938.tw/?p=13824 身處日新月異的市場環境,曾將消費品行業“推上神壇”的技能已難以為繼。公司必須未雨綢繆,及時做好轉型準備。

作者:Patrick Simon、Patrick Guggenberger、羅夢薇 (Mengwei Luo)

 

在不久的將來,勞動力市場或將面臨自工業革命以后的最大沖擊。在19世紀,機器僅用30年時間就取代了某些領域一半以上的勞動力,而這次沖擊的規??赡芨?。麥肯錫全球研究院(MGI)的研究顯示,到2030年,自動化和人工智能技術(AI)可能會在全球范圍內取代4~8億名工人。技術進步將催生新的工作,但這些工作將進一步提升對技能的要求。

不少行業早已覺察到技能不匹配的嚴重性。很多高管稱,由于大量稀缺人才正持續涌向蘋果和谷歌等科技巨頭,他們的公司正面臨數據科學家、軟件系統開發師、高級分析師等數字人才的短缺。

在消費品行業,技能短缺的問題則更為緊迫,其中部分原因是向數字渠道的轉型。阿里巴巴和亞馬遜等電商巨頭正以每年27%的速度迅猛增長。麥肯錫中國數字消費者趨勢報告顯示,2019年,中國線上零售交易額總量約為1.5萬億美元,占中國市場零售總額的1/4,不僅位列世界首位,更有望超過全球前十大市場的線上零售交易額總和。坐擁8.55億名數字消費者,且移動社交用戶群體最為活躍的中國市場,早已成為全球消費品及零售商競相搶占的目標之一。

目前大部分行業增長來自年輕的數字原生新創公司,而很多大型消費品公司剛剛才開啟人才和流程轉型,所以首要任務是厲兵秣馬,快速追趕,穩步邁入消費新時代。

 

職場新常態

雖說所有行業都會受到自動化和新技術的沖擊,但影響程度各不相同。毫無疑問,主要從事體力的勞動力將會面臨就業需求的顛覆性調整,甚至很多行業的前臺也無法完全幸免。到2030年,消費品行業將面臨技能需求上的巨大變化。

消費品行業中的很多職位都涉及體力勞動,比如與倉庫有關的工作。鑒于類似職位的自動化潛力較高,隨著技術的不斷進步,它們對身體技能的需求將逐步下降。同時,隨著數字化技術和在線渠道的不斷發展,掌握數字化專長、精通數據分析等技能的重要性將與日俱增。此外,也會有越來越多的工作需要社交能力、情感技能和更高層次的認知能力,如邏輯推理和創造力。

總而言之,消費品行業將出現以下三個重大變化:

部分崗位將大大減少。隨著自動化和人工智能技術的發展,企業對身體、手工技能,以及基本認知技能的需求將會大大減少。對消費品公司而言,辦公室文職人員、倉庫貨架員、叉車操作員等崗位將可能裁員。自動化不僅會對低技能勞動力帶來影響,收集、處理和可視化客戶數據相關工作也將出現重大轉變,因為這些工作的自動化潛力高達60%~70%。我們的預測顯示,到2030年,機器將取代中國1.5億個左右的職位,其中以倉庫貨架員和叉車操作員等職位受沖擊的程度最大。

技術發展將催生新工作。新工作的出現可能會抵消技術進步帶來的部分影響。消費者對產品需求的不斷增長可能會促進工作模式的創新,這一點在新興經濟體中尤為明顯。麥肯錫中國消費者報告顯示,盡管2019年的消費支出增速略低于2018年,但消費者的購買意愿仍舊強烈,尤其是愿意為強大價值主張的商品埋單。2019年,“雙11”交易額再次刷新紀錄,所有平臺的交易總額同比增長了31%,達580億美元,遠高于“網購星期一”和“黑色星期五”的線上交易額總和。由此可見,中國消費者的需求依然旺盛,仍是中國乃至世界經濟的增長引擎。我們預計,到2030年,中國將新增3.1-3.3億左右個職位,其中約有5千萬個職位來自全新的職業類別。包括銷售代表、經理、高管、工程師在內的高級職位數量將會增加。此外,當前消費品行業需求不高的部分崗位的需求可能會顯著提升,如數據科學家、軟件開發人員、人工智能專家和機器人維修與保養專家等。

多數工作性質或將改變。半自動化工作(機器與工人協作)將更加普遍。麥肯錫全球研究院的研究顯示,消費品行業至少有40%的任務可以被機器取代。屆時,自動化將處理大多數重復性工作,以便工人將節省的時間用于管理和排除自動化系統故障。

 

價值鏈技能要求一覽

技術進步帶來的職場新動向不會只發生在一個領域,相反,整個價值鏈都將受到影響。其中,不同部門面臨的影響將不盡相同:

市場營銷。雖說直覺和創造力仍會是市場營銷的重中之重,但大數據和預測性分析將一躍成為營銷決策的基礎。上述技術將幫助公司在最恰當的時機,針對不同細分客群推出量身定制的營銷手段。產品分類、差異化定價,以及促銷等關鍵決策將不再基于直覺或代表性消費者研究,而轉向基于數據分析。精通數據的營銷人員將與數據科學家和分析師一起,妥善管理全自動化的數據收集、集成與合并,利用數據分析結果完善營銷組合和預算分配。很多消費品公司都看到了數據分析的裨益。例如,在完成了向網格定價的轉型,并引入可自動執行多項規則以幫助公司制定、測試、執行和維護運營決策的軟件系統后,某領先雜貨零售商將年利潤率提高了約2%。

銷售。銷售人員仍將是企業競相追逐的人才。不過,他們也需要面向未來,提升自己的數據素養及分析能力,學會與機器協作。未來,許多日常銷售流程將被機器取代。人員部署、供應商條款制定等任務將受機器學習算法主導,銷售人員可通過機器生成的報告優化銷售行為、改善客戶關系。

研發。借助設備互聯與物聯網技術,消費者反饋流程的自動化將對產品研發與創新帶來與日俱增的影響。研發中的重復性任務,如研發協議和流程記錄等將被機器取代。人工智能和3D打印技術也將在產品設計與測試中得到大量運用。有鑒于此,研發部對具有高認知水平和高技術能力的人才需求將大大提升。比如,軟件工程師必須具備算法開發、數據庫管理,以及高級分析等專業技能。

供應鏈。從生產到倉庫管理再到物流,供應鏈運營將愈發傾向受過技術培訓的工程師和數據科學家,而非傳統的供應鏈人員。這些具備新技能的數字人才要懂得處理復雜數據,并會使用高級算法來識別和利用需求與供應模式。那些能將供應鏈和業務需求轉換成數字化項目,并驗證解決方案的人才價值將會與日俱增。盡管部分消費品公司開始逐步脫離對離岸工廠的依賴,使用近岸或在岸制造商,但這些舉動不太可能會推動制造業崗位的大規模復興。

采購。機器人驅動的采購算法能夠訪問全球銷售系統中的實時數據,并根據需求動態匹配最佳供應。采購專業人士需要熟練使用先進的數字采購解決方案,如在線拍賣和采購付款平臺等。

財務、法律及其他職能。麥肯錫全球研究院的研究顯示,約40%的財務相關的工作內容可完全自動化,17%可實現半自動化。在消費品行業,部分領先公司的財務部門已開始借助機器人流程自動化(Robotic Process Automation,RPA)技術來處理日常重復性工作。面向未來,財務人員需要具備學習新技術的意愿,并掌握超越傳統財務工作和流程設計的新技能,才能充分適應重復性工作的自動化趨勢。這一點也同樣適用于法律和人力等其他職能。

 

迎接新常態

面對不斷變化的職場動向,消費品公司需重新評估其人才策略,調整勞動力需求。麥肯錫認為,消費品公司應該采取三項具體舉措。

招聘并保留燈塔人才

麥肯錫最近對7個國家的3000多位商業領袖開展了一項研究,結果顯示,有五分之一的高管都認為他們及同事對新技術的了解還不夠充分。事實上,董事會、高管層以及所有核心職能部門及區域部門都需要深諳數字化、大數據和數據分析技術的領導來主導未來工作。

招聘人才可填補數字技能的鴻溝。某國際消費品公司聘請了一位科技公司的高管為獨立董事。此舉有力顯示了公司對數字化和技術的重視,由此吸引了更多專業人士,也為公司帶來了該高管的數字專長與深厚的業內人脈。

此外,人力部門需要制定創新策略,吸引頂尖數字人才。比如,他們可以通過開發者社區、技術人才聚會、技術會議和內部推薦等渠道來招募人才。

當然,招聘只是人力資源的一部分,留住人才也同樣重要。為了提升公司對技術人才的吸引力,公司應邀請他們參與戰略決策,明確其職業發展機會,并提供與科技公司相當的薪水、福利和激勵措施。

重新定義工作角色和要求

隨著自動化和人工智能技術的發展,公司需要重新定義職位的角色和要求,并調整對求職者資質及技能的評判標準。比如,員工具備快速掌握新興技術的能力將變得更加重要。唯有將才華橫溢的員工與先進的工具相結合,才將保證公司的持續成功。

公司高層也需要具備相應的技能。鑒于公司會不斷更新現有系統和工具,并在轉型的路上持續開發或收購新型智能解決方案,如大數據分析、新型支付解決方案及高端預測工具等,因此,高管至少需要對上述系統和工具有所認知,才能保證這些技術投資與公司的長期戰略保持一致。

技能再造

招募新員工不應是公司填補技能差距的唯一方式。鑒于自動化和人工智能技術的影響將深入到公司的每一個部門和級別,公司必須幫助員工掌握未來工作必備的技能。通過加深現有技能或是建立新技能,消費品公司不但可以提升員工留存率,留住他們的專長和實用經驗,還可以延續公司文化。

最有效的技能再造是在公司及員工間打造一種合作關系。公司應識別內部技能鴻溝,并與員工溝通分析結果,比如哪些工作將受到影響、在任員工需要學習哪些新技能等。隨后,推出新的內部培訓項目,或與培訓公司合作,幫助員工掌握這些技能。管理層可以考慮給參加培訓的員工提供轉崗和升職機會,甚至現金激勵。

 

對消費品公司而言,自動化和人工智能技術既是福音,又是挑戰,運營、組織結構以及人力都將倍受影響。公司必須厲兵秣馬,作好戰略規劃與能力建設,在全價值鏈上升級技能,才能制勝新時代。

 

Patrick Simon是麥肯錫全球董事合伙人,常駐慕尼黑分公司;

Patrick Guggenberger是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐維也納分公司;

羅夢薇 (Mengwei Luo) 是麥肯錫行業專家,常駐紐約分公司。

 

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登高望遠,與時間賽跑:前瞻團隊助您駕馭新冠危機 http://www.856938.tw/%e7%99%bb%e9%ab%98%e6%9c%9b%e8%bf%9c%ef%bc%8c%e4%b8%8e%e6%97%b6%e9%97%b4%e8%b5%9b%e8%b7%91%ef%bc%9a%e5%89%8d%e7%9e%bb%e5%9b%a2%e9%98%9f%e5%8a%a9%e6%82%a8%e9%a9%be%e9%a9%ad%e6%96%b0%e5%86%a0%e5%8d%b1/ Tue, 12 May 2020 07:24:17 +0000 http://www.856938.tw/?p=13813 Martin Hirt、Sven Smit、Chris Bradley、Robert Uhlaner、Mihir Mysore、Yuval Atsmon 和 Nicholas Northcote

疫情蔓延,經濟受挫——面對復雜形勢,您需要組建一支前瞻團隊。

新冠疫情正以驚人的速度席卷全球。身為企業掌舵人,您或許已經組建了一支危機響應團隊,正在竭盡所能保障員工安全,密切關注業務進展,積極應對各種不確定性——但這些恐怕還不夠。

新冠疫情可能引發二戰以來最大的經濟沖擊。而且它所沖擊的不僅是經濟本身,還有消費行為和商業模式,其挑戰將比我們慣常應對的高出幾個數量級。面對這種局面,您需要找到一種適用于當下極其不確定環境的運營模式。

公眾和員工大范圍的隔離給大多數企業造成了顯著的經濟影響。鑒于企業面臨的業務問題很可能迅速增多,為了搶占先機,您不妨考慮采取以下兩項措施:

  1. 組建前瞻團隊,為下一波沖擊做好準備。
  2. 運用五步行動框架,指導團隊就多個時間尺度開展工作。

前瞻團隊將跳出危機響應團隊專注于當下的工作方式,進行高屋建瓴的思考。其目標是幫助首席執行官培養模塊化和擴展性思維,這些是應對空前劇變的必備素質。因此,前瞻團隊需要制定一份《戰略危機行動計劃》(Strategic crisis-action plan),以指導和加速您的決策。

組建前瞻團隊

擅長處理危機的軍事組織通常會成立各種專業團隊,分別負責作戰、通信、情報收集等具體任務,同時也有一支前瞻團隊,以輔助決策者分析和處理復雜問題。

企業的前瞻團隊則負責收集情報,推演各種情景,在戰術和戰略層面制定各種選擇以及行動方針。前瞻團隊的任務與典型的戰略團隊不同,它必須針對各個時間尺度制定計劃(包括2 天、4 天、7 天;2 周、4 周;1 個季度、2 個季度;1 年、2 年;以及“新常態” ),讓您始終對新的問題保持警醒,并能根據當今高度不確定的情形制定必要決策。

前瞻團隊應向首席執行官和管理團隊匯報可能情景、推薦行動方案、判斷觸發點,以便于其制定正確的行動路線。為了執行這些決策,前瞻團隊還要與危機響應團隊或組織內的其他部門保持溝通。如需進一步明確相關信息,前瞻團隊將開展新一輪工作,通過收集更多信息來降低不確定性。

模塊化是前瞻團隊的重要特征,各個小組分別專注于某一時間尺度下的具體問題。隨著新問題涌現或者時間尺度擴大,您可能需要增設新的小組。由此,前瞻團隊能夠根據危機的嚴重程度進行靈活調整(見圖 1)。

雖然前瞻團隊的成員可能是從常規戰略團隊中抽調的,但其職責絕不限于常規的戰略職能。前瞻性意味著采取一整套針對性措施,包括組建 一支高潛力員工專職小組,并指定一名高管領導和對此負責,,這一設置將與首席執行官保持直接且緊密的聯系。

前瞻團隊的第一項任務,就是依據下文將具體闡述的五大框架制定一份《戰略危機行動計劃》。響應速度至關重要,坐等完美答案很可能適得其反——您需要積極應對不確定性,不能任其阻礙您的決策。因此,您的前瞻團隊需要盡快整合新的情報,持續更新和改進行動計劃。

將五步行動框架用于多種時間尺度

那么,讓企業渡過新冠危機并恢復元氣的最佳措施是什么?這要取決于企業所處的具體環境。對某些企業來說,最好的辦法也許是稍安勿躁、堅持到底;另一些企業也許要徹底重構其成本基礎和商業模式。

此外,今后評估最佳行動路線時,切忌沿用常規的戰略規劃流程,即完全忽視不確定性,或者將其歸為風險分析等次要工作。隨著疫情不斷發展,您不妨將《戰略風險行動計劃》作為下一階段響應措施的指南(見圖 2)。

制定這樣一份行動計劃,企業需要直面諸多不確定因素。前瞻團隊應將以下的五步行動框架融會貫通:

  1. 認清起點。
  2. 推演情景。
  3. 堅定立場和總體方向。
  4. 明確各種情景下最有力的行動方案與戰略舉措。
  5. 把握恰當時機,設置行動觸發點。

首先,速度至關重要。您的前瞻團隊必須快速行動,明天就要給出啟動計劃,然后快速迭代。如果遇到新的問題或機會,只要為前瞻團隊增設模塊即可。切莫放慢速度,因為接下來的數周或者數月將決定您的企業乃至您所在行業的未來。

1.認清起點

身處極其不確定的時期,企業首先應該明確自身基本狀況。您不妨將其想象為一次“系統還原”,還原點就是今年1 月份。您也許沒有時間列出詳細清單。那么不妨以現有戰略為錨點,系統評估這段時間發生的變化。

前瞻團隊主要應該評估三個方面:財務假設、現有項目和重大戰略選擇。首先,參考企業的三年計劃,對其中提出的財務假設進行分類,這有助于確定財務業績增長的根本因素。這些因素可分為三類:迄今仍然正確的、錯誤的和不確定的。如有可能,請快速進行一次敏感性分析(sensitivity analysis),評估哪些假設最為重要。

其次,前瞻團隊要列出正在進行中的大型項目,先從資本支出清單上的主要項目開始,依照上述三類對其進行整理。最后,列出支撐商業模式的重大戰略選擇(例如維持高溢價、持續投資實體網絡、比競爭對手搶先投資),同樣將其分為三類?,F在,啟動階段的情況已經明確,關鍵問題也已顯露。

2.推演情景

傳統的戰略規劃往往可能陷入兩種誤區:要么逃避現實(規劃時把不確定性排除在外),要么手足無措(一旦遭遇意外,就會失去行動能力)1?,F在,對于空前的不確定性,您只能選擇直接面對。情景推演是一種比較理想的應對方法,而麥肯錫全球新冠疫情發展情景模型或可作為初期參考(見圖 3)2。

我們選取與此次危機相關的兩大不確定因素:病毒傳播(以及衛生方面的應對措施)和經濟沖擊(以及公共政策的應對措施),并將其組合成各種可能的宏觀經濟情景。

情景推演的目的并非討論哪些情景更有可能,而是探索所有可能情況,做好萬全準備。推演失敗的原因往往在于忽視了最極端的可能,使得組織只關注基本情景的變化?;蛟S有些情景太糟糕,但這不是避而不談的理由。前瞻團隊應該至少推演 4 種情景。如果只有 3 種,決策者很容易將中間那種選擇默認為基本情景3。

接下來,前瞻團隊應該針對每種情景開展業績和戰略的壓力測試,也即通過模型推算相應情景下的業務成果。這是為了確定您的業務在哪方面風險最大、在哪方面最有韌性;并估算企業資本在最壞情景下的“凈空降幅”(差額)。然后,前瞻團隊應評估當前的戰略計劃在每種情景中的表現,以決定各個項目應該照常進行、加速推進還是停止。

情景推演的效果立竿見影。它有助于企業把不確定性限制在可控可測的范圍內,不至于問題出現時措手不及,它也有助于決策者區分哪些是真正未知的,哪些是真正重要的。您可以胸有成竹地果斷行動,同時創建一套清晰的結構來處理一系列可能的結果。這些舉措最終將幫助您捕捉到某種情景的先兆。

前瞻團隊必須思考多種情景,逐一制定具體的行動方案——這一點至關重要;其次,還應列出一組假設并提供給交付團隊。如果前瞻團隊認為企業需要在 GDP 下跌 8% 的假設情景下運營,那么構建金融投資組合的團隊就不能采用其他假設。

我們發現了一種很有用的方法:首先清晰認識企業面臨的主要威脅或機遇將如何演變(例如宏觀及行業趨勢、運營和監管政策);然后再思考這些威脅或機遇的演變將對企業業績產生何種影響。如此往復幾個回合,您就會更深刻地了解業務環境的未來變化趨勢。

前瞻團隊很適合為情景推演和決策過程提供必要參考,因為其職責原本就是為組織收集高質量信息。從企業身處的大環境收集高質量信息是一項耗時費力的工作,涉及到大量的甄別和判斷,這比單純分析社交媒體上的積極和消極看法復雜得多。

3.堅定立場和總體方向

前瞻團隊的主要職責之一是基于危機過后企業的狀況,確定應對未來形勢變化的最佳方式。雖然一些企業可能會進入漫長而艱難的重建階段,但另一些企業卻能在重大戰略行動和創新中抓住短期機會。其關鍵不在于制定詳細計劃,而在于確定總體方向——也即找到用于構建戰略應對措施的主題思維。在充滿不確定性的世界里,必須堅持一個最高目標。這種長遠眼光可以使不斷演變的應對措施在戰術上保持連貫,也有助于堅定您的決心。

面對新冠疫情這種級別的危機,企業的一個基礎認知是知道哪些已經永遠改變。這將幫助您避免“對沖策略”——對未來沒有明確的方向,就像抹花生醬那樣把資源分散投入各種機會。許多成功的企業都曾全心追求過某個愿景。舉例而言,在 20 世紀 80 年代,比爾·蓋茨并不知道哪一款操作系統會占據主導,但他確信,無論在哪種情景中,個人電腦都將成為劃時代的產品,而電腦也必將采用圖形用戶界面(GUI);他也明白,這場競爭的結局很可能是贏家通吃。因此,微軟公司下定決心贏得個人電腦操作系統的競爭。

完成情景推演后,您還要認真思考業務需求和商業模式遭遇的雙重沖擊將如何結束。您也許已經預見到了未來“新常態”的若干可能,在保持開放心態的同時,不妨思考一下未來發展的大致方向(見圖 4)。

新冠疫情帶來的挑戰無處不在,幾乎沒有哪家企業能夠出現在圖 4 的左下角。某些企業的當務之急是維持發展,因為它們需要以相似的方式恢復元氣,只是速度有所放緩(例如核心消費者電話服務、電力零售等不可或缺的訂購服務);一些企業面臨萎縮的需求環境,因此需要以業務重建為主(例如航空公司和郵輪公司);另一些企業的需求并未受到嚴重沖擊,但用戶行為卻發生了巨大變化,因此必須轉變商業模式;但也有一些企業和行業會發現自身處境與圖 4 坐標軸中的情況并無關系,因此必須打造全新的業務。

新冠疫情危機導致遠程商業模式發生了根本性轉變。短短幾天時間,人們紛紛轉而擁抱各種遠程學習、辦公、服務和消費技術。疫情之后,這一趨勢是會逐步消退,還是會形成一種新常態?您是否應該因此對數字化商業模式加速投資?您是否需要縮減旨在擴展線下觸角的資本投資計劃,專心保障托管虛擬業務所需的帶寬?鑒于當前快速變化的環境,您不應該把雞蛋都放到同一個籃子里,也不可孤注一擲。這一框架的關鍵目的就是幫助企業在確定具體項目之前,堅定主要的發展方向。

4.明確各種情景下最有力的行動方案與戰略舉措

在極端不確定的世界里,刻板的計劃很難長期有效。但如果靈活性太高,不僅成本高昂,而且很難取得成功。因此您需要考慮構建這樣一組戰略措施:單獨實施每一項措施的效果未必驚人;但結合起來,卻可以在所有可能情景中獲得較好的表現。

有一種經過實踐檢驗的方法是:每次只處理一種情景,如果您確信某種情景將會發生,就針對其制定一組最優措施。先列出現有項目(危機之前便已列入日程的項目),然后廣泛搜索機會和威脅,決定應該剔除哪些舊項目,增加哪些新項目。隨后再調查具體情景下的戰略,分析其主要的共性和差異。

有些項目在所有情景下都有意義,它就是您可以滿懷信心推進的項目。還有一些項目在某些情景下會帶來可觀回報,在另一些情景下卻會帶來傷害——這些項目干系重大,因此決策之前必須盡可能收集信息。如有可能,應該將其分解成多個小項目來逐步投資,以盡量降低在不確定環境中孤注一擲的風險。

還有一些舉措是為了確保日后擁有優先行動的權利——實物期權。當波動性很高時,期權的價值也會高得多,所以現在您應該盡可能地創造可選擇權。油氣勘探開發公司和電影制作公司都將此作為日常業務的一部分,如果您用心尋找,就會發現實物期權在業務中無處不在。最后,您不妨考慮采取一些措施來保護自己免受下跌影響。雖然風險無可避免,但建立安全網有助于企業保持合適的風險敞口,提供良好的上升空間,并對下跌提供保護。

實施這一框架之后,應該形成由幾十項戰略舉措組成的組合,包括從無悔之舉到徹底改變公司未來的破釜沉舟之策。確保每個方面的舉措都與組織內外的主要決策者及利益相關方完全契合。理想情況下,您可以通過“實戰演練”或研討會來實現這一點,這些方法可促使決策者考慮實施眼下看似不太可行的舉措。

5.把握恰當時機,設置行動觸發點

面對新冠疫情引發的不確定性,過于刻板的規劃會迅速過時。全球情勢瞬息萬變,根本無法預知接下來的情況。但您應努力成為最好的學習者(率先掌握環境的變化)和適應者(制定最佳決策并頻繁迭代)。您的目標并不是制定完美計劃:而是盡快駛入快車道。在高速變遷的時代,這一點尤為重要;因為再偉大的計劃也跟不上變化。

上文提到的絕大多數舉措都有特定的適用情景,但許多面臨沖擊的企業只有在情景明朗時才開始討論這些舉措。此外,在決策過程中很可能存在高度情緒化和“共識驅動”的問題,這就成為許多管理團隊推遲或放棄行動的根源。

為了避免這種問題,您必須確保為每一步行動設置一組清晰的觸發點,以便組織適時啟動該步驟的規劃和執行。觸發點(或稱引信)意味著在某個時候,某項行動的必要性有所增加,需要組建一個團隊來確保組織能夠快速行動。設置觸發條件(以及規劃和執行的啟動時機)是首席執行官與前瞻團隊共同的責任。

與時間賽跑

在當今時代,讓企業率先駛入快車道,比制定宏偉計劃更重要。以下三條建議可助您先人一步:

  • 把行動和措施轉化成《戰略危機行動計劃》,最好通過“實戰演練”進行協同和“決策準備”。
  • 針對計劃中的所有項目,倒推近期目標和決策點。這將使您保持頭腦清醒,實時指導企業的行動。
  • 創建一系列指標并匯總到“控制塔”,這個控制塔可作為預警系統,讓您了解哪種情景正在顯現。您不必探究不可知之事,只需要確保自己能夠率先了解情況并搶占先機。因此,您需要設立偵測信號的崗哨,制定靈活的計劃,時刻準備在觸發點到來時采取行動。

此外,與我們溝通的許多企業面臨著同一個問題:目前的預算方案已經走進死胡同,但又缺乏制定新預算的可靠方法。于是這些企業將被迫采用敏捷性更強的實時資源分配方法,這也許會成為它們季度沖刺的任務之一。這意味著企業不僅要分階段控制和發放資金,也要針對何時收回投資或進一步削減成本設置觸發點。您也許需要果斷消除戰略與財務職能之間長期存在的分歧。

這些任務非常繁雜,您不太可能每件事都親力親為。正因如此,哪怕危機響應團隊為了維持業務運轉已經忙得不可開交,您也應該再設立一個模塊化、可擴展的前瞻團隊,以便在整個危機期間輔助您的決策,為業務規劃的周期性迭代提供支持——無論問題多么嚴峻都應如此(見圖 5)。

面對極其不確定的環境,您必須迅速行動并且定期調整方案。完美主義不可取,一切應以速度為重,力爭搶占先機。您首先應接受這樣一個現實:第一次嘗試不可能 100% 正確,但今后的每一次迭代都會得到更好的答案。隨著時間推移,情景將不斷演變和刷新,會有更多信息浮出水面。有的計劃會被放棄;有的計劃會加速推進。您需要通過不斷改進方法來獲得更理想的答案。

當新冠危機的下一波浪潮襲來,前瞻團隊將幫助您登高望遠,最終贏得與時間的賽跑。危機遠未平息,如果您希望在下一階段搶占先機,現在就應該組建前瞻團隊。

 

  1. Hugh Courtney, Jane Kirkland和Patrick Viguerie, “Strategy under uncertainty”,《哈佛商業評論》, 1997 年 11-12 月, 第 66-81 頁, hbr.org。
  2. Kevin Buehler, Ezra Greenberg, Arvind Govindarajan, Martin Hirt, Susan Lund和Sven Smit, “Safeguarding our lives and our livelihoods: The imperative of our time”(《護生命、保生計:當今最緊迫的雙重任務》), 2020 年 3 月。
  3. 關于情景推演的更多信息參見Charles Roxburgh, “The use and abuse of scenarios”, 2009 年 11 月。

Martin Hirt 是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐臺北分公司;

Sven Smit 是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐阿姆斯特丹分公司;

Chris Bradley 是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐悉尼分公司;

Robert Uhlaner 是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐舊金山分公司;

Mihir Mysore 是麥肯錫全球董事合伙人,常駐休斯頓分公司;

Yuval Atsmon 是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐倫敦分公司;

Nicholas Northcote 是麥肯錫戰略和公司財務業務負責人,常駐布魯塞爾分公司。

 

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數字化轉型:助力發電企業解鎖潛在價值 http://www.856938.tw/%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e8%bd%ac%e5%9e%8b%ef%bc%9a%e5%8a%a9%e5%8a%9b%e5%8f%91%e7%94%b5%e4%bc%81%e4%b8%9a%e8%a7%a3%e9%94%81%e6%bd%9c%e5%9c%a8%e4%bb%b7%e5%80%bc/ Sat, 09 May 2020 15:25:48 +0000 http://www.856938.tw/?p=13790 麥肯錫長期服務于全球電力行業,目前已幫助300多家火電廠(國內近50家)實施了多種優化,包括配煤綜合效益提升、精益運營提效降本、數字化診斷和轉型等諸多項目。過往案例顯示,全面、徹底的數字化轉型,不但有助于傳統發電企業降本增效,更能提高其企業管理水平和行業競爭力。

 

當前,全球電力行業格局正經歷空前劇變:環保、碳排放和能源安全的壓力日益增大;可再生能源的供應愈發多樣、競爭逐漸激烈;儲能成本穩步下降,進一步加速了新能源的普及;微網系統和相關應用的成熟讓分布式發電得到越來越廣泛的推廣;智能大電網的建設也逐漸加快。新冠疫情暴發后,電力整體需求受企業停工影響而下滑,以歐洲為例,據麥肯錫估算,2020年歐洲全年用電量將比疫情前預測減少5%~10%。電力需求的下降將帶動電力批發價格的下滑,這勢必嚴重影響到傳統發電企業的短期現金流。面對這些壓力,曾經叱咤業界的傳統電力巨頭再也無法高枕無憂。但劇變之下,它們也迎來了深刻而徹底的轉型機遇。

 

放眼國內,火電行業面臨嚴峻的生存挑戰:電力政策對能耗和排放的要求愈發嚴格;小機組的政策性關停并轉逐漸加速;發電小時數常年處于低位;煤價、氣價、電價等外部因素的變化也進一步加劇了火電廠的經營壓力。從行業結構上看,中國承諾在2030年左右實現二氧化碳排放達到峰值,以逐步擺脫對化石能源的依賴。從技術結構上看,國家政策要求現役/新建電廠大幅降低每千瓦時的平均能耗;同時為加快清潔煤電體系的建設,全國所有具備改造條件的燃煤電廠須盡早實現超低排放。從市場情況來看,近年來某些地區的電煤價格穩步增長;同時,為了鼓勵工商業的發展和電力零售業的市場化,煤電、氣電標桿上網價格在一些地區亦有下降。近期形勢上,受新冠疫情的影響,全國電力需求在第一季度下降6.5%,負荷的整體下降,疊加火電發電優先級別低的特點,使傳統發電企業的利潤空間進一步壓縮。

 

雖然火電行業的發展勢頭整體趨緩,但近年來“新基建”和“特高壓”的推進,有望在短期內對火電建設起到一定帶動作用;同時,在未來相當長的一段時期內,火電企業的現有資產與新增投入仍然將為其持續創造價值。根據麥肯錫的預測,到2035年,全球將仍有超過35%的裝機容量為火電。從經營角度來看,雖然健康、可持續的成本結構日益受到發電企業的重視,但許多傳統電廠的整體運營仍有較大提升空間,以下為三項最主要的運營管理挑戰

 

01?端到端降本

目前,大多數火電企業都通過商務談判等手段在一定程度上降低了燃料采購價格,但仍然較難實現全面、系統的端到端降本。舉例而言,為了達成供電煤耗目標,生產部門會要求采購優質動力煤;而采購部門為了完成降本目標,則會尋求同煤種的更低價格。如此往復,便會影響煤質的穩定性,從而干擾生產目標的達成。

 

02?保持最佳設備運營水平

目前,利用小時數和負載偏低已經成為電力行業的新常態,而火電企業也很難在不同場景下始終如一地保持最佳設備運營水平。舉例而言,為了降本,機組交付驗收時往往只做標定煤種在80%~90%高負荷下的調試,而不做其它煤種或較低負荷下的調試。因此,火電企業缺乏機組在其它非標定高負荷工況下的參考參數以及調試經驗,無法有效應對當前新常態下的工況條件。

 

03?運用精益理念以及先進的管理方法

在日常的運行和維護中,發電企業往往會忽視精益理念以及先進的管理方法,從而錯失捕獲可觀收益的機會。例如有些火電廠為了節約成本,往往會選擇價格相對較低的外部維修團隊,從而導致維修停機時間延長。

 

近年來,全球電力行業開始大力投資數字化建設。2014年至今,全球數字電力基礎設施及軟件領域投資額的年均增速超過20%。許多全球領先的發電企業已通過成功的數字化轉型有效提高了自身競爭力,通過部署包括大數據、機器學習、增強現實等大數據工具,在運營、安全等方面獲得了顯著提升。數字化建設將催生敏捷而精悍的跨功能團隊,有效幫助發電企業在高度不確定的環境中靈活調整生產節奏;數字化建設還可以幫助能源企業重塑價值鏈,優化工作流程。同時在一些電廠資產即將退休之際,培養員工的優質技能。

 

麥肯錫曾幫助多家發電企業開展運營轉型和重工業數字化轉型,過往經驗表明,在行業競爭日益加劇的背景下,數字化轉型有助于發電企業實現卓越運營,搶占市場先機。轉型舉措主要包括以下三種:

 

1,實施端到端燃料綜合效益優化,并且利用高級分析和機器學習對價值鏈開展整體優化,包括從采購、物流、燃料庫存管理、發電生產、設備管理與維護到上網議價等各個環節。

 

2,通過數字工具有效提升設備效率,降低設備漏損。梳理各環節的關鍵價值漏損點,結合設備運行工況、管網狀態、工藝參數情況,全面導入并實施電廠能效提升杠桿;并利用資源配置及實施引擎系統,在電廠中加速推廣改善杠桿,從而有效降低能耗、節約成本。

 

3,通過優化管理體系提升運營穩定性、改善電廠安全。優化、精益管理機制,捕捉運營降本增效機會,針對權責配置、指標設計、目標設定、績效對話和結果運用等多個環節開展具體分析,以持續實現降本增效。

 

過往經驗顯示,綜合實施以下三大舉措的發電企業通??蓪⒕C合供電成本降低4%~8%。

 

舉措一:燃料綜合優化

 

燃料綜合優化囊括了整個價值鏈,包括從采購、物流、燃料庫存管理、發電生產、設備管理與維護到上網議價等各個環節的優化。面對復雜的輸入與輸出元素,可引入神經網絡算法對多元變量進行非線性優化,從而發現各元素間的重要關聯,以追求綜合效益的最大化。以煤電為例(見圖1),燃料的綜合優化有助于促使采購、煤場、生產運行各部門高度協同合作,有效監控和追蹤價值鏈各個環節的指標。

 

以麥肯錫服務過的一家國內領先電廠為例,其平均供電煤耗數據業內領先,但各機組的供電煤耗波動卻超過5%。通過原燃料綜合效益優化,該電廠實現了精益配煤摻燒:通過大數據模型并結合機組現狀,準確識別市場上適合該型鍋爐的煤炭組合的定價套利空間,從而實現買煤、驗煤、儲煤、摻配等四大環節的優化以及整體經濟效益的提升。

 

為保證系統有效運行,該電廠遵循端到端的改善思路,綜合調整了如下五個相關環節:

 

選煤:對煤源進行全面梳理和參數分析;明確設定選煤的約束條件;科學計算最佳配比。

 

配煤:由專門的機構及人員利用專業設備精細配煤;保證在各項指標實現均勻摻配。

 

用煤:設定明確清晰的摻配目標參數;預先檢驗,確保入爐煤符合要求;根據入爐煤的實際參數優化操作。

 

考核:設定明確的配煤考核指標;對燃燒效果進行持續檢測和分析。

 

激勵:將配煤摻燒效益與績效掛鉤;制定配煤摻燒的相應激勵制度。

 

該電廠用了3個月時間改進項目,總共識別出改進潛力近3億元人民幣,快速落袋年化收益近1億元人民幣。

 

 

舉措二:設備效率優化

 

火電企業利用機器學習等高級數據分析方法,通過對設備、操作各環節的關鍵參數進行高級分析和尋優,找到不同負荷區間的最佳操作參數搭配;并通過對配風量、噴嘴角度等細節參數的控制,盡可能優化能耗,實現不同負荷下的降本增效。數字工具和高級分析技術的引入可幫助企業了解能耗及效率變化的原因,相應制定有針對性的行動,并持續監控改進。

 

以一家歐洲領先的燃氣電廠為例,我們收集了該電廠一整年的生產數據,并對1600個變量進行了測試。結果顯示,常見因素(如單位產量、環境溫度、相對濕度和管道阻燃操作)的變化僅能解釋25%左右的耗熱變化,另外75%左右的變化則是由一系列容易被忽視的因素所致,包括冷卻塔設置點、入口氣體溫度和MVAr (兆伏安培活性)設置點等(見圖2)。這些發現以及后續的針對性改進,每年為該企業節省了約200萬歐元的運營成本。

 

在另一個案例中,國內某煤電企業發現鍋爐主蒸汽溫度變化浮動較大,造成了0.3%的燃料損失(見圖3)。麥肯錫專家通過分析傳感器收集到的數據,從中識別出若干項重要參數;并且開發了一個決策樹模型,用大量數據對此模型進行訓練,以提升其準確性;此外也應用了高級算法優化模型對溫差調整進行模擬,最終發現噴嘴的位置是決定溫度浮動的關鍵要素。這番努力為企業挽回了90%以上的經濟損失。

 

舉措三:建立以預防性策略為中心的管理體系

 

發電企業往往會在計劃停機方面投入大量精力,卻忽略了在日常運維中以精益理念降低風險、消除隱患、減少價值漏損的重要性,從而錯失捕獲可觀收益的機會。發電企業首先應當全面引入、梳理并建立以預防性策略為中心的管理體系,以提升關鍵設備的可靠性及產能,從而達到持續降本增效的目標;其次,發電企業還應深入分析故障原因,明確改善及維護策略,將計劃性的預防維護更普遍地應用于關鍵設備,并以最高效的方式管理維修工程,以加強維修項目的針對性,提高按時完成率和檢修質量管控的水平;最后,發電企業應當積極開展點檢、潤滑等自主維護,并動員一線員工保持設備狀況,及時發現異常,在提升可用性及安全的前提下,盡可能減小設備的總壽命成本,從而有效降低電廠的運營成本。

 

以最簡單的泵故障為例,發電企業可將大數據分析的結果導入模塊化分析工具,層層梳理問題,確定根本原因,形成最終改進方案(見圖4)。舉例而言,國內某熱電廠實施優化之前,其半年內的計劃及非計劃停機時間遠高于行業平均水平。不過,通過深入分解故障根本原因,建立預防性維護機制,提升內部與外部維修管理水平,該電廠得以有效減少停機次數與停機時間;并通過降低啟停成本來增加了年發電小時數,最終實現年均有效降本數千萬元人民幣。

除了提升燃料、設備和管理的表現,數字化轉型還可為發電企業帶來其他改善機會。

 

對發電企業而言,數字化轉型的影響將遠遠超出燃料、效率、管理和安全這幾個領域。一旦開展數字化運營,發電企業就能夠以高級分析技術來提高最低和最高負荷、優化匝道速率,從而提升電廠作業靈活性;同樣,發電企業也可以引入傳感器來持續監測排放水平,并通過自動控制技術調整催化劑輸入,從而提高環境合規性;由數字化技術支持的精益運營還可以幫助發電企業控制物流支出,優化水處理和空氣質量控制等(見圖5)。

此外,電力行業是一個涉及巨型復雜設備與龐大資產的行業,一場事故就可能是一場災難,因此安全理應是發電企業的重中之重。人們普遍認為,經驗不足以及過度疲勞是導致工傷的主要原因,但很多相對較不明顯的因素也可能誘發事故。發電企業若能采用高級分析技術對操作數據、安全記錄和外部來源進行分析,將有助于操作人員加深對風險的理解,有效識別導致風險升高的因素,準確預估風險影響,并根據預期影響對風險排序,從而為預防性規劃提供信息。

 

 

開始行動

 

數字工具和技術本身并不創造價值,它們只有緊密結合一線作業情況,才能形成有效的解決方案,因此數字化轉型絕不可閉門造車。只有充分考慮了現有流程、設備和員工能力的解決方案,才能推動真正有效的轉型變革,從根本上改變發電企業的運營模式,充分釋放數字技術的價值潛能。

 

具體而言,我們建議發電企業在轉型規劃階段關注以下問題:

 

1,端到端工作流。局部的數字化解決方案只是權宜之計,不會讓企業產生質的飛躍。每一個局部的數字化舉措都應該與整體的轉型規劃遙相呼應。

 

2,了解用戶需求。任何一個轉型舉措都應著眼于實際的工作目標。這就意味著要深入調研操作人員、維護計劃人員、采購人員、材料處理人員以及其他工作人員的崗位情況。只有切身理解各個崗位的職責,才能明確痛點,確定轉型計劃的優先任務。

 

3,將安全與可靠視為第一要務。發電企業應當確保模式的改變不會損害運營的可靠性,以避免危及員工與民眾的安全;另外,這種改變也不應侵蝕已經在企業內部確立的卓越文化。

 

4,貫徹敏捷開發。在安全可靠的前提下,發電企業應當盡快測試新想法和新技術,實現高頻迭代,而不是以傳統的瀑布式開發方法緩慢推進。

 

5,放眼未來。發電企業應當大膽開展早期測試,接受小范圍的失敗。不僅要考慮現有產品在當下產生何種影響,更要思考解決方案廣泛鋪開之后,整個企業的未來將發生何種變化。

 

 

結合發電企業轉型階段的需求,麥肯錫將轉型舉措整合為端到端的工具,其中主要包括:

 

1,原燃料綜合效益優化(Value-in-Use, VIU:通過綜合效益數學優化模型的建立,對煤電價值鏈上從采購、物流、燃料的庫存管理、發電生產、設備的管理和維護到上網議價的各個環節實現全面系統的端到端降本。

 

2,資源有效性12大工具(包括持有成本分析、能源流分析、負載曲線分析等):聚焦關鍵漏損點,結合各設備運行工況、管網狀態、工藝參數情況全面導入,實施電廠能效提升杠桿。

 

3,?組織管理優化工具:幫助發電企業優化權責配置、指標設計、目標設定、績效對話和結果運用等多個環節開展具體分析,以確定針對性的措施。在強化和健全端到端的業績指標體系的同時,通過強化業績對話、業績考核和績效管理,真正實現業績管理的有效閉環。

 

 

作者:

 

陳嘉文:麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司

汪小帆:麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司

許浩:麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司

Peter Safarik:麥肯錫全球董事合伙人,常駐芝加哥分公司

全亮:麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司

陳持平:麥肯錫資深專家,常駐北京分公司

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虛擬圓桌:中國消費品企業如何厲兵秣馬迎接“新常態” http://www.856938.tw/%e8%99%9a%e6%8b%9f%e5%9c%86%e6%a1%8c%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%b6%88%e8%b4%b9%e5%93%81%e4%bc%81%e4%b8%9a%e5%a6%82%e4%bd%95%e5%8e%89%e5%85%b5%e7%a7%a3%e9%a9%ac%e8%bf%8e%e6%8e%a5%e6%96%b0/ Sat, 09 May 2020 07:27:19 +0000 http://www.856938.tw/?p=13780 加快數字化、彈性工作制和創新營銷策略成為許多企業的組合拳。

管鳴宇、Felix Poh、Alex Sawaya、澤沛達(Daniel Zipser

隨著中國新冠肺炎疫情的緩解,每日新增確診病例降至幾十例左右,而世界其他國家和地區的確診病例數仍在以成千上萬的速度在遞增。

前所未有的封城舉措雖限制了數百萬人的流動,但已經成功遏制了病毒的傳播,在近兩個月的封鎖之后,如今中國經濟正逐漸恢復正常。此次疫情導致中國幾十年來首次出現季度性經濟下滑,但最近發布的第一季度數據顯示,與今年頭兩個月相比,零售業和工廠活動有所改善。

隨著消費者重返商場和勞動者復工復產,世界各地的企業領袖都希望了解中國經濟復蘇力度,有哪些行之有效的措施幫助企業在危機后盡快恢復業務,以及疫情給企業運作方式和消費者行為帶來哪些變化。

有鑒于此,麥肯錫中國區消費與零售咨詢團隊4月舉行了一場虛擬圓桌會議,邀請在華知名企業高管,分享他們如何帶領公司走出危機、重建業務。與會高管具有廣泛代表性,來自衣食住行各個行業,包括瑪氏箭牌(Mars Wrigley)中國區總裁麥偉堅(Clarence Mak)、萬豪國際(Marriott International)亞太區總裁兼董事總經理克雷格·史密斯(Craig Smith)、太古可口可樂(Swire Coca-Cola)行政總裁蘇薇(Karen So)、李維斯(Levi Strauss & Co.)大中華區董事總經理楊今(Amy Yang)以及一嗨租車創始人、董事長兼首席執行官章瑞平(Ray Zhang)。

與會高管們分享了危機如何加速業務數字化進程,危機期間如何維持需求,復蘇后如何重振市場。他們還詳述了危機對工作方式帶來的根本性影響,以及如何傾聽消費者之聲并與之互動。最后,他們談到了如何調整戰略,將這場正在消退的危機變成新的發展契機。

麥肯錫:在疫情最嚴重的時候,你們采取了什么措施來保證業務的連續性?

麥偉堅:在疫情最嚴重的時候,我們有2000多名員工無法返崗工作。我們首要的任務是確保他們的安全,讓他們能夠安心返崗,并協助他們完成當地政府規定的申報要求。我們也幫助合作伙伴,尤其是數以千計的經銷商,他們對維持公司運營至關重要。我們假設4月底前客流量仍無法恢復正常,并據此來優化支出,包括暫停所有廣告投放,并與一萬多個客戶洽談合同。由于消費者去不了商店,所以我們減少了庫存。

克雷格·史密斯:我們把待崗員工轉移到仍然營業的酒店,把部分員工調到客房部等其他部門,并下令暫停在集團網絡之外招聘新員工。然后,我們每周召開領導層電話會議、定期召開現場電話會議,確保中國管理層步調一致。

章瑞平:疫情期間,我們最多考慮的是員工和客戶的安全,所以也想了很多辦法,比如推出“無接觸”取還車服務,倡導用戶自助式服務等。中間也有一些有趣的故事,比如有的物業或者社區基于防控需要不允許門店開門營業,那我們就充分授權員工靈活展開工作,提前跟客戶做好溝通,在為車輛做好消毒后,停到附近空曠地段或者停車場,讓客戶自行去取車,還車也是如此,客戶把車鑰匙放在座椅上即可離開,整個過程像特工接頭一樣神秘。

實際上,我們的服務完全不需要跟客戶接觸,當然我們也會為門店員工提供必要的防護,以及消毒工具,做到防患于未然。

麥肯錫:你們采取了什么行動來首先維持需求,危機平息后如何重建需求?

麥偉堅:我們沒辦法完全抵消客流量下降帶來的影響,但我們可以明智地調整資源和支出。

克雷格·史密斯:在疫情最嚴重的時候,中國大多數酒店的入住率只有10%左右,幾乎可以忽略不計。鑒于旅行銳減或被禁止,通過營銷來創造需求變得徒勞。我們把更多時間用在如何更好保護酒店客人和員工上,這分為四個階段:全面封鎖階段、部分解除限制階段、恢復期和照常營業階段。保護客人和員工的福祉是最重要的,所以我們與主要利益相關者合作,包括供應商、業主和合作伙伴,以獲得關鍵的支持。隨著中國經濟復蘇,我們打算利用第三方和自有數字化渠道來推動需求,考慮到大多數國家都處于封鎖狀態,我們的措施基本只限于中國市場。

蘇薇:我們在2月10日左右開始恢復運營,但由于消費者出行受限、銷售人員也無法去拜訪客戶,所以需求并不穩定。我們看到銷售渠道從雜貨店轉向現代渠道,如大型賣場、超市和社區商店。在封鎖期間,盡管人手不足,但我們仍要確保完成客戶訂單。我們還在社區設置了無人看管的產品陳列,附有二維碼顯示屏,消費者可以選購商品并自助掃碼付款,這讓購物變得更容易,也避免了接觸。隨著危機逐漸消退,我們在商業計劃方面保持高度的靈活性,快速將重點放在核心品類和關鍵庫存單位(SKU)上,并重新調整新產品發布計劃,集中資源在重點的新產品。

楊今:在疫情期間,我們專注于品牌建設以及和消費者保持密切聯系。隨著消費者逐漸回歸到基本需求和安全訴求上,李維斯也聚焦于我們的產品及門店安全,并為社區提供支持。對于我們來說,在這段特殊時期內,給消費者提供與之密切相關的產品服務及相關支持變得至關重要。隨著危機平息,我們借助武漢新生代旗艦店的超大電子顯示屏表達武漢人民的心聲,以此來慶祝武漢解封。我們從武漢消費者那里收集了幾千條留言,其中第一條信息“謝謝你,我們回來了!” 在幾乎沒有投入任何市場費用的情況下,給我們帶來了12億次媒體曝光量,相當于100萬美元的媒體價值!在創造需求方面,我們根據不同時期消費者的情緒變化來調整我們的溝通計劃,以確保符合消費者需求。我們還嘗試使用全新的方式和消費者進行溝通和互動。比如,借助數字化游戲手段發布“Levi’s X Super Mario”聯名系列,成功吸引了20多萬超級馬里奧的粉絲。同時,我們還通過“關鍵意見領袖”(KOL)直播帶貨的方式刷新了銷售紀錄,在疫情期間創造了一個全新的品牌高光時刻。

章瑞平:疫情最嚴重的時候,因為恰逢春運,是一年之中出行需求最為旺盛和集中的時段,除了部分執行嚴格交通管制的省市,復工復產的人員大多在此階段返城,用車需求客觀還是存在的。而從2月9日開始,疫情相對緩解,許多省市都逐漸復工復產,此時旅游用車、商旅用車的需求仍處于低谷,我們判斷上下班自駕通勤代步需求會很旺盛,自駕不僅相對安全也更符合當時疫情防控的需求,所以提前就開始布局,主打通勤用車市場,以上海的數據為例,復工后的用車訂單環比復工前增長105%,這也證明我們的判斷是對的。

而到了3月之后,全國疫情得到顯著控制,旅游和商務用車市場也開始恢復,整個市場需求也慢慢恢復到往年水平。一嗨始終以滿足客戶需求為己任,致力于成為用戶可信賴的出行方案提供商,這次疫情加速了我們靈活調整產品組合,以期充分滿足日新月異的客戶需求。

麥肯錫:疫情令消費者行為發生了哪些變化?這種變化會持續下去嗎?

麥偉堅:與傳統電子商務渠道相比,疫情期間消費者對O2O和移動渠道的采納率增加,我認為消費者不愿再等上三天才能拿到商品。雖然在“雙十一”期間,他們仍然會買很多東西,但現在他們知道還有別的選擇。其次,消費者對健康和幸福感、基本衛生和居家鍛煉的關注度上升。人們把更多的錢花在新鮮產品上。我們的品類非常容易受到這些趨勢影響,所以正積極尋求改變。我們需要改變在中國的資產組合,雖然我們認識到消費者還是會享受零食,但也會在享受之余嘗試其他產品。Kind品牌的增長就是一個很好的例子。目前,雖然Kind品牌仍只限于一線城市市場,但隨著Kind能量棒的快速增長,它將是我們的一個戰略重點。

克雷格·史密斯:這場危機將從根本上改變企業的運營方式。衛生要求將更加嚴格。未來18個月,會議規模將縮小、與會者間距將增大。差旅時間、會議組織方式和社交網絡都將出現新范式,所有這些都會影響我們的酒店設施運營模式。

蘇薇:消費者正在尋求更健康的產品。我們的Sparkling Zero(零度汽水)系列表現得非常優異。品牌升級是一個重大轉變,消費者正在尋找更高質量的成熟品牌,這對我們是大好的機會。我們也抓住了居家消費的機遇,從大瓶裝轉為高端家庭裝,比如迷你罐套裝。這種轉變也可能是長期的,因為消費者會養成習慣,購買質量更好、大小合適的產品。消費者現在對價格并不敏感,只要合適就買,這可能會加速消費升級趨勢。消費者線上化趨勢顯而易見,但危機過后可能會部分回歸到線下,不過移動端購買行為可能會持續下去。與實體店消費者不同,網上購物者消費能力更高、健康意識更強。

楊今:隨著全球經濟衰退,家庭和個人的財務狀況將受到影響,人們對于消費支出將變得更加謹慎。打折和促銷將成為未來一段時間內的新常態。因此,當消費者再次光顧我們的門店購物時,品牌和產品優勢、線上線下真誠的品牌溝通、以及個性化的服務將成為贏得競爭的關鍵差異化因素。

章瑞平:目前,國內有汽車駕照的人群已經超過了4億,而有過租車行為的人僅有約2000萬人,經常的租車就更少了。我們在疫情期一個很重要的感受,就是出行環境倒逼、教育了市場,原來很多人并沒有意識到租車是一個非常好的出行選擇,自由、私密、可控,也相對更安全。我們也有針對性地推出了周租套餐、工作日套餐、滬牌套餐等,符合他們的需求,性價比也更好,可以根據需要靈活選擇。

因為這次疫情,很多從來沒租過車的人被迫選擇了租車自駕,接下來,這些人很可能都成為租車主要人群,他們有駕照、具備一定的消費能力、沒有買車、有租車習慣,未來他們無論是旅游,還是出差,落地租車自駕都會成為他們的主要選擇之一。這都讓我們相信整個市場會越來越好。

麥肯錫:這場危機令許多公司都加大了數字化投入。你們公司在這方面做了什么?它如何改變了你們的工作方式?

麥偉堅:我們在數字化和全渠道的支出明顯加快。去年12月,我們與領先的數字化企業進行了一次高層討論,發現人們在家吃零食時,確實會通過線上線下全渠道沖動購物。例如,情人節,傳統上是巧克力消費高峰期,但疫情期間卻下降了。顯然,情侶們不能去約會,所以我們必須要創造新的營銷內容,來促進消費。我們利用O2O渠道的快速交付能力和人們的沖動購買特點,創造出符合當時情況和產品品類的內容,取得了巨大成功。我們不能指望通過(仍然關閉的)批發市場進行分銷,因此我們加大了試點力度,允許商店向銷售團隊下數字化訂單。即使他們合作的經銷商沒有復工或忙于其他優先事項,他們仍然可以能獲得供貨。

克雷格·史密斯:幾乎所有的商業互動都是數字化的。疫情高峰期過后,遠程辦公將會增多,并成為一種常態。需求復蘇主要來自數字化端,我們在數字化平臺上的培訓投入就增加了一倍。我們的大多數會議繼續使用Microsoft Teams。無論是在危機期間還是在復蘇期間,數字化渠道帶來的入住率都超過了傳統渠道,這為我們帶來了品牌擴張的機會。

蘇薇:我們充分抓住了這次機會,讓客戶習慣于通過一個自主運營的B2B移動平臺下單。我希望這種行為能夠持續下去,因為這將釋放銷售人員的產能,使其專注于業務開發、向上銷售和新產品推廣,而不僅僅是接單。平臺數據可以進行客戶細分,因此我們可以推送定制化的信息、產品、定價和促銷活動,促進收入增長。

楊今:的確,這場危機得以讓我們加速推進之前被低估或忽略的機會。在2月份客流量極低(只有正常水平的10%-20%)的情況下,我們將門店員工的工作重心從線下轉移到線上(from offline to online),主動吸引新客戶,通過數字化渠道創造更多收入。

令我們意想不到的是,O2O極大釋放了門店員工的創造力,提升了疫情期間的員工士氣。他們很樂意通過社交媒體以自己的方式講述我們的品牌故事,承擔起品牌大使這一更有分量的角色。許多門店員工甚至在直播后擁有了自己的粉絲。期間線上客流轉化率達到門店正常水平的7倍。這充分說明與消費者建立超越交易的真誠關系非常重要。

目前,大部分的新舉措將成為業務復蘇時期的新常態。作為提升消費者購物體驗的策略之一,我們正著手將我們的門店員工從銷售人員轉變成品牌造型師:每位造型師都是KOL和李維斯的品牌大使。事實證明,這種方式在提升消費者參與度和客流轉化率方面是有效的。

章瑞平:其實大家應該都能感覺到,無接觸相關的服務這次疫情期間基本都火了,比如買菜APP、線上教育等,人與人之間無接觸才安全成為共識。實際上如我之前所述,我們這個行業也完全能夠做到無接觸服務,我們接下來也會大力推進、推廣更安全、更方便的自助用車服務,包括人臉識別用車等。此外,我們還會繼續完善和升級APP線上流程和門店線下流程,確保未來市場進一步成熟后,我們的服務可以跟得上,讓我們的客戶滿意度保持在國內領先的水平,這是我們的根基;另一方面,我們也會從車隊管理上挖潛,結合市場需求和大趨勢,持續提升經營效率,優化盈利能力。

麥肯錫:你們公司如何在危機過后,抓住新的發展契機,為未來做準備?

蘇薇:首先,危機再次表明,我們一直以來專注于建立強大的產品分銷網絡是非常正確的戰略,在這次危機中充分體現了我們的競爭優勢,我們將堅持并加快這一戰略。與此同時,我們利用這次機會進一步加強與員工——公司最重要的資產——的支持和互動。我們將所有的培訓課程都上傳到公司企業微信上,為員工提供了5.2萬小時的在線培訓課程。

楊今:現在正是大膽進取、加快業務變革的最佳時刻。對于李維斯而言,我們將繼續推進店鋪轉型策略,通過開設更多高檔形象店鋪以及升級現有店鋪,帶給消費者全新的店鋪設計和消費體驗。我們相信,現在是投資未來增長的最佳時機;當消費者逐漸回歸店鋪購物,我們可以隨時提供更好的產品和購物體驗。

克雷格·史密斯:現在疫情高峰期已過去,我們評估了內部人才梯隊,找出去年識別出的高潛力領導者,并與“人才培訓與發展”部門一起為他們設計培訓課程。我們的目標是提升他們的業務知識和技術技能,為接下來的任務做準備,同時支持他們未來的成長和發展。

章瑞平:我們利用疫情的這段時間走近我們的客戶。這場疫情從很多角度重塑了消費者的出行需求,對于安全和私密性的要求大幅度上升。提供最佳的出行體驗一直是一嗨努力的方向。我們的忠實客戶在疫情期間繼續選擇我們作為他們信賴的出行方案提供商。同時,我們的新客戶也通過一嗨來探索公共交通包括公交、地鐵、出租車與共享出行以外的新選擇。出行私密化這個大趨勢正徐徐拉開帷幕,我們也將繼續努力為中國消費者提供新的出行方案。

麥肯錫:危機如何影響你們公司的運作方式?哪些變化會持續下去?

麥偉堅:在危機期間,人們較少關注關鍵績效指標和部門利益,更多關注如何解決眼前的問題。這次疫情將決策過程下沉到最了解問題的一線員工,從而帶來了更好、更快的決策效果。我希望,未來這種快速行動、打破部門藩籬的做法可以延續下去。在家辦公和靈活工作也在增加。大約6周前,我們允許最多20%的員工決定是否回辦公室辦公,我希望這種靈活性能夠持續下去,甚至將彈性工作制擴大到讓整個團隊。我們還在考慮開放式辦公空間,以加強部門合作。最后,我們受邀在許多全球論壇上分享經驗,這讓我們的員工認識到,我們的想法不應僅局限于中國,而是從中國走向世界,承擔起全球性角色。加速數字化轉型和分享經驗是關鍵一環。

克雷格·史密斯:我們把大部分現場工作轉移到了遠程。公司的規章制度將逐步調整,以支持更多的遠程辦公,這可能會降低對辦公空間的需求。在新常態下,與會者之間的空間將更大,會場容納的人將更少,衛生措施也會更加嚴格。一般來說,在經濟低迷時期,旅游業是最先受到沖擊、最后復蘇的行業之一。盡管我們認為,要恢復到2019年的水平還需時日,但我們對業務的好轉感到鼓舞。休閑度假游比商務差旅恢復得快。我們正在調整地區布局,把更多精力放在休閑游和國內游上。由于各個國家之間的旅行限制,中國市場的國際游暫時不會恢復。我們將專注于規?;?,通過數字渠道重點關注休閑游和中國國內市場。

蘇薇:我們越來越習慣遠程辦公了。商務出差肯定會減少。過去幾個月,我們利用網絡平臺召開了近5800次會議,而在疫情爆發之前僅為幾百次。未來,我們將利用數字技術組織更大規模的會議和在線銷售活動。居家辦公管理也越來越得心應手。

楊今:這次危機確實在各方面影響了我們的運作方式,包括戰略性會議、日常運營、及員工溝通。我們通過數字化工具體驗了很多“第一次”:我們成功舉辦了第一次2021年春夏季全球新品發布會,總部同事在舊金山為全世界同仁提供相關新產品介紹。結果證明,即使沒有跨國差旅,會議也可以非常成功。我們首次利用Microsoft Teams召開亞太、中東、及非洲區全體員工大會,共有1000多名員工參加;我們通過在線工具進行店內視覺陳列培訓并對執行效果進行檢查,這些都是在沒有差旅的情況下高效完成的。

我相信,絕大部分的新方法和新實踐在危機過后會得以繼續保留及發揚光大,因為危機讓我們可以跳出既有框架,開拓思路,探索新的業務方式。

章瑞平:近一個世紀以來,中國人依靠自行車、步行和公共交通出行作為主流模式。直到最近的10-15年,更多中國人才擁有了私家車,然而開車并不是普通中國人最普遍的出行方式。而這次的疫情讓人們意識到出行私密性的重要。危機中,租車需求量遠高于其他交通工具,就是直接的證據。我們在此期間也發現了許多新的用戶場景,并且也逐漸針對這些需求提供了相應的解決方案。未來,我們將繼續探索新的用戶場景,滿足不斷變化的客戶需求,成為用戶可信賴的出行服務伙伴,這樣圍繞客戶不斷打磨產品、提升體驗的做法已經融入我們的公司文化和基因。

 

麥肯錫:這場危機是否會帶來某些戰略性行動?

麥偉堅:有三種趨勢正在加速發展:數字化、向更健康生活方式轉變和重新設計產品組合,以及內部文化的轉變。無論是媒體還是渠道,都在加速向數字化渠道轉型。隨著抖音等短視頻應用的出現,消費者規模已經達到一個臨界點,因此可以作為一個組合來管理,我認為這一趨勢將持續下去。人們現在通過短視頻帶貨,但這是在2020年才開始的,未來如何影響我們的投資決策,還有待觀察,但我們的測試和學習部門行為方式上更加果敢和積極,例如測試在線直播、研究不同的數字媒體平臺。

蘇薇:這次疫情無疑催生了新的機遇。例如,我們是為數不多的大型自動售貨機運營商之一,這次疫情對實力較低的運營商是極大的挑戰,這是體現我們競爭優勢的時候,我們將利用實力抓住這類機會。此外我們還在考慮全球性供應鏈的問題,如何采購原材料,以及危機如何加速消費者的數字化進程。

楊今:我們沒有改變戰略,相反,本次危機不僅證明了我們既有戰略的有效性,并且更加堅定了我們執行長期增長戰略的信心。我們不僅能度過這場危機,還會變得更加強大,對此我們比以往任何時候都更加堅信和篤定。

章瑞平:在這場危機中,適者生存。我們看到了一些收購其他公司或搶占其市場份額的機會。

麥肯錫:過去幾個月,在領導力方面有哪些感悟?

麥偉堅:我的第一個感悟是,有時候事情只是機緣巧合。1月22日我們進行了春節前最后一次管理會議,當時我們組建了一個危機管理團隊,盡管我們不知道將要發生的事情有多嚴重,但還是覺得有必要建立這樣一個團隊,這樣我們就不必在假期里把所有人都召集在一起了。這可能是我們做的最明智的決定之一。春節期間,我碰巧在洛杉磯??粗⑿藕虲NN,我意識到我生活在兩個不同的世界。當我回來的時候,我告訴團隊,“別指望公司的其他人都知道這里發生了什么?!蔽覀冾A測這將對年度業績產生重大影響,我幫助全球領導團隊了解了中國市場的情況。有時你必須要讓其他人了解你的情況,尤其是在這樣的危機下。那個電話會議很重要,因為后來全球領導團隊完全支持我們的行動。

克雷格·史密斯:利益相關者之間的頻繁溝通至關重要。立即建立危機管理團隊和相關流程,對高效、及時的溝通和決策至關重要。由于世界各地都處于危機的不同階段,大家都在關注各自的市場,未來一段時間,全球性溝通協調會十分困難。

對領導力的真正考驗不是在一帆風順的時候,而是危機期間。領導者要敢于決策、有擔當。當領導者聽取了最好的建議時,他們愿意做出決策。

蘇薇:我們公司的管理哲學之一是安全第一。我認為,在這場危機中,我們對員工的支持、確保員工的健康和安全充分說明了這點。員工也看到了公司是言行一致的!其次,渡過這場危機需要強大韌性。多年來,我們建立了一支極具韌性的團隊,他們以前所未有的勇氣和信心與這場危機抗衡。我非常感謝他們。因此,盡管公司在現金流和營業利潤方面面臨嚴重挑戰,我們還是會給員工發年度獎金和加薪的。第三,保持靈活,保持領先。隨時調整業務計劃,保持對重要事項的關注。例如,在4月8日解除封鎖的那一天,我們為湖北人民定制了一款特別的“Wuhan We Care”可口可樂罐。易拉罐上的信息是:“每個中國人都支持武漢?!?/p>

楊今:本次疫情確實給我們的業務帶來了前所未有的沖擊和挑戰,但它也給我們留下了許多寶貴的實踐經驗。一、始終秉承企業的價值觀:為了保護員工和消費者,李維斯是首批宣布主動關閉門店的品牌之一。二、保持攻守平衡:在危機中保護現金流、利潤和員工,為未來做準備,繼而在未來的新常態中取勝。三、管理的藝術在于擁抱不確定性。我們發現,一些最好的業務決策往往是在我們深陷危機、對未來沒有把握時做出的。四、接受顛覆,擁抱變化:這可能是推動業務轉型的最佳催化劑。改變不易,但在危機時刻,改變是不二選擇。這場危機給我們提供了難得的機會,可以在非常時期采取非常舉措。

授權整個組織進行創新和快速試錯。新的趨勢不斷涌現,機會往往轉瞬即逝,能否迅速抓住新機遇決定了我們能否成功。我很高興鼓勵支持了一些“很接地氣”的創新實踐,比如說前面提到的門店員工在社交媒體上的造型直播秀。我堅信員工潛力無限,“真金不怕火煉”。這場危機確實是對公司人才和團隊實力的最佳考驗。令我印象深刻的是,我們的整個團隊始終保持昂揚斗志,每天都專注于將危機轉化為業務機會。這場危機讓我們更緊密地團結在一起,為制勝未來打造新的組織能力。

章瑞平:當然有。當我們面對未知、恐懼和不確定性時,公司需要強有力的領導來更好地組織資源,迅速應對不斷變化的形勢,并為最壞的情況做好準備。領導層必須積極思考和行動,以增強我們周圍人的信心。危機往往伴隨新的機遇。我們將利用這個機會重塑自己,使我們在危機后處于一個更好的位置,而不是被動地等待危機結束。過去幾個月,我們學到了很多東西,這將永遠改變我們的公司,鞏固我們作為行業領導者的地位。

 

關于與會者

麥偉堅(Clarence Mak)

總裁

瑪氏箭牌中國

麥偉堅,瑪氏箭牌中國區總裁?,斒霞剖鞘澜珙I先的巧克力、口香糖、薄荷糖和水果糖制造商,麥偉堅負責其中國區所有業務。他也是公司全球管理委員會成員,自2008年以來,他一直在中國推廣瑪氏旗下品牌,包括德芙(Dove)、益達(Extra)、m&m巧克力豆、士力架(Snickers)、綠箭(Doublemint)和彩虹糖(Skittles)等。他目前聚焦于推動公司品牌組合增長,加快數字化和創新,以跟上快速變化的中國消費者需求,開拓更廣泛的食品和零食類別,以及為中國近一萬名員工創造兼容并包的工作文化。在此之前,他是瑪氏食品公司全球首席營銷、銷售兼創新官,瑪氏全球數字商務負責人以及士力架全球營銷總監。麥偉堅的職業生涯始于寶潔公司和百事可樂公司,工作足跡遍布歐洲、美國和亞洲。

克雷格·史密斯(Craig Smith)

萬豪國際亞太區集團總裁兼董事總經理

克雷格·史密斯,萬豪國際亞太區總裁兼董事總經理。他負責24個國家和地區以及23個品牌的所有運營和業務發展戰略。他管理著780多家酒店和13.5萬名員工。在此之前,他曾擔任萬豪加勒比和拉丁美洲區域總裁,以及亞太區執行副總裁兼首席運營官。作為美國外交官的兒子,史密斯曾在北美、加勒比、拉丁美洲、亞太和澳大利亞等13個國家生活過。史密斯擁有多倫多大學羅特曼商學院的MBA學位、瑞士圣加侖大學的EMBA學位、圣保羅商學院EMBA學位和楊百翰大學的理學學士學位。他還是哈佛商學院的校友,參加了第188期高管培訓課程。

蘇薇(Karen So)

行政總裁

太古可口可樂

蘇薇女士是太古可口可樂的行政總裁,該公司是可口可樂全球第五大裝瓶集團。太古可口可樂與可口可樂公司合作已有55年,在美國、中國(內地、香港和臺灣地區)均設有特許經營區域。太古可口可樂在其特許經營區域內共有26家裝瓶廠,員工超過3萬人,為7.28億消費者提供服務。蘇薇是一位經驗豐富的行政總裁,在食品和飲料行業擁有良好的業績口碑,她在可口可樂公司工作了20多年。在2016年加入太古可口可樂之前,她曾在可口可樂公司擔任多個管理職位,包括港澳區總經理、太古特許經營區總經理、中糧裝瓶集團特許經營區總經理、可口可樂北美區商務戰略規劃副總裁。

楊今(Amy Yang)

李維斯大中華區董事總經理

楊今女士擁有20多年消費品行業領導和工作經驗。在加入李維斯之前,她曾領導可口可樂公司的國際化業務拓展,負責加速可口可樂飲用水、咖啡、茶、果汁和乳品業務在中國拓展,實現產品組合多樣化。在此之前,她負責可口可樂在中國的果汁和乳品業務。她還曾在巴黎歐萊雅以及寶潔公司美國和中國區擔任過不同的管理職位。

章瑞平(Ray Zhang)

一嗨租車創始人、董事長兼首席執行官

章瑞平,一嗨租車創始人、董事長兼首席執行官。一嗨租車通過在線平臺為中國400多個城市的個人和企業提供租車和司機服務。章瑞平畢業于復旦大學計算機學院,并獲得中歐商學院國際工商管理碩士學位。他在2006年創立了一嗨,在那之前,他與人在硅谷共同創立了一家汽車調度系統軟件公司。2014年11月,一嗨租車在紐約證券交易所上市,成為第一家也是唯一一家在海外上市的中國汽車租賃公司。2011年,他被評為中國十大創業家和中國十大最具影響力的企業家之一。

作者介紹

管鳴宇是麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司;Felix Poh是麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;Alex Sawaya是麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;澤沛達(Daniel Zipser)是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐深圳分公司。

本文僅代表受訪者個人觀點,不代表麥肯錫公司立場。

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石以砥焉,化鈍為利:煤化工企業如何在后疫情時代扭轉危局? http://www.856938.tw/%e7%9f%b3%e4%bb%a5%e7%a0%a5%e7%84%89%ef%bc%8c%e5%8c%96%e9%92%9d%e4%b8%ba%e5%88%a9%ef%bc%9a%e7%85%a4%e5%8c%96%e5%b7%a5%e4%bc%81%e4%b8%9a%e5%a6%82%e4%bd%95%e5%9c%a8%e5%90%8e%e7%96%ab%e6%83%85%e6%97%b6/ Thu, 30 Apr 2020 05:04:10 +0000 http://www.856938.tw/?p=13768 近期國際油價大幅跳水,跌至歷史低點,石油期貨甚至跌至負值。本已飽受新冠疫情沖擊的煤化工行業再遭重創,煤化工品的生產成本面對石油路線很難有競爭力可言。相關企業應如何走出“寒冬”,應對后疫情時代的新格局??

疫情與油價帶來雙重壓力

2020年3月,國際油價開始呈斷崖式下跌,西德州中級原油(WTI)價格一度跌破10美元/桶。此外,受全球疫情影響,煤化工企業還面臨著上游供應鏈斷裂和下游需求低迷的雙重打擊。油價直接決定著煤化工項目的盈利能力,此次油價波動相對于以往而言,幅度更寬、時間更長、范圍更廣。疊加新冠疫情的沖擊,令煤化工企業難以看清前行的方向。

從供給端來看,煤化工各產品細分行業均有對應的原油價格“盈虧平衡點”:當油價低于40美元/桶時,煤化工產品實際已經處于盈虧平衡線以下,只有極少數擁有自有煤礦稟賦,并在下游具備競爭優勢的煤化工企業仍能承受壓力。加之2020年多個大型石化項目相繼投產,市場供應釋放與需求萎縮必將形成更加尖銳的矛盾,產能過剩的壓力進一步擠壓企業在相當一段時間的生存空間。在中短期內,油價仍將受全球疫情影響,不會因主要產油國的減產而回升,這將為煤化工行業帶來持續的成本壓力。

從需求端來看,受全球疫情影響,全球經濟的復蘇在中短期內都難以出現實質性的改善。麥肯錫對疫情-經濟的預測模型推演出了兩種可能的情境:

  1. 第一種可能情景是全球經濟復蘇延遲,病毒持續在中東、歐洲和美國傳播,直至二季度中期,屆時病毒的周期性及更為有效的公共衛生舉措將共同推動病例數降低。中國及東亞國家延續目前的復蘇態勢,病毒在2020年二季度末之前都處在控制狀態下。經濟活動“暫?!?~3個月后,歐洲及美國病毒得到有效控制;由于強勢的公共衛生措施及病毒的周期性,新增病例數在4月底之前將到達巔峰,在6月底之前下降。中國將經歷顯著但短時的衰退,并相對較快地回復至疫情前的活動水平。在歐洲及美國,貨幣及金融政策將緩釋部分經濟損失,但傳導存在一定延遲,因此經濟的反彈將在2020年二季度末,病毒得到控制后開始。其他多數國家預計將在二季度出現明顯的GDP下降,下降幅度將是二戰后前所未有的。
  2. 第二種可能情景則是全球經濟萎縮期拖長,中國需要抑制病毒的區域性復蘇,而美國及歐洲無法在一個季度內控制住病毒,被迫在整個夏季執行一定形式的社交距離控制及隔離措施。中國復蘇速度會受到對全球其它地區的出口下降的影響。而美國及歐洲整體二季度GDP將下滑35%-40%(年化),而各歐洲主要經濟體均將出現相似情況。經濟政策無法防止大規模的失業和企業關閉,即使病毒得到控制之后,恢復速度也仍將極為緩慢。其他許多國家將需要兩年以上的時間才能恢復至疫情前的GDP水平。

不管哪種情境,在經濟完全復蘇之前煤化工產業鏈中完全競爭的大宗產品價格將長期承壓。從中國煤化工下游市場來看,合成氨/尿素、甲醇、聚氯乙烯(PVC)、烯烴、乙二醇等絕大部分主要產品的需求都在國內。在國內疫情可控且趨于緩和的情景下,需求將逐步恢復或存在反彈的潛力。然而,這些煤化工品的下游應用還涉及農業、交通運輸、基建和紡織等多個行業。在國外疫情加劇、全球斷流的情況下,那些依賴出口或與出口高度相關的行業需求仍將低迷,拉低相關煤化工品的需求??傮w來看,實體經濟和消費的恢復尚需時日,對化學品的拉動和回暖的時間可能會更長。

對煤化工企業來說,油價暴跌、需求疲軟對行業與市場雖然整體上形勢不利。但在這個“競爭力主宰一切”的時代,煤化工企業若想度過寒冬,堅持到下一輪行業上升周期,可能需要保持強大的戰略定力,謹慎投資、積極自救,“剩者為王”。

危機之下,保持戰略定力

在后疫情低油價的新常態下,不同的產品與細分市場存在形式各異的機遇與挑戰。每種化學品都存在自己的生命發展周期:從早期初入市場有技術或原料壁壘的保護,到技術擴散產能飛速擴張,再到產能過剩后通過充分競爭實現寡頭壟斷達到供需的再平衡(圖1)。中國化工市場仍是發展中的新興市場,各個階段都能找到有代表性的化學品。不過大部分產品仍然位處發展周期的前幾個階段,在實現再平衡之前始終面臨著十分殘酷和激烈的市場競爭。從歷史角度看疫情與低油價隨時間推移總會過去,最終決定價格和利潤的仍是供需關系。對煤化工企業來說,看準供需,選準定位并且在特殊時期保持戰略定力是當前的重點。

牢牢保持成本優勢。油價若是持續處于低位,煤化工(煤制烯烴、乙二醇等)產品將面臨更加激烈的成本競爭。以煤制甲醇為例,甲醇制烯烴占到了下游需求的一半以上,與石油烴裂解制烯烴工藝產生了直接的成本競爭。前10年間甲醇需求增長了3倍,國內外新建產能預計將在2020年達到頂峰(國內2019~20年新建1,145萬噸,美國伊朗印度約600萬噸)。疫情期間國內運輸中斷,造成甲醇價格低迷。雖說甲醇進口減少等因素已經推動了價格的小幅回升,但從需求端看,如果油價長期保持低迷,甲醇制烯烴的成本將不敵石腦油裂解路徑。甲醇制烯烴路徑的盈利下降將拉低煤制烯烴(MTO)企業的開工率,進而減少甲醇的消費量。MTO新項目的投資意愿也會隨之降低,進一步影響甲醇在未來的需求增長(圖2)。如何千方百計保持大宗商品成本優勢是煤化工企業的重中之重,是企業能否繼續生存的根本。

謹慎進行下游延伸。在面臨主力大宗化學品利潤低迷、價格倒掛的情況,煤化工企業通常希望進行下游產品的延伸,寄希望于通過高附加值產品分擔大宗利潤的下降,然而除部分技術存在壁壘的高端產品外,大部分下游產品都已供大于求,除非有突破性技術帶來成本或質量優勢,并輔以堅定的轉型決心,中短期都很難扭轉現狀。以聚氯乙烯(PVC)為例,上游電石行業在經過去產能和環保風暴的洗禮后,已經淘汰了大量落后產能,原料成本下降空間有限。下游市場有近七成需求都來自管材管件、型材門窗、地板墻板與電纜料等,與房地產和基建行業高度相關。從歷史數據看,2019年新開工面積同比回落明顯,下半年表現疲軟。PVC在房地產行業的需求主要集中在建設的中后期,但由于集中竣工一直未能如期而至,與房地產相關的需求整體表現明顯不如預期。疊加新冠疫情的影響進一步降低地產行業對PVC的需求(圖3)。若從價值鏈繼續向下游市場延伸,PVC在除房地產之外的行業應用較為分散,如薄膜(用于農業溫室、大棚外覆蓋材料)、板材(用于塑料包裝、燈飾、廣告、裝飾等行業)、人造革與鞋底材料(服裝行業)等。在需求下滑的大背景下,PVC生產企業需避免盲目投資延伸產品線,避免從一個紅海進入另一個紅海。

把握“后疫情時代”的新格局。疫情下煤化工企業也并全是挑戰,適度研究后疫情市場并利用企業有限資源穩步推動戰略規劃仍是必要之舉。以化肥板塊為例,受新冠疫情的強烈沖擊,生活必需品和醫療物資的供給在全球趨緊,出于糧食安全的考慮,多個國家和地區都在逐步實施糧食出口限制(例如,越南禁止以任何形式出口各種大米產品,哈薩克斯坦禁止小麥、胡蘿卜、糖和土豆等農產品的出口等),引發全球對糧食危機的擔憂。雖然農業安全一直是我國的戰略重心之一,糧食的自給自足會引起政府和社會的更加關注。對煤化工企業而言,對合成氨、尿素等氮肥市場是一個利好消息。建議煤化工企業在原有產品組合中可以適當加強氮肥業務的支持與聚焦,提升該板塊對總體公司經營的支撐作用。

積極自救,剩者為王

在這段特殊時期,大量煤化工企業都將面臨現金收緊、成本倒掛、停產乃至破產的威脅。建議煤化工企業采取“三步走”的策略,關注現金壓力評估與預測、與上下游形成戰略聯盟,并大力推動非投資性運營以實現降本。

第一步,履霜知冰。打造現金流壓力評價與預測能力,作為自救戰略決策的評判標準:現金流是企業的血液,也是企業保證持續經營的資本??陀^評估現金流壓力,不僅能夠幫助企業高管在“寒冬期”形成統一共識,更能指導煤化工企業評估自身采取的自救措施是否足夠,是否仍有余力推動其他戰略舉措(如收購、擴產、產品延伸)的實施。具體來說,企業應將現金及可變現庫存分為經營安全性資金、業務拓展資金、風險準備金與額外可支配資金三大類,并建立“關注、審慎、靈活”三個等級的壓力評價體系。

建立好現金流壓力分級額度后,煤化工企業可以進一步建立現金流預測模型,并繪制集團現金流動性監控熱力圖(圖4)。該熱力圖能夠全面監控資本市場環境和煤價走勢,并預判資金池的風險情況。煤化工企業在繪制集團流動性監控熱力圖時,還可考慮將兩大不可控宏觀要素——如資本市場環境(自資金成本)和化工煤價格(主要成本與運營支出),以及兩大可影響關鍵要素——如消費稅征收力度和政府政策力度納入考量。通過該熱力圖,企業可以客觀評價資金池的整體狀態,并將重大自救舉措(資產變現、企業互保、非必要性支出/招聘凍結等)納入現金流預測,從而判斷舉措力度是否足夠。

第二步,抱團過冬,與上下游形成戰略聯盟。自有煤炭的企業可以考慮內部短期讓利,幫助煤化工板塊在保持現金利潤的前提下,把握市場出現的需求空缺;而依靠外購甲醇和煤炭的煤化工企業則要積谷防饑,必須意識到行業嚴冬可能會持續一到兩年,因此保護現金流必須成為重中之重。當然,企業可以出臺一系列措施,比如通過戰略協議、股權交換等形式與上游企業建立戰略聯盟,從而保障自身安全,減少價格波動與供應風險。在與下游合作伙伴進行協作時,企業也要意識到“經濟危機”狀態會導致需求的持續低迷,進而對長協量價協議的執行帶來影響。企業應實事求是、因地制宜地思考針對下游的定價、銷售等“戰時”管理舉措。

第三步,開源節流,推行圍繞現金流的運營轉型。在絕大多數完全競爭市場上,煤化工產品的價格都由邊際企業的現金成本所決定,因此,企業只需保證成本低于邊際企業就能保持盈利。有鑒于此,煤化工企業可以值此特殊時期,大力推行圍繞現金流最大化的運營轉型,在不增加投資的情況下,通過優化采購、生產、供應鏈和營銷等各環節的運營來釋放現金壓力(圖5)。那些缺乏煤炭資源的企業尤其需要全面且客觀地評判自身財務狀況,找到所有能夠“開源節流”的切入點,明確相應的舉措和抓手,并制定清晰的實施路線。我們的經驗表明,大部分煤化工企業在實施運營轉型后,都能實現至少3~5%的降本收益。

對煤化工企業而言,當下的價格低迷和利潤倒掛挑戰,是任何一個大宗商品進入供求關系失衡階段所必然出現的現象。本文提出的“內外兼修”和“自救三步走”戰略,希望為企業保持長周期競爭優勢提供參考。步入生存危機的煤化工企業可以以積極的態度對待這一危機,既有壯士斷腕的決心自救于市,又有臥薪嘗膽的毅力推動轉型,這樣企業將有望穿越行業低迷周期,迎接下一輪行業紅利。我們希望,所有煤化工企業都能適應后疫情時期的“新常態”,石以砥焉,化鈍為利!

 

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作者:

洪晟,麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐上海分公司
楊柳,麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司
李元鵬,麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司
汪小帆,麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司
王嘉駿,麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司
李曉崧,麥肯錫資深專家,常駐上海分公司
楊炯,麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司

 

感謝以下同事對于本報告的撰寫、研究和發布所做出的貢獻:朱越、李璐、單默昆、Glenn Leibowitz、林琳、李曉韻對本文的貢獻

 

 

 

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護生命,保生計:當前最緊迫的雙重任務 http://www.856938.tw/%e6%8a%a4%e7%94%9f%e5%91%bd%ef%bc%8c%e4%bf%9d%e7%94%9f%e8%ae%a1%ef%bc%9a%e5%bd%93%e5%89%8d%e6%9c%80%e7%b4%a7%e8%bf%ab%e7%9a%84%e5%8f%8c%e9%87%8d%e4%bb%bb%e5%8a%a1/ Thu, 30 Apr 2020 02:46:29 +0000 http://www.856938.tw/?p=13757 作者:Sven Smit、Martin Hirt、Kevin Buehler、Susan Lund、Ezra Greenberg和Arvind Govindarajan

我們必須戰勝新冠肺炎疫情,并且拯救全球經濟。而前者是一切的前提。

整個世界遭逢突如其來的巨變。就在不久前,我們還過著日復一日的忙碌生活;如今那些再尋常不過的小事——與朋友小聚、日常通勤、搭乘航班回家鄉——卻成為了奢望。世界各地的新聞媒體報道的確診與死亡人數與日俱增,讓人深感痛心和憂慮;親友在疫情中離世的消息更是讓人悲慟不已。展望未來,無論是親友愛人的健康和安全,還是我們自己能否過上想要的生活,一切都充滿了不確定性。

除了生活上遭受巨大打擊,人們也擔心疫情持續下去可能引發嚴重的經濟衰退。眼下,全球范圍內破產的企業劇增,失業率急劇上升?!度A爾街日報》(Wall Street Journal )近日的一篇社論描繪了令人憂心的前景——我們也許即將陷入兩難境地,必須做出可怕抉擇:要么犧牲生活質量,延長封鎖期;要么眼睜睜看著千百萬人因疫情肆虐而失去生命。我們不贊同這樣的觀點。沒有人甘心做此抉擇,我們必須盡一切努力尋找解決方案。

為什么說這是我們目前面臨的緊迫任務?我們結合多方資料分析發現,抗擊新冠疫情的種種措施,恐將對人類的生活和生計造成近百年來最大的打擊。據估算,人口流動管制等防控措施可能導致英國與美國的經濟出現自 1933 年以來最嚴重的季度滑坡。在現代歷史上,還從未出現過政府要求全民停工、居家隔離以保持彼此安全距離的情況。此次疫情影響的不只是GDP或者其他經濟數字,它關乎我們每一個人的生命安全和長遠生計。

我們已經看到各國政府在遏制病毒傳播方面做出了不懈努力,而許多人仍希望出臺更快速、更嚴厲的措施。我們也看到各國政府已投入大量資源和精力,運用公共政策工具穩定經濟。不過,為了避免對人們的生計造成永久傷害,我們應設法對疫情進行“時間管理”,也即思考如何阻斷病毒傳播,并縮短經濟受到沖擊的時間(見圖1)。此事刻不容緩。

為了成功遏止疫情、拯救經濟,我們需要形成能夠阻斷病毒傳播的行為,努力使大多數人能夠重返工作,承擔家庭義務,回歸社會生活。

到目前為止,一旦確認發生社區傳播,唯一有效的遏制方法就是實施大規模封鎖,保持安全的社交距離,積極檢測,并追蹤密切接觸者。中國、日本、新加坡和韓國的經驗已表明這些舉措有助于阻止病毒傳播,使經濟活動至少在一定程度上得以恢復。人們正在密切關注意大利等國的疫情發展,以了解那里的控制措施是否足以減緩新增確診和死亡人數的增長。我們的共同目標是盡可能實施最有利、最正確的應對措施。

與此同時,各個國家和地區也在審視這些抗疫措施的經濟影響。如果企業大面積停工或被迫大幅減少生產活動,會帶來怎樣的后果?國家經濟還能堅持多久?在確保不會造成社會不愿或不能承受的災難之前,我們的經濟能夠承受多大程度的沖擊?

下文將闡述我們對以上這些緊迫問題的思考。請注意,本文引用的數據和觀點基于2020年4月21日我們的綜合研究。(您也可參閱我們的同事Kevin Sneader和Shubham Singhal撰寫的文章《疫情之后:通往下一個新常態之路》(Beyond coronavirus: The path to the next normal),該文展望了新冠疫情重建全球經濟規范。

 

如何應對種種不確定性

  • 病毒的傳播。未來將有多少新增確診病例?死亡率是否在下降?病毒傳播有沒有季節性?病毒會不會變異?
  • 各個國家、地區和市政府的公共衛生策略。要不要實施封鎖?人們還能不能回去上班?政府會不會允許工廠復工?人們入境時是否需要接受官方的強制檢疫,還是可以居家隔離?
  • 對經濟和生計的影響。疫情會不會導致企業受到重創并破產?基本生活物資及服務能否保障供應?人們會不會失業?目前這種狀況還會持續多久?
  • 對生活的影響。我們能避免感染嗎?我們所愛之人是否安全?運動員還要為自己一直準備的體育賽事而訓練嗎?很多學校停課,考試也取消了,學生還能拿到大學學位嗎?

 

我們的腦海中也許會飛速閃過這些問題,以及千百萬個其他問題;這些對于不確定性的擔憂給疫情下本就艱難的生活增添了更多壓力。

不過,有兩件事情確鑿無疑:如果不阻止病毒傳播,許多人將會喪生。如果阻止這場疫情不得不以犧牲經濟為代價,那么很難想象未來不會有更多的困難。

 

封鎖措施對消費和經濟的沖擊

中國、意大利以及越來越多的歐洲國家和美國正在實施封鎖措施,我們發現,封鎖期間經濟活動的萎縮程度前所未見。人們減少了非生活必需品的購買,不再外出旅行,也不買車了。

我們估計,40%—50% 的可自由支配的消費支出可能消失。每當經濟衰退來臨,人們就會放棄那些可推遲購買的商品(如汽車和電器),并在經濟危機惡化的預期下增加預防性儲蓄。相較其他大流行病,新冠病毒的肆虐將使人們在外出就餐、旅游和其他服務方面的開銷幾乎削減為零。

如果居民可自由支配的消費支出減少 40%—50%,將使 GDP 下降約 10%——這還是沒有考慮第二和第三階效應的估算。此次沖擊不僅在現代歷史上前所未有,在整個人類歷史上也幾乎無法想象——直到現在。

封鎖隔離時間越長,對人們的生活影響就越大。比如出租車司機的乘客隔離在家;廚師供職的餐廳被迫關閉;空乘人員所服務的飛機在機場一停數月。在美國,25%的家庭屬于“月光族”。如果不借錢,40%的美國人甚至拿不出400美元現金救急??梢韵胍?,長期封鎖必將給許多家庭帶來災難性后果。

 

用理性約束不確定性

當面對高度不確定性的危機時,人們最糟糕(但也是最典型)的反應是“視而不見”,或者心存僥幸,比如“病毒既然突然暴發,也會突然消失,就像每年的流感一樣”。在這一方面,新冠肺炎病毒的特性尤其具有挑戰性,因為大多數感染者癥狀輕微,甚至沒有癥狀。新冠肺炎是一個看不見但卻致命的敵人。因此我們將嘗試用理性來約束這種不確定性,并考慮某些可能情景,給出建議。

接下來,我們將從兩個方面描述疫情對世界經濟的影響,它們將在很大程度上決定對每一個人的影響:

  • 病毒傳播造成的經濟影響:新冠肺炎病毒及其引發疾病的特點,例如傳播形式、傳播速度和死亡率;以及公共衛生對策帶來的經濟影響,例如封鎖、旅行禁令、保持社交距離、綜合檢測、追蹤密切接觸者、醫療救治能力、研發疫苗和更好的療法。
  • 公共衛生對策連鎖效應造成的經濟影響,例如失業率上升、商業萎縮、企業倒閉、信貸違約、資產價格暴跌、市場波動、金融體系變得脆弱;以及旨在減輕這些連鎖效應的公共政策措施,例如防止企業大量破產、為被迫停工者提供經濟收入、保護金融體系和受影響最嚴重的行業。

就病毒傳播和公共衛生對策而言,我們認為,目前的干預措施及其成效有以下三種可能結果:

  1. 采取強有力的公共衛生對策,世界各國各地區在 2-3 個月內成功控制住疫情蔓延,社交疏遠也將在短期內逐步取消。
  2. 公共衛生對策初步取得成功,但社交疏離的舉措還要持續數月(在地區層面),以防病毒卷土重來。
  3. 公共衛生對策效果欠佳,在很長一段時間內未能控制住疫情,可能需要等到疫苗問世,或者實現“群體免疫”。

就連鎖效應和公共政策措施而言,我們認為未來將有三種可能結果:

  1. 無效:經濟衰退愈演愈烈、陷入惡性循環;企業大量破產和信貸違約;可能發生銀行危機。
  2. 部分有效:政策應對措施在一定程度上抵消了經濟衰退的沖擊;銀行危機得以避免;但失業率和企業破產率仍然較高,因此經濟表現為溫和。
  3. 卓有成效:強有力的應對措施有效避免了經濟的結構性沖擊;疫情得到控制后,經濟強勁反彈,并且恢復到危機前的水平和勢頭,從而與經濟基本面保持一致。

如果把病毒傳播的三種主要模式與經濟政策的三種可能結果結合起來,我們就得到了未來一年或者時間更長的九種假設情景(見圖 2)。

我們相信目前以陰影表示的四種假設情景(A1-A4)之一將成為現實。在這些情景下,病毒的傳播最終都得到了控制,經濟也避免了災難性的結構性沖擊。這些情景描繪的是全球整體情況,具體到各個國家和地區,情況必然有所差異。但這四種假設都預計經濟將出現“V”型或“U”型復蘇。

然而,更為極端的情景也有可能出現,我們對其中一些可能進行了討論(B1-B5)。我們不能排除“黑天鵝”反復出現,從而對經濟造成結構性沖擊的可能。這包括疫情延續一年之后疫苗才能上市,以及政策應對措施不足以避免企業大量破產、失業潮和金融危機。這些情況都將導致經濟長期陷入“L”型或“W”型軌跡。鑒于歐洲多個國家以及美國的新增病例正呈指數級增長,我們目前尚不能排除這些極端情景。

不過,由于我們對這些極端情景的發生概率所知不多,所以目前關注其余四種更符合實際的情景。我們還將與牛津經濟研究院(Oxford Economics)密切合作,拓展這些觀點的廣度和深度,并針對單個國家以及全球構想幾種宏觀經濟可能情景。

 

相對樂觀的可能情景

在此情景下,中國經濟目前經歷的“急剎車”不會持續太久,且將很快恢復到危機前水平。盡管中國第一季度GDP大幅下滑,但北京、上海和湖北省以外的大多數主要城市正在回歸正常。在此情景下,中國 2020年GDP預計將穩步增長。

該情景假設,歐洲和美國的經濟停擺2-3 個月后,疫情將得到有效控制。貨幣和財政政策實施后,將在一定程度上減輕這些地區的經濟損失,疫情傳播速度也將減緩;在2020年第二季度末疫情得到控制后,經濟或將開始強勁反彈。這意味著歐洲和美國將處于情景 A3 中(見圖3)。

但是,即使是在這種相對樂觀的情景下,所有國家和地區第二季度GDP都將大幅下降,其中大多數國家和地區降幅之大將前所未有。多數發達經濟體的居民消費支出約占GDP的 2/3,其中約一半是可自由支配的消費支出。實時數據估算表明,在因疫情封鎖地區,汽車等耐用品消費、航空和交通消費,以及餐飲等服務消費可能顯著下降。如上文所述,總體而言,在實施封鎖令的地區,可自由支配的消費支出或將大幅銳減。

政府增加開支將有助于減輕經濟遭受的沖擊,但速度未必那么快,也不可能做到完全消除影響。據麥肯錫預計,美國第二季度GDP折合成年率的降幅將高達25%—30%;歐元區主要經濟體的經濟降幅也將與此相近。相比之下,2008-2009 年全球金融危機期間的GDP最大季度降幅發生在2008年第四季度,折合成年率的降幅為8.4%。本次新冠疫情對美國經濟的沖擊,將遠超二戰以來的任何一次衰退(見圖4)。

相對悲觀的可能情景

此外還有一種可能:全球各國無法有效控制病毒或減輕疫情防控所造成的經濟損失。若不幸如此,我們將從2020年開始面臨更嚴重的經濟后果。

在這種悲觀情景下,中國的經濟復蘇將愈發緩慢, 并且需要防范該病毒卷土重來。對外出口的下降也會令中國元氣大傷,經濟恐將出現嚴重萎縮。

在此情景下,美國和歐洲的情況更糟糕。它們可能無法在一個季度內控制住病毒,因此整個夏季都被迫實施保持社交距離甚至是隔離的措施。最終將使這些地區的第二季度 GDP增速(折合成年率)大幅下降,而歐洲各主要經濟體的表現將大體相似。政府實施的經濟政策將無法阻止失業率飆升、企業大量倒閉,即使在疫情得到控制后,經濟復蘇的速度也會慢得多。在這種悲觀情景下,GDP可能需要至少兩年時間才能恢復到疫情暴發前的水平,而這意味著歐洲和美國將處于情景A1中(見圖5)。

對如今發達經濟體的多數居民而言,上述種種情景帶來的經濟影響是前所未有的。只有某些經歷過貨幣危機的發展中國家對這種大規模的危機事件才有一些應對經驗。

我們撰寫本文并非為了預測未來,而是呼吁各國政府采取必要措施,在力所能及的范圍盡快阻止病毒蔓延,盡力平緩對經濟的沖擊。如果不迅速采取行動,那么伴隨封鎖隔離延長而來的經濟危機便可能加劇,從而嚴重威脅到人們的生計。

既要保護生命,也要保障生計

為了在不破壞生計的情況下拯救生命,我們必須找到高效封鎖的方法,以便在盡量短的時間內切斷病毒的傳播通道。封鎖措施是否有效,將以遏制疫情擴散的能力來衡量。

東亞諸國的經驗業已證明,我們可以通過嚴厲的戒嚴封鎖以及人員流動監控來做到這一點。誠然,這些措施在西方國家實施起來難度較大,但如果想要遏制疫情的蔓延,我們必須果斷采取行動。

為了破解這個難題,全世界必須祭出“雷霆手段”。無論這番努力的結果是完全遏止疫情、并且在疫苗或創新治療方案問世之前防范其卷土重來;抑或是無法完全遏制疫情,需要持續干預一段時間——無論是以上哪一種情況,我們都需要盡力保護人們的生命安全,并保障其必需的生計。

由此,我們建議各國政府加快步伐,制定全面、明確的行為規范,讓國民經濟的某些部門安全解封,因為全面封鎖正在扼殺民眾的基本生計。但這些措施也有必要的前提:政府必須為行為規范找到可接受的執行機制,避免提出社會與民眾難以接受的要求。

 

行為規范

這些行為規范可以視為全球各國在大流行病背景下進行生產經營和提供政府服務的指南。其中一些規范業已付諸實踐,但問題在于,它們能否得到更廣泛的應用?

勇敢的醫務工作者奮戰在抗疫第一線。為了切實保障自己和患者的安全,他們有一整套嚴格的防護措施。此類防護保障管理是否可以為您所光顧的超市安全經營提供參考呢?

目前,中國所有高科技企業均要求工人接受新冠病毒檢測。這是一項強制性規定。假如您是航班旅客而事先確知所有乘客、機組人員以及接觸飛機的維修人員病毒檢測都呈陰性,您的心態將會怎么?

疫情之下,為了適應現狀,餐飲企業都在積極改變商業模式和既有做法,某些餐館已經完全轉向外賣服務。在您所經營的服務業,是否也能采用新的做法確保安全經營?

需要注意的是,封鎖不應過于機械。目前常見的做法是 “一刀切”封鎖,不論具體地區的感染風險如何。但我們不妨靈活一些:基于對傳染風險的深刻理解,為每個城市、每個地區和鄉鎮量身定制嚴格程度不同的封鎖規范。

從技術上看,這種動態封鎖是可行的?,F代技術和數據分析手段有助于追蹤和預測脆弱人群和地區的感染風險;封鎖規范和公共衛生干預手段也可以動態調整,以便在最需要的時間和地點為人們提供保護。

有了靈活的規范,我們可以針對更多人和更多地區放寬封鎖,同時仍然保持公共衛生干預措施對防控疫情的有效性。當然,充足的個人防護裝備和檢測工具也必不可少。

 

可接受的強制執行機制

這是難點所在。如何讓每一位民眾接受這種強制性行為規范?這是個比較敏感的問題,包括個人自由、隱私權和獲取服務的公平性,因此回答這個問題時不能一概而論。人們的敏感度因國家而異,社會的接受度也存在巨大差異。各國民眾應當齊心協力,共同探索如何實施符合當地情況和社會環境的行為規范。但毫無疑問,思考的起點絕不是新冠肺炎疫情暴發之前的社會規范,而是目前在許多國家業已實行的全面封鎖。

舉例而言,香港特區政府已將病毒檢測擴展至所有抵港旅客,并允許無癥狀的抵港人士居家隔離。但由于新冠病毒的無癥狀傳播風險仍然很高,香港特區政府要求抵港人士戴上監察電子手環,“禁足在家”。違規者可能被判處長期監禁。

全球各國都需要盡快制定和執行適合自身情況的強制性規范措施,并在必要地區實施嚴格封鎖。為了實現這一目標,各國政府都需要尋找到社會認可和接受的方式,以有效推動新規范的落實。

 

面對當下最緊迫的雙重任務,現在就行動!

我們將持續更新上述假設情景,希望在未來幾周之內更清晰地看出疫情會朝哪個情景演變。不過,有些事實已經非常明確:

  • 此次疫情可能是全球經濟在現代歷史上遭受的最突如其來的沖擊。
  • 我們正面臨一種切實風險:此次危機可能對全球民眾的生命和生計造成永久而不可逆轉的傷害。
  • 我們不僅需要竭盡全力抗擊疫情、拯救生命,也必須采取行動保障民眾的生計。
  • 建立行為規范和動態干預機制,有助于各國盡早解除封鎖,讓民眾重返工作崗位,讓人們的生活重回正軌。

 

我們相信,只要樹立正確的行為規范,只要民眾嚴格遵守這些規范,我們就能夠盡早解除封鎖。問題在于:整個世界能否遵守這些行為規范盡快運行起來?社會能否接受并執行這些規范?只有做到這些,我們才能成功抗擊疫情,使這場無可避免的經濟危機不會危及未來的可持續發展,從而保障全球民眾的生命和生計。

這無疑是眼下最緊迫的雙重任務。

 

本文引用的數據和觀點基于2020421日我們的綜合研究。

作者:

Sven Smit是麥肯錫全球資深董事合伙人和麥肯錫全球研究院的聯席院長,常駐阿姆斯特丹分公司;

Martin Hirt是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐臺北分公司;

Kevin Buehler是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐紐約分公司;

Susan Lund是麥肯錫全球董事合伙人,常駐華盛頓特區分公司;

Ezra Greenberg?是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐斯坦福分公司;

Arvind Govindarajan是麥肯錫全球董事合伙人,常駐波士頓分公司。

 

作者在此感謝以下同事對本文的貢獻:Sanjiv Baxi、Matt Craven、Linda Liu、Mihir Mysore、Matt Wilson、Guilherme Chevarria和Tao Tan;牛津經濟研究院的Adrian Cooper、Scott Livermore和Neil Walker對研究亦有貢獻,在此一并予以感謝。

 

 

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數字化時代,四大創新杠桿助力公司銀行制 勝轉型下半場 http://www.856938.tw/%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e6%97%b6%e4%bb%a3%e5%9b%9b%e5%a4%a7%e5%88%9b%e6%96%b0%e6%9d%a0%e6%9d%86%e5%8a%a9%e5%8a%9b%e5%85%ac%e5%8f%b8%e9%93%b6%e8%a1%8c%e5%88%b6-%e8%83%9c%e8%bd%ac%e5%9e%8b%e4%b8%8b/ Tue, 28 Apr 2020 10:00:02 +0000 http://www.856938.tw/?p=13745 公司銀行業務轉型已悄然進入下半場。我們認為,數字化轉型是公司銀行下半場競爭制勝的關鍵。成功的數字化轉型能給未來公司銀行提供強勁增長動力——更好的客戶體驗加上全面的運營變革,可令公司銀行實現雙位數收入增長。

公司銀行業務轉型的主要挑戰及機遇

近年,公司銀行發展面臨一系列挑戰。中國宏觀經濟放緩,資產荒、信貸投放乏力;公司銀行不良貸款率不斷攀升,比低點時上升了90個基點。未來,中國經濟將步入結構性調整,這將給銀行資產質量等帶來更大壓力。同時,公司銀行在全行收入貢獻占比持續下滑,近年對公存款增速從之前的兩位數回落到現在的5%-6%。目前公司銀行收入雖重拾增長,但好壞銀行差距不斷拉大,有些銀行仍為負增長。簡而言之,公司銀行轉型下半場挑戰重重,尋找新增長點迫在眉睫。

但機遇與挑戰并存。多年來,國內多家銀行紛紛聚焦大零售發展戰略,推動零售實現跨越式增長。隨著近年對公存量不良包袱減輕,對公資源投放回暖,領先銀行已經開始復盤自己的對公銀行業務戰略。尤其是在今年疫情的影響下,銀行對公信貸投放創下歷史新高,個人信貸等投放則創下歷史新低。

此外,今年初各國紛紛出臺量化寬松政策支撐經濟發展、應對疫情沖擊。中國政府也陸續出臺了一些相應的量化寬松政策,包括發行特別國債、增加地方政府專項債規模、引導貸款利率下行、進一步增加再貸款、實施對中小銀行定向降準等,為公司銀行的回暖打入一針強心劑。

麥肯錫全球資深董事合伙人、中國區金融機構咨詢業務負責人曲向軍表示:“在數字化時代,公司銀行迎來了線上化、平臺化、生態化、開放化四大發展機遇。其核心內涵不僅是將產品銷售和服務從線下遷移到線上,更關鍵的是形成體系化整體模式,在精準營銷獲客、跨條線在線協同、場景生態切入等領域同時發力,并通過數字化工廠等敏捷工作方式實現戰略的快速高效落地。放眼全球,績效最好和最末四分位的公司銀行,ROE相差超過15個百分點。而數字化規?;D型和創新將進一步拉開績優銀行和績差銀行的差距?!?/p>

四大創新杠桿撬動公司銀行業務新增長點

縱觀國內外領先公司銀行的發展軌跡,我們發現,躋身頭部梯隊的公司銀行都抓住了五大趨勢:擁有明晰的銷售價值主張、數字化和個性化成為客戶交互關鍵、技術推動交易銀行、公司銀行在興起的生態圈中扮演愈發積極的作用、運用大數據高級分析來提升產能?;诎l展趨勢,銀行或可通過四大創新杠桿撬動公司銀行業務新增長點:

杠桿一 差異化渠道覆蓋,提升客戶關系:在數字化時代,公司銀行需要強化數字化經營能力,通過差異化渠道覆蓋,提升客戶關系。要實現這一目標,公司銀行首先要做到行業專業化,聚焦目標行業打造專業能力,建立產業鏈圖譜,圍繞產業鏈上下游拓客。其次實現營銷數字化,描繪公司客戶全面畫像,建立數字化公司客戶營銷體系,進行商機識別、推送和執行。最后,實現客戶分層經營,培養核心客戶,區分公司銀行的覆蓋模式,即根據經濟價值、對客戶需求的深刻理解以及高級數據和分析洞見對客戶進行細分,實現線上線下渠道的差異化覆蓋,從而提升客戶交互頻率,強化客戶關系。

杠桿二 產品模式創新及新技術應用:公司銀行需要擁抱四大制勝模式:線上化、平臺化、生態化和開放化。銀行首先要打造統一的交易銀行平臺,實現系統和用戶平臺的互通,進而建立創新產業的金融生態圈,最后建立統一的API門戶,打造開放銀行。在交易銀行業務中,大數據和人工智能技術被銀行領導層視為當務之急。

杠桿三 端到端流程優化,提升客戶體驗:銀行客戶已經能在生活的各方面享受到無縫的數字化體驗,因此他們對公司銀行的體驗預期也隨之上升。面對不斷提高的客戶需求和競爭壓力,未來公司銀行需要將大部分核心業務數字化,從而提升客戶體驗。領先銀行可實現30%以上的生產率提升。為此,麥肯錫提出了客戶體驗全面轉型方法論,包含戰略愿景設計、旅程診斷與重塑、監測體系與數字化平臺三大層次的十大策略,推動銀行向以客戶為中心轉型。

杠桿四 構建大數據及高級分析能力:公司銀行可以強化大數據用例建設,從獲取新客戶、降低存量客戶流失率、交叉銷售、定價管理等多方面入手,可實現營業收入提升20%-30%。除此之外,從反洗錢/反欺詐管控和優化客戶經理產能兩方面著力,可將運營成本降低10%-15%。大數據和高級分析還能改善銀行風控,在數字化信用評估和風險預警兩方面發揮巨大作用,幫助公司銀行將壞賬損失降低20%-25%。

麥肯錫董事合伙人韓峰指出:“數字化時代的交易銀行、公司銀行,首先應從企業必需的高頻應用場景入手,整合各類電子渠道,推進一攬子在線產品組合業務與客群導流。第二,實現基礎IT能力互通與共享,逐步探索輸出企業在線注冊、用戶人臉識別、在線簽名等基礎服務。第三,加速傳統產品線上化,有效支持產品團隊、客群部門及分行的業務發展與客戶經營,以綜合化在線服務方案滿足客戶需求,探索通過金融科技創新與產業互聯網賦能?!?/p>

麥肯錫副董事合伙人鄭文才表示:“面對日益激烈的競爭、產品同質化的挑戰,公司銀行客戶體驗越來越重要,成為贏得競爭的有力武器。公司銀行從拼價格、拼產品階段,進入到拼綜合服務和客戶體驗的時代。與零售銀行相比,提高公司客戶體驗更具挑戰。公司客戶旅程、產品更加復雜,受銀行內部流程的影響更大,迫切需要通過數字化、科技賦能,以客戶為中心開展端到端旅程再造。針對公司銀行,麥肯錫提出了以客戶為中心的C3T方法論,包含戰略愿景設計、旅程診斷與重塑、監測體系與數字化平臺三大層次的十大策略與工具,助力銀行打造卓越客戶體驗?!?/p>

曲向軍最后總結道:“我們看到國內外領先公司銀行已經構建了一整套數字化打法,并取得了收入增長、存款增加、精準獲客等顯著成效。在數字化轉型過程中,不斷涌現出線上化、平臺化、生態化、開放化等新業務模式;同時,大數據用例的價值持續提升,客戶體驗成為決定銀行業競爭勝負的關鍵。中國銀行業高管需要深入思考數字化時代公司銀行戰略藍圖和實施路徑,在組織內部形成戰略共識,打造相應的機制與能力,推動轉型順利實施,在競爭中立于不敗之地!”

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【短視頻】如何運用“正念領導” 激活能量、共克時艱 http://www.856938.tw/%e3%80%90%e7%9f%ad%e8%a7%86%e9%a2%91%e3%80%91%e5%a6%82%e4%bd%95%e8%bf%90%e7%94%a8%e6%ad%a3%e5%bf%b5%e9%a2%86%e5%af%bc-%e6%bf%80%e6%b4%bb%e8%83%bd%e9%87%8f%e3%80%81%e5%85%b1%e5%85%8b/ Mon, 27 Apr 2020 00:11:25 +0000 http://www.856938.tw/?p=13735 疫情期間,無論是遭受嚴重沖擊的企業,還是業務量激增的組織,其領導者都需要保持飽滿的能量狀態,心懷希望、信念與定力,使團隊和組織具備更強的韌性,以更好地應對不確定性,渡過難關。

“正念領導力”是麥肯錫歷時5年,總結全球各地卓越領導實戰經驗得出的方法論,能有效幫助領導者在困境中保持高效能、提升成就感與幸福感。

通過正念領導有效引領組織戰勝不確定性和重大危機,是一項艱巨的任務,同時也是對領導者的一次錘煉。希望我們在以下短視頻中分享的觀點和實踐能在您的個人領導力修煉上助您一臂之力。

視頻約4分鐘

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展望2020中國證券業——拐點已至,券商將如何把握改革元年機遇,錯位競爭制勝未來? http://www.856938.tw/%e5%b1%95%e6%9c%9b2020%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e8%af%81%e5%88%b8%e4%b8%9a-%e6%8b%90%e7%82%b9%e5%b7%b2%e8%87%b3%ef%bc%8c%e5%88%b8%e5%95%86%e5%b0%86%e5%a6%82%e4%bd%95%e6%8a%8a%e6%8f%a1/ Wed, 22 Apr 2020 01:32:58 +0000 http://www.856938.tw/?p=13709 在麥肯錫最新報告《展望2020中國證券業——拐點已至,券商三大制勝要素與六大核心能力》中,我們分析了2019年中國資本市場制度改革對證券行業的影響;同時對標成熟市場發展歷史,判斷國內券業未來的錯位競爭格局;并提出未來三年中國券商在分化中制勝所需的關鍵要素和核心能力。

經濟下行背景下,中國資本市場步入改革元年,證券行業拐點已至

2019年是券商行業整合分化的元年。伴隨著科創板的超預期快速落地、外資提前放開以及再融資新政的全面解鎖,中國資本市場將迎來改革的歷史性時刻。本輪資本市場改革力度空前,中國資本市場在市場化、法治化、國際化和機構化方面取得顯著突破。但是與成熟資本市場相比,中國資本市場改革仍然任重而道遠,包括資本市場配套生態等重點改革措施還需穩步落地。

隨著新冠肺炎疫情在全球范圍的蔓延,資本市場面臨高度不確定性。麥肯錫進行了全球經濟復蘇延遲和全球經濟萎縮期拖長兩個情景假設。在全球經濟復蘇延遲這一情景下,得益于一系列有效應對措施,疫情在第二季度后期得到遏制;第四季度,歐美經濟才開始真正復蘇,2020年全球GDP呈小幅下降。相比其他主要經濟體,中國貨幣政策和財政政策仍有較大空間,可對沖疫情影響。中國資本市場長期具備穩中向上的基礎,從目前的局勢觀察,中國資本市場改革步伐依然堅定。

作為資本市場的重要參與者,證券業已經扭轉過去幾年的下降趨勢。2019年券商收入同比增長35%,預計未來將迎來較為穩定的持續性增長。如經濟逐步恢復,麥肯錫預計到2023年,證券市場收入規模將達4500億元人民幣,其中資本中介業務收入將翻倍。

麥肯錫全球董事合伙人盛海諾表示:“中國131家券商的整合分化進程將全面提速:頭部券商將占據更高的市場份額,精品券商也將迎來發展機遇;部分中小型全牌照券商則面臨路徑抉擇。未來幾年政策利好將逐步轉化為業績,但隨著市場不斷成熟,對券商的要求相應也會提高。國內券商應堅定轉型步伐,憑借專業化服務能力為客戶提供資本市場投融資及資本中介服務,逐步打造成真正意義上的投資銀行?!?/p>

成熟市場證券行業發展的啟示

以美國證券行業為例,整合與分化是貫穿行業發展的主旋律。在監管制度與市場變化的影響下,美國證券公司先后歷經模式探索、多元化發展和金融科技與數字化引領的創新分化三大階段。根據各類券商聚焦的客戶方向與業務資本化程度不同,最終演化為大型全能投行、精品投行、財富管理機構、特色券商、交易做市商五大業務模式。

目前,國內證券行業所處發展階段與美國證券行業第二階段(提升杠桿率+多元化發展)類似,近50%的業務都集中在行業前十大券商,未來很有可能向成熟市場前十大券商占比大于70%的趨勢發展。近年來,國內證券業整合已啟動,呈現出同業兼并、混業融合、市場退出三大趨勢。推動行業整和的核心驅動因素為:頭部券商期望通過并購補齊業務短板或者擴大區域覆蓋;頭部券商與科技龍頭強強聯合實現跨界合作;在監管引導下,券商優化股權結構以實現自身資源稟賦再定位;券商估值處于低位區,并購性價比高;以及中小券商自身發展陷入困境等。

麥肯錫全球副董事合伙人袁偉表示:“在傳統通道業務競爭日益激烈、利潤率不斷下滑的形勢下,券商已逐步減少對經紀業務的依賴,開始呈現出分化發展的態勢。對標國外券商行業發展歷史,我們認為國內證券業最終將分化成六類差異化券商:綜合型的航母級投行和本土全能投行,專業型的零售財富券商、交易券商、精品投行和特色投行。國內券商應根據自身業務類型和戰略發展路徑,實現錯位競爭,順勢騰飛?!?/p>

三大制勝要素與六項核心能力打造差異化優勢

在行業整合分化加速的背景下,找準自身定位避免同質化競爭至關重要。

首先,國內券商應關注“頂層設計”,結合自身資源稟賦明確公司戰略定位和路徑選擇,制定實施規劃并優化資源配置。股東資源作為核心資源稟賦之一,將扮演更重要的角色。金融協同、產業融合、地方資源和生態合作也將成為券商爭取股東資源的四個潛在方向。

進而,基于“問題導向”推進核心能力建設。戰略定位不同的券商,戰略重點也不盡相同,因此差異化能力建設方向和資源投入也各異。國內券商普遍面對以下六大發展主題,應根據不同的定位,制定和完善不同的解題思路。

? 擴充并善用資本:多渠道增資,基于風險調整后收益分配并定價
? 向以客戶為中心轉型:圍繞核心客戶實現業務協同、提供綜合服務
? 優化人才體系:探索合伙人機制,激發內生動力,打造團隊凝聚文化
? 加強科技賦能:探索和應用金融科技創新,保證安全與可靠
? 國際化布局:拓展國際化業務,提升國際市場服務與競爭能力
? 建立生態合作:圍繞戰略客戶,跨業搭建資本市場生態圈

同時,要具有“底線思維”,建設全面風險管理體系,把握業務資本化與客戶機構化的多重機遇。目前國內券商風控能力尚處在打造風險量化分析能力、開始主動識別風險和潛在問題的時期,仍存在風控職能與業務脫節、數據收集管理難度高、信息系統陳舊和人才機制不完善等問題。為了支持業務穩健增長,券商需在風險戰略、風險治理與組織架構、風險政策與流程、工具與模型、風險報告體系、數據與IT賦能、風險文化和人才團隊八個方面持續投入資源,實現各業務條線、分支機構、子公司、風險類型及人員的全面覆蓋。

本輪資本市場改革的速度和力度都是空前的,中國證券行業迎來了全面發展的拐點。未來,行業將面臨進一步分化整合。面對歷史性機遇與挑戰,各家券商應該積極探索自身差異化競爭優勢,明確自身價值主張,制定錯位競爭的戰略藍圖與發展路徑,從而為業務騰飛積聚能量,制勝未來。

如欲獲取報告,請點此鏈接

作者:

盛海諾:麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司
袁偉:麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司
王璞:麥肯錫資深項目經理,常駐上海分公司
吳抒璠:麥肯錫項目經理,常駐北京分公司
王鵬:麥肯錫咨詢顧問,常駐深圳分公司

作者在此感謝同事于志洋、謝智、邵思怡、胡嘉逸、王培希、魯志娟、李曉韻、林琳和Glenn Leibowitz對本報告的貢獻。

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客戶眼中的銀行體驗:孰優孰劣 http://www.856938.tw/%e5%ae%a2%e6%88%b7%e7%9c%bc%e4%b8%ad%e7%9a%84%e9%93%b6%e8%a1%8c%e4%bd%93%e9%aa%8c%ef%bc%9a%e5%ad%b0%e4%bc%98%e5%ad%b0%e5%8a%a3/ Mon, 20 Apr 2020 23:48:52 +0000 http://www.856938.tw/?p=13694 在市場競爭愈發激烈的今天,提升客戶體驗已經成為全球領先企業的第一要務。進化論的奠基人達爾文曾指出:“能夠生存下來的物種不是最強的,也不是最聰明的,而是最適應變化的?!?能否打造卓越客戶體驗,正成為銀行未來的競爭護城河。在行業發展和市場競爭的驅動下,提升客戶體驗勢在必行:一方面,在宏觀經濟下行、利潤水平縮窄的困境下,銀行過去以產品驅動的增長模式難以為繼,向“以客戶為中心”全面轉型已成為行業共識;同時,隨著大量金融科技企業的闖入,卓越客戶體驗的標準迅速被提高,如果說過去簡單便捷的服務即能滿足多數客戶的期望,那么新生代消費者對于服務及時性、專業化與定制化的需求則愈發明顯。這一切正倒逼銀行業奮起直追,加速客戶體驗的轉型浪潮。

經驗表明,客戶體驗的確能為銀行解鎖巨大價值,且已成為領先銀行打造差異化競爭力的重要武器。體驗轉型已在三大方面顯現出重要意義:

  • 創造業績回報,帶來更優的商業表現??蛻趔w驗往往與銀行業績高度相關。全球范圍內,2009~2019年間客戶凈推薦值位于前二分之一的銀行獲得了高出其余銀行55%的股東回報。在中國,客戶體驗也與客均營收呈正相關關系,相關系數達到60%。
  • 全方位推動產品創新與流程再造。客戶體驗改造可精確捕捉到客戶需求與痛點,并以解決問題為導向,幫助銀行重新審視現有業務問題;同時,這一過程將積累大量客戶行為與偏好數據,可用于數字化營銷與客戶經營。
  • 以客戶為中心,推動銀行組織變革。作為零售銀行全客群、全產品、全渠道的重要舉措,客戶體驗要求銀行以客戶視角為出發點,打通各個服務流程并進行整合優化,這也成為加強部門協同的絕佳機會。領先銀行已經在這一過程中進行了相關實踐,例如成立數字化工廠,以敏捷團隊形式調動前中后臺參與,端到端負責改造落地。

銀行亟需建立體系化方法,應對客戶體驗的種種挑戰與機遇。打造卓越客戶體驗的關鍵在于以結構化方式,全面梳理和識別客戶旅程,精準聚焦客戶需求和痛點。通過客戶調研、同異業對標等,銀行可了解自身優劣勢,制定針對性的改進策略。同時,通過自動化的客戶體驗衡量系統,實時、定量地追蹤改進的效果,甚至提前識別出潛在的“預警”和“機會”點。中長期,通過客戶體驗的閉環管理,銀行可積累對客戶行為和心理的深刻洞見,據此設計獨到的金融、非金融產品及服務,真正建立起客戶粘性和忠誠度,打造領先銀行的“護城河”。

正是出于這一目的,我們推出了本篇白皮書,通過對一手客戶調研的層層解析,提煉核心洞見,幫助銀行回答:客戶的痛點究竟在哪里,銀行應從哪些業務和環節切入,優先改造?過去幾年,麥肯錫持續幫助全球及中國領先銀行推進客戶體驗轉型。期間,每半年我們針對中國零售銀行客戶體驗進行一次大規模的客戶調研,積累了大量寶貴的一手數據與客戶之聲。本文旨在從客戶視角出發,以結構化方式洞察客戶體驗洞見,從而幫助銀行定位關鍵戰場。我們相信,一旦銀行能夠傾聽客戶、把握先機,真正推進“以客戶為中心”的全面變革,就能夠找到差異化競爭的利器。我們由衷地希望本文能夠激發各方的實踐探索,最終制勝未來,成就卓越。

 

客戶眼中的銀行體驗:解密八大痛點

1洞見一:在影響體驗的關鍵因素中,產品和服務提升空間大且重要性最高

“?銀行的產品和服務同質化比較嚴重,缺乏個性化?!?/p>

根據麥肯錫對全球各行業客戶體驗驅動力的分析,品牌、產品、服務是影響體驗的關鍵因素。品牌形象決定了客戶對銀行的整體感知與期待,產品與服務則是體驗的關鍵載體,對客戶端到端體驗感受影響相對直接,中短期往往更易于改造。在中國銀行業調研中,客戶反饋出以下重要信息:

  • 產品是影響客戶體驗的最重要因素,但目前產品凈推薦值不盡理想。調研顯示,產品NPS的重要性達到0.8以上。但另一方面,產品卻是目前銀行體驗最為落后的因素。尤其是與互聯網金融產品相比,客戶反映痛點集中于“銀行產品較為復雜,解釋也不太清晰,很難理解”,以及“靈活性不足、不如互聯網公司有很多定制化產品”。
  • 服務的NPS略高于產品,重要性同樣顯著,銀行需注重流程改造與服務優化。服務的重要性為0.77,同時25%的客戶表示,只要遇到一次糟糕的服務體驗就有可能考慮更換銀行。需要注意的是,服務不僅意味著人員態度,也包括了流程是否簡便、業務規則是否清晰、線上線下渠道設計是否合理等方方面面。
  • 品牌方面,客戶凈推薦值在三大因素中相對最高,但重要性略低。通過進一步以印象標簽來測試客戶對銀行品牌的感知,我們發現銀行“可信賴”、“社會影響力大”的形象的確深入人心,但在“個性化服務”、“高科技”、“新潮有活力”方面,則有提升空間。銀行未來應打造讓客戶銘記于心的品牌差異點。

 

2 洞見二:四大業務中,支付結算體驗最差,但重要性最高,需引起重點關注;信用卡、財富管理業務有提升空間,個人貸款體驗相對最優

“?我在銀行辦理各種業務,其中支付結算是最頻繁的,希望銀行能把流程做到便捷、極簡?!?/p>

零售銀行各主要業務中的體驗水平不盡相同,個人貸款體驗最佳,財富管理、信用卡其次,而支付結算較為落后。而在重要性方面,支付結算對整體體驗的影響最大,應引起重點關注。具體而言:

 

  • 支付結算是銀行的基礎性業務,但目前凈推薦值低,是銀行提升體驗的“必修課”。在四大業務中,支付結算交易量最大、與客戶觸點最為頻繁,一旦體驗不佳,會對整體客戶體驗產生較大影響。另一方面,業務差異化空間也相對有限,銀行必須重視每一個客戶痛點,盡可能地簡化流程、將體驗做到極致。
  • 信用卡業務緊隨其后,這與雙卡客戶的體驗不一致性相關??蛻粝嚓P反饋表示信用卡、借記卡服務熱線和APP常?;煜?、二者權益不匹配等等。銀行應加強信用卡與個金業務的協同管理,以在客戶端提供無縫體驗。
  • 財富管理業務體驗較好,但各銀行間的分化最為明顯,專業化產品與服務方面存在巨大提升潛力。其中,落后銀行往往存在兩大痛點:產品多樣性較為欠缺,且服務專業性仍待提升。目前銀行仍采取傳統的產品售賣模式,尚未真正實現以咨詢為導向,資產配置模式仍待落地。
  • 個人貸款業務是近年來銀行數字化流程改造的重點之一,整體體驗最優。傳統上,信貸業務硬性環節要求較多,但近年來銀行正在大量運用數字化手段,以提供可對標互聯網的簡潔、高效服務,例如線上化申請流程、應用智能風控提升審批效率、智能賬單接收與管理等等。

 

3洞見三:支付結算業務中,相對復雜的客戶旅程體驗普遍不佳,開戶旅程應成為改造重中之重? ? ??

“?開戶是我與銀行接觸的第一步,我希望越簡單越好?!?/p>

從支付結算業務的具體旅程來看,旅程越是復雜,相對而言體驗也越糟糕。這一方面由于業務本身性質導致,同時也與監管要求不無關系。例如,外幣交易、開戶等環節繁瑣、硬性流程較多的旅程,客戶整體滿意度相對較低。而客戶對于現金存取、轉賬匯款等基礎性業務的滿意度普遍較高。

其中,開戶旅程滿意度低、重要性高,是支付結算業務中最值得銀行重點改造的旅程。開戶是幾乎所有零售客戶都需經歷的一步,也是銀行與客戶最先接觸、建立印象的一環,其重要性不言而喻。銀行不能僅滿足于讓簽約體驗“不那么糟糕”,而應嘗試超越客戶期望,提供驚喜體驗。

 

4洞見四:信用卡體驗端到端一致性待提升,分期和基礎信息變更旅程尤需改善

“?申請信用卡非常方便,但申請分期和變更信息的步驟常常令我十分困惑?!?/p>

四大業務中,信用卡各個旅程的客戶滿意度差異最大。其中,申請信用卡旅程滿意度最高,申請分期及信息變更的滿意度較為落后,最好與最差旅程滿意度可相差40%。銀行尤其應關注端到端各旅程的客戶體驗是否一致。

在信用卡業務的各條旅程中,申請分期業務痛點最為集中。首先,分期業務相對復雜,但公開透明性較低,目前手機銀行上的相關介紹往往不夠清晰。第二,旅程簡便性不足,費用與事項說明往往十分冗長,需要客戶進行多次跳轉,在多屏上尋找信息。

同時,變更基礎信息旅程客戶滿意度較低但重要性高,也應引起銀行重視。銀行可在未來參考諸多互聯網平臺的做法,在線上平臺設置便捷的幫助中心,優先處理常見的客戶賬戶更改。

 

5洞見五:財富管理業務最為復雜,需重點優化財務規劃與購買財富產品旅程

我希望銀行能為我提供專業的理財建議,但感覺銀行主要是在向我推銷產品?!?/p>

就財富管理業務的各主要旅程而言,各銀行間的分化很大。領先銀行已重點提升了專業化、差異化服務,形成了一定競爭優勢。然而由于財富管理業務環節多樣、渠道多樣,對于多數銀行而言,其體驗改造仍面臨較大挑戰。

從各條旅程來看,財務規劃與財富產品購買旅程滿意度最低,考慮到該旅程對客戶的購買轉化率與錢包份額能夠產生直接影響,其重要性不容忽視。我們發現該旅程普遍存在以下四大痛點:

  • 手機銀行的交互友好性不足。圍繞財富產品購買旅程的四個觸點環節,產品自助瀏覽界面不夠簡潔清晰、填寫信息時缺乏明確指導、產品重要信息隱藏過深、購買結果通知不及時,是體驗不佳的主要原因。
  • 產品選擇和針對性推送不足。品種方面,銀行應首先建立規范的第三方引入能力,打造開放式的精選產品平臺,同時加強產品貨架的清晰分類與營銷。而在產品推送上,銀行目前的專業化能力仍然較為欠缺,應重點強化投研能力,基于市場熱點和客戶目標,進行針對性推送。
  • 在銷售模式上,銀行仍以產品售賣為導向,尚未建立起咨詢為導向的服務模式。銀行需對規劃環節的營銷服務模式進行徹底改造,通過KYC發現需求、量身定制滿足需求、售后及時跟進三步走,落實對客戶的資產配置服務。
  • 最后,客戶經理團隊的專業化能力也有待提升。客戶目前普遍反應客戶經理態度較好,但專業性不足。銀行可考慮通過兩大方式強化客戶經理隊伍:1)建立優秀的投顧團隊,逐步培育和帶動分行的投顧力量;2)以數字化賦能,將投資顧問流程嵌入系統,以更好地幫助理財經理貫徹投資顧問的財富管理模式。

 

6洞見六:個人貸款各旅程體驗普遍較好,按揭貸款申請與所有貸后旅程可加速數字化

“?除了按揭,現在辦理貸款都挺方便了;但是申請完貸款之后,銀行的服務就好像消失了?!?/p>

個人貸款因數字化水平較高,在四大業務中表現最好,而個人貸款相關的旅程滿意度也與其數字化水平高度相關:申請消費貸款、接收賬單還款等高度線上化的流程滿意度較高,而住房貸款等相對傳統業務則滿意度落后。

在各旅程中,按揭貸款的申請流程仍有線上化改造空間,銀行可重點考慮兩大優化舉措:

  • 探索全線上化按揭房貸申請流程,實現信息了解、材料提交、簽約放款等全流程線上完成,為客戶提供更便捷的申請體驗。
  • 審批環節的智能自動化可提升效率。大數據驅動的自動化審批模型已經廣泛應用于線上消費貸款,但住房貸款仍然更多地依賴人工審核,導致審批速度參差不齊。我們建議銀行引入智能化自動審批工具,在控制風險水平的同時提升審批效率。

與此同時,提高客戶貸后滿意度,加強客戶持續經營也是銀行提升的方向。銀行可提高貸后信息透明度和對客戶要求的響應及時性,也應注重在貸后維護好客戶關系,尤其對于按揭客戶而言,可重點捕捉其交叉銷售機會。

 

7洞見七:不同資產等級、年齡、區域的客戶滿意度差距明顯,高端和年輕客戶滿意度差,銀行需提供差異化服務,優化投入產出

“?我是這家銀行的高級貴賓客戶,但并沒有感受到差別化的產品,權益也千篇一律,更關鍵的是,怎么精簡銀行事務,少占用時間?!?/p>

在客戶方面,我們圍繞諸多維度對不同細分群體的客戶體驗進行了深入分析,發現客戶體驗在不同的客層、年齡及區域間,區別最為明顯:

首先,從不同客層來看,整體凈推薦值呈現“橄欖型”,其中高端客戶的體驗問題尤其需引起銀行重視:

  • 按AUM分為不同客戶層級,可見5萬以下客戶NPS最低,5~20萬次之;隨后隨著AUM的提高,客戶體驗逐漸提升,但500萬以上的高端客戶凈推薦值則明顯下降。

  • 另一方面,高端客戶高效便捷、定制化需求最為突出,銀行應設計差異化價值主張。我們將客戶行為態度偏好分為七大維度。從結果來看,高端客戶對尊貴體驗的要求與普通人群相差不大,但他們極度怕麻煩,偏好定制化的銀行服務。因此針對高端客戶,銀行應該以財富管理業務為抓手,大力提升其高效、便捷和定制化的體驗,而不是花費大把精力投資于“尊貴”的表面功夫。

第二,從客戶年齡上來說,客戶越年輕,對銀行越挑剔,滿意度越低;銀行應為其提供科技驅動、令人驚喜的服務:

  • 我們深入分析了不同年齡客群的體驗,發現客戶年齡與其對銀行的滿意度評分呈一定的正相關關系。以小于30歲的年輕客戶為例,其凈推薦值與滿意度較年齡大于60歲的老年客戶低10%以上。

  • 年輕客戶更追求科技驅動的、令人驚喜的服務。年輕客群在各維度上的需求均高于各人群平均。其中,在喜愛定制化、科技達人以及喜愛小驚喜上,其偏好更加明顯。
  • 年輕客戶代表著銀行的未來,銀行需要全方位重塑旅程以應對。一方面,銀行要運用內外部大數據,解讀年輕客戶的特定訴求。另一方面,銀行要打造金融加場景的能力,建立開放和融合的生態,從營銷引流開始,優化獲客、活客旅程,在適當的時刻為客戶創造小驚喜。同時,由于年輕客戶對科技的偏好和高接受度,也需要在智能化、數字化方面加大投入,以期與互聯網體驗相抗衡。

最后,從全國不同區域來看,客戶滿意度呈現出較大的區域性差異,華東、東北和西北地區的滿意度顯著低于全國平均。全國性銀行在評價客戶體驗和投入資源時,也應全面考慮地區因素,尤其對于線下渠道。其中,華東地區客戶滿意度較低,相對來說是由于用戶對銀行體驗的期望更高,體驗落差較大。西北和東北地區服務水準則有更大的提升空間。

8?洞見八:線上渠道客戶體驗相對較差,全渠道一致性仍待提升??

“?銀行APP這幾年好用多了,但比起互聯網平臺還是比較傳統和滯后?!?/p>

數字化浪潮下,諸多銀行已經將數字化渠道作為客戶經營的重要陣地。然而,從我們的調研來看,目前線上渠道的滿意度仍相對較低,具體從各個渠道滿意度來看:

  • 線上渠道中,信用卡APP和借記卡熱線最差:

——?信用卡APP方面,客戶常常將移動端APP與互聯網產品相對標,因此對其期待往往更高。同時客戶也普遍表示,手機銀行的使用便捷性與個性化仍然不足。各家銀行推出的手機銀行業務大多雷同,相比于其他互聯網金融平臺鮮有特色。

——?就借記卡熱線而言,痛點集中于服務效率方面。1)由于呼叫中心的權限和專業性不足,問題一次解決率往往較低。2)人工服務轉接繁瑣。等待時間超過20秒時,客戶容易出現負面情緒。銀行還應從源頭上改善這一問題,通過建立客戶體驗監測系統,前瞻性地預測客戶痛點,從而避免客戶“情緒發酵”,大量問題在呼叫中心堆積。

  • 線下傳統渠道的體驗較好。網點與客戶經理渠道是銀行的傳統渠道與經營優勢,目前看來客戶體驗也普遍較好。對于客戶而言,在線下渠道往往能“及時獲得幫助”、“有人在身旁指引,比較放心”。銀行應立足這一優勢,進一步將物理網點轉變為經營客戶關系的差異化陣地。
  • 需打通全渠道、打造一致性體驗。隨著線上線下渠道的進一步融合,客戶很容易在渠道轉移過程中產生負面情緒。銀行需要通過全渠道戰略從根本上改變客戶服務,建立包含分支行、ATM、手機應用、互聯網和呼叫中心等的“全渠道”客服體系。在該體系中,銀行應保證任何觸點的客戶體驗一致、透明,并建立起跨渠道的360度客戶視圖,真正從客戶視角進行統籌。

 

數據和洞見驅動,優化客戶旅程,實現價值提升

全球范圍內,麥肯錫已經幫助170余家銀行進行了客戶體驗的端到端轉型。我們建議銀行利用四步走的解決方案,以客戶洞見驅動打破原先散點狀的改進模式,通過1~2年時間真正實現客戶體驗的全面變革。在中國,這一方案已在兩家超大型領先銀行落地并見到了明顯效果。

 

1.掃描客戶痛點,排序優先旅程

  • 診斷客戶狀況,識別關鍵客群:為了設計差異化的客戶體驗,銀行應首先對客戶特征與經營現狀進行深入分析。我們建議銀行結合自身戰略重點,從年齡、性別、職業、收入、金融資產等多個方面,重新進行系統化的客群劃分,深入理解客戶在本行的使用行為、當前體驗現狀以及使用銀行產品服務時的態度傾向。
  • 掃描體驗現狀,明確優先旅程:麥肯錫通過“旅程脈搏”(Journey Pulse)方法,將客戶體驗從抽象的概念轉化為可分析、可追溯、可改造的客戶旅程,如開戶、轉賬匯款、購買產品等;并將各個客戶旅程進一步拆解為觸點及驅動因子,以深入洞察旅程背后影響體驗的根因。在這一結構下,銀行可量化各個業務與旅程的具體體驗表現,并通過回歸分析確定其對整體體驗的重要性,從而進行改進優先級排序,集中資源攻堅最重要、最需改進的客戶旅程。

 

2.設立敏捷小組,驅動旅程改造

  • 客戶視角,制定旅程優化舉措:為了實現真正的“以客戶為中心”,銀行需從目標客群及其行為習慣、核心需求出發,跳出原有銀行流程,以“零基視角”進行流程和界面設計。這樣的做法有助于銀行在體驗設計時突破現有固化思維,為客戶創造體驗驚喜。
  • 建立敏捷小組,落地旅程改造:通過成立敏捷的改造小組,銀行可從各個部門抽調人員100%全職駐場,端到端負責優化方案真正落地。這一方法能夠有機結合業務人員、科技人員、客戶體驗專家以及項目管理人員的集體力,保障實施成效。

 

3.建立監測系統,打造管理閉環

  • 首先,銀行應從三個方面進行監測系統的具體設計與開發:1)結構化的體驗監測指標:從全行整體體驗、關鍵業務與客戶旅程、相關運營指標等多個層次,層層拆解關鍵監測數據;2)監測系統主要功能與框架:圍繞自動化調研、運營數據搜集、數據分析和可視化展示等模塊,明確系統核心功能;3)監測系統應用機制:設計系統后續的應用與考核方案。
  • 隨著體驗監測系統的上線,銀行應在系統持續迭代升級的同時,深度推廣其關鍵應用場景:首先,可通過日常瀏覽和定期的結構化分析,系統性地發現客戶體驗核心問題。其次,該系統可自動化推送低分客戶信息,幫助銀行及時處理干預。最后,體驗監測結果也可用于考核指標。以此,銀行可真正實現持續監測客戶體驗,以及不斷推廣和追蹤改造舉措,從而形成體驗升級的正向循環。

 

4.落地組織保障,規?;苿涌蛻趔w驗轉型

  • 以客戶為中心”的組織架構調整:國際領先銀行已經針對客戶體驗管理進行了組織調整,如增設“首席體驗官”職位,直接匯報給CEO,并按業務和職能分設多個客戶體驗管理團隊。
  • 建立數字化工廠,規?;苿芋w驗改造:數字化工廠是銀行推進數字化創新的有效方式,往往獨立于原有部門。銀行在工廠中組建各個小組,由跨部門人員組成、全職參與,以敏捷、快速迭代方式開展工作。
  • 將客戶體驗指標納入考核體系,建立管理抓手:隨著客戶體驗監測系統落地,銀行也可基于量化的客戶之聲指標,加強對業務部門和前線的客戶體驗考核,以此真正實現自上而下的貫穿,打造管理閉環。

 

今天,極致體驗已經成為銀行關鍵的競爭護城河。有志于卓越的銀行需立即行動,建立體系化的方法,以傾聽客戶之聲、精準定位痛點、優化客戶旅程。若能形成體驗管理的閉環,銀行便可真正推進“以客戶為中心”的全面變革,解鎖巨大的客戶價值。

 

欲閱讀報告PDF全文,請點擊此處。

 

作者:

曲向軍:麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司

周寧人:麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司

張媛媛:麥肯錫項目經理,常駐上海分公司

張允宜:麥肯錫資深咨詢顧問,常駐上海分公司

鄒劍:麥肯錫資深咨詢顧問,常駐上海分公司

張璐:麥肯錫實施顧問,常駐上海分公司

感謝:本文作者感謝麥肯錫多位同事對本報告的撰寫和研究所做的貢獻,特別是Robert Schiff, 葉海,馬奔,潘浩,劉昕昕,卜燕楠,陳馳洲,蔣子翔,Marc Levesque, Julia McClatchy,魯志娟,李曉韻對本次白皮書的大力支持。

麥肯錫公司版權所有?2020年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。轉載請在消息欄回復“轉載”查閱須知。

 

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熬過當下,再造未來——奢侈品行業“抗疫”思考 http://www.856938.tw/%e7%86%ac%e8%bf%87%e5%bd%93%e4%b8%8b%ef%bc%8c%e5%86%8d%e9%80%a0%e6%9c%aa%e6%9d%a5-%e5%a5%a2%e4%be%88%e5%93%81%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e6%8a%97%e7%96%ab%e6%80%9d%e8%80%83/ Mon, 20 Apr 2020 02:20:29 +0000 http://www.856938.tw/?p=13684 Antonio Achille ,Daniel Zipser(澤沛達

危機帶來了種種不確定性,奢侈品牌必須設法熬過當下、規劃復蘇、再塑未來。

新冠肺炎肆虐之際,所有企業的首要任務顯然是保護員工、消費者和商業伙伴的健康及安全。某些奢侈品企業已經積極做出調整,以便應對緊迫的公共衛生需求從生產圍巾和香水轉產口罩和洗手液;許多奢侈品集團也紛紛向醫院和其他非營利組織捐款。與此同時,由于奢侈品行業關系到數百萬人的生計(包括工廠工人、零售店員以及小鎮的工匠藝人),全球行業領導者已經開始著眼未來,規劃長遠,以確保品牌能夠生存下去。

本文將探討新冠疫情對奢侈品行業的沖擊,并且指出行業高管應當思考的兩項重點:采取短期行動熬過當下;運用長期思維再塑未來。

“大洗牌”還是“小波動”?

若想估算新冠疫情對整個奢侈品行業的經濟影響,現在尚為時過早。但這場大流行病必將動搖行業根基——某些改變或將永久持續下去。

批發商優勝劣汰。新冠疫情暴發之前,歐洲的獨立奢侈品批發商(很多都是規模較小的家族式店鋪)以及某些北美的大型奢侈品百貨公司便已舉步維艱——一方面是因為過去 20 年間業內的垂直整合,一方面則因為近年來電子商務的迅速崛起。新冠疫情大流行有可能摧毀更多的奢侈品牌,并波及到那些未能全面轉向垂直整合分銷模式的品牌,以及仍然依靠批發渠道接觸新客戶和為全系列產品發展融資的新興品牌。為了生存下去,批發商可能會采用激進的業務方針和折扣政策——對于沒有采用特許經營模式的品牌來說,從中期看來,這種做法必定會對其品牌定位產生損害。

從境外消費轉向本地購買。奢侈品行業吸引了全球消費者:整個行業有 20%~30% 的收入來自于境外消費。2018 年,中國出境游旅客總人數超過 1.5 億人次;據麥肯錫估算,在中國大陸之外購買奢侈品的支出約占中國消費者當年奢侈品總支出的一半以上1。亞洲人之所以出國購買奢侈品,不僅是因為歐洲的價格更低,也因為購物已經成為一種不可或缺的旅行體驗——在品牌原產地購物讓人感覺可靠而興奮。但由于各國最近相繼實施旅行限制,奢侈品消費的這一重要引擎驟然熄火。

我們預計即使解除限制,跨國旅行的恢復也很緩慢。不過,中國市場依然蘊含著奢侈品行業最可觀的增長機遇。但各大品牌顯然需要以新的方法吸引消費者。為了重新激活亞洲各國自身的消費市場,奢侈品牌不妨專注于定制化的本地體驗,加強自身的數字化和全渠道服務能力,并且深耕二、三線城市。但最后一種方法很有挑戰,因為這些城市的零售基礎設施和客戶服務能力都很有限。

沒有現場觀眾的時裝秀。時裝周和貿易展一直是品牌與消費者和貿易伙伴保持活躍聯系的重要途徑,預計這些渠道將在一定程度上得以恢復。但我們也認為,在國際旅行和大型聚會受到限制期間,奢侈品行業應當與時裝周主辦方和貿易協會密切合作,以其他方式實現同樣神奇的效果。企業不妨考慮協調改進時裝展的日程,讓各大品牌簡化各自的發布計劃。

實物—體驗—實物。高端酒店、度假村、郵輪、美食等“體驗式奢侈品”已經成為奢侈品行業最具活力、增長最快的領域之一。 “千禧一代”(生于 1980-1995 年)更重視個人體驗和“曬”的習慣;而“嬰兒潮一代”(生于 1946-1964 年)雖然購買過很多奢侈品,但近年來的興趣也在向“體驗式”轉變。我們預計體驗式奢侈品的積極勢頭仍將持續,但隨著消費者的興趣暫時回歸實物商品,這種勢頭短期內將有所減弱。

績效分化加劇。即使在疫情暴發前,奢侈品行業的平均業績數據也沒有太大意義,因為不同企業的增長率和利潤率大相徑庭。即便是在相同的細分市場和價位中,奢侈品牌的增速差異也很大(有的高達 40%,有的卻是負增長);收益率的分布也可能從個位數到 50% 不等。據我們預計,以下三個因素將會導致兩極分化進一步加?。浩放频馁Y產負債表在危機前的健康狀況、運營模式的彈性(包括數字化能力、供應鏈敏捷性、對批發渠道的依賴)以及針對新冠疫情采取的應對措施。

“淘金”的好機會。過去10年間,歐洲的奢侈品牌和私募股權公司一直在競相爭奪有吸引力的收購目標,美國時尚集團和中東投資者最近也加入其中。新冠疫情暴發后,其中一些收購者(尤其是奢侈品行業以外的收購者)可能會意識到自身并不具備培育這些高潛品牌的核心能力與耐心,于是有意出售這些資產。因此,曾經價格奇高的收購在疫情之后可能變得更加“實惠”。這種情況有望推動行業進一步整合,甚至催生新的奢侈品集團。

奢侈品行業一次又一次證明了自己的“再造”能力。我們對這個行業的長期潛力充滿信心。不過,有些品牌經過危機的洗禮之后會變得更加強大,有的品牌則會舉步維艱,其差異在很大程度上取決于企業能否在應對短期挑戰的同時,著眼未來,規劃長遠。

短期重點:熬過當下

疫情期間,許多奢侈品企業的高管都展現出了關懷的一面。他們以員工和客戶安全為先,主動與各利益相關方溝通其最新的衛生和安全舉措、危機響應措施,以及企業為保障持續運營所做的努力。與此同時,他們必須迅速行動起來,確保企業能夠走過此次危機。下面是奢侈品企業領導者應該考慮的幾項短期措施。

盤點 2020 年的庫存,重新思考 2021 年的新品。與去年相比,今年春季時裝的銷量降幅高達 70%——由于消費者幾乎不可能前往實體店鋪挑選當季服飾,這一統計結果并不出人意料。奢侈品企業應當思考如何分階段推出 2020 年的秋冬系列產品,并且制定相應的計劃,應對 2020 年空前的庫存積壓——但折扣不宜太高,以免影響品牌形象。企業也應當時刻關注批發商與電子零售商針對額外庫存制定的清倉計劃。在某些情況下,庫存互換或許比過于激進的打折促銷更可取。企業不妨以禮品或其他形式的贈品來獎勵忠實客戶,這不僅能為他們帶來驚喜,也能激發他們跨系列、跨品類購物的欲望。

加強數字化互動。由于全球仍有許多地區無法復工,電子商務就成了奢侈品牌維持銷量、聯系客戶、營造品牌社群歸屬感的關鍵渠道。奢侈品企業應當加速數字化投資,將媒體預算的重點轉向線上渠道,為客戶活躍度而非品牌建設投入更多資金。除了設法改善官網及小程序的使用體驗之外,企業也應該考慮與有聲望的電子零售商合作。數字化營銷不僅有助于提振在線銷量,也能在實體店重新開門時吸引消費者到店購物。

管理現金。組建一個以采購和銷售部門人員為代表的現金控制團隊,負責審查支出,并通過明確責任來減少現金流出。企業還應當審查租賃合同以及所有運營支出(包括營銷和會議在內),并且準備好以延長應收賬款期限、安排庫存互換等方式有選擇地為批發商和百貨公司提供支持。此外,企業還應當與各個國家和地區的政府部門密切配合,通過公共措施緩解資金緊張。

用“白紙分析”(clean-sheet)規劃需求。企業應當回顧 2020 年的預算和庫存計劃,評估新冠疫情對每個地區和業務部門的影響。應當調整營收和利潤預期,鼓勵業務主管重新制定目標。切勿以犧牲利潤率為代價來推動銷售,因為過分看重銷售可能導致需求預判失誤,使庫存大量積壓。

評估供應鏈強度。全球超過 40% 的奢侈品產自意大利,但目前包括小型家族式工藝作坊在內的所有意大利工廠都已停工。奢侈品公司應該逐一評估每個品類中的每種產品,思考哪些方面受到的沖擊最為嚴重??晒┛紤]的短期措施包括跨地區和跨渠道轉移庫存、為受影響較小的地區賦予特權、確保完成線上訂單。從中期來看,奢侈品企業應該通過迅速付款和盡快復工來幫助生產合作伙伴恢復元氣。如果意大利的家族式工藝作坊無法熬過這場危機,那么奢侈品行業的標志性元素——代代相傳的精湛技藝造就的工匠精神,同時也是“意大利制造”的光環來源——就會永遠喪失。

調整銷售計劃。隨著人們逐漸適應了防控做法和社交距離的限制,消費者的購物行為也開始發生變化。舉例而言,一些奢侈品企業表示,從價格上看,高端和低端奢侈品比中端奢侈品更有韌性,其原因或許在于報復性消費心態(渴望滿足疫期或疫后被壓抑的奢侈品需求)與追求實用心態(選擇購買功能性產品)的疊加。這些企業還發現,疫情期間手袋和小型皮革制品的銷量好于成衣。童裝的銷量似乎最為出色?!扒ъ淮钡闹С鱿鳒p幅度低于其他成年消費群體。雖然這是若干家奢侈品公司的共同看法,但制定銷售計劃時顯然不能一概而論。奢侈品牌應該認真分析銷售數據,并將消費者洞見融入銷售計劃之中。

長期目標:塑造新常態

在危機期間穩定業務固然重要,但企業管理層絕不能因此忽視了長遠目標。等到經濟復蘇時,奢侈品企業應該考慮采取以下戰略行動。

把數字化視為運營模式的核心。對許多奢侈品企業來說,這場疫情是它們開發并實施線上及全渠道戰略的一大契機。中國的電商市場已經吸引了新的客戶群體和市場(見圖 1);預計其他地區也會出現類似情況。因此,企業首先要做的就是向在線渠道分配更多投資,探索與既有電子零售商合作的新方式,以及提升數字化營銷的個性化程度。由于奢侈品消費者已經習慣了實體店提供的高標準服務,因此企業應著重打造同樣高品質的個性化數字體驗。

建立與企業韌性和轉型有關的能力。過去 30 年間,奢侈品行業憑借創造力和創新力創造了可觀的價值。如今,除了繼續推進設計、營銷、銷售規劃之外,奢侈品企業還需要積極培養管理人才,在企業韌性和轉型能力方面為首席執行官提供支持。為了強調這些能力,企業不妨考慮設立一個新的高管職位:首席轉型官(CTO)2。

以并購等手段大膽重塑生態系統。危機可能開辟新的增長途徑。奢侈品企業應該思考以下幾個問題:“我們能否找到這樣的合作伙伴:既能維持其生存,又有助于我們向鄰近的市場或品類擴張?價值鏈上的哪些變動(例如垂直整合)比以前更具吸引力?哪些此前并不可行的合作或收購(例如在科技領域)如今變得可行了?為了補充旗下的產品組合,或者成為規模更大的奢侈品集團,我們可以收購哪些品牌?”需要注意的是,企業尋求合作或收購時,切莫只關注經濟邏輯,還要考慮社會邏輯。例如,某項并購交易能否幫助陷入困境的供應商,拯救社區的就業,或者推動奢侈品行業的長遠發展?

預測消費者情緒和行為的變化。消費者是奢侈品行業的“最終股東”。預計只要情況允許,人們就會希望恢復正常消費。但疫情過后的“新常態”很可能與當前情勢大不相同;無論“新常態”如何,奢侈品企業都必須未雨綢繆。

舉例而言,麥肯錫最近開展的首席執行官訪談顯示,疫情過后可能會出現一種趨勢:消費者開始渴望可持續發展以及理性消費。企業因而更有必要針對其流程和產品提供明確而詳細的信息。以往的經驗也表明,經歷了危機所致的重大情感創傷之后,消費者的偏好可能至少會在一段時間內轉向“低調的奢華”——更看重精美的工藝和悠久的傳統,而非過于招搖的“錦衣珠寶”。

實施供應鏈的端到端數字化改造。從設立遠程工作平臺到布置虛擬展廳,數字技術可幫助奢侈品企業在危機期間維持生產力——甚至永久提高其生產力。此外,商業元素(虛擬陳列室、數字化原型制作和采樣等)在維持消費者黏性方面也有很大價值,即使在旅行限制期間也是如此。若想實現供應鏈的端到端數字化改造,奢侈品企業顯然需要對前沿創新技術積極投資。

雖然新冠疫情的肆虐使得 2020 年極為艱難,但我們相信,奢侈品行業不僅能夠憑借悉心規劃和巧妙執行來渡過危機,甚至還會變得更加強大。希望本文提到的幾項行動,有助于奢侈品企業領導者駕馭形勢,追求長期的業務發展。

  1. Aimee Kim,欒嵐和澤沛達, “How young Chinese consumers are reshaping global luxury”, 2019 年 4 月.
  2. Olivier Gorter, Richard Hudson 和 Jesse Scott, “The role of the chief transformation officer”, 2016 年 11 月.

Antonio Achille 是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐米蘭分公司;Daniel Zipser(澤沛達)是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐深圳分公司。

作者在此感謝 Anita Balchandani、Achim Berg、Raphael Buck、Aimee Kim、Emanuele Pedrotti 和 Althea Peng 對本文的貢獻。

 

 

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麥肯錫季刊 | 面對數字化轉型四大挑戰, 國內車企如何破障前行 http://www.856938.tw/%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e5%ad%a3%e5%88%8a-%e9%9d%a2%e5%af%b9%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e8%bd%ac%e5%9e%8b%e5%9b%9b%e5%a4%a7%e6%8c%91%e6%88%98%ef%bc%8c-%e5%9b%bd%e5%86%85%e8%bd%a6%e4%bc%81/ Sun, 19 Apr 2020 07:24:01 +0000 http://www.856938.tw/?p=13676 作者:王平,彭波,沈愷,劉俊麟

鑒于多數企業轉型時都會遭遇一些共性的障礙,我們希望在此分享麥肯錫協助全球車企展開數字化轉型的重要觀察,以期為國內車企的未來發展,尤其是行業高管的決策與管理提供啟迪。

伴隨著數字技術帶來的顛覆性革新,中國的汽車行業正面臨著三十年一遇的市場重構。淘汰賽的號角已經吹響,能否成功實現數字化轉型,成為決定車企未來存亡的分水嶺。鑒于多數企業轉型時都會遭遇一些共性的障礙,我們希望在此分享麥肯錫協助全球車企展開數字化轉型的重要觀察,以期為國內車企的未來發展,尤其是行業高管的決策與管理提供啟迪。

麥肯錫發現,國內車企的數字化轉型之旅主要面臨四大挑戰。

 

挑戰?1車企高管對于數字化轉型存在諸多誤解,也缺乏足夠的投入

誤解一:數字化是解決所有問題的靈丹妙藥。企業以為只要部署數字技術,便可以解決業務和組織流程方面遇到的一切問題。盡管目前“數字化”一詞的概念仍然沒有形成統一認識,但不少車企卻希望通過數字化這一劑靈丹妙藥,一勞永逸地解決發展中面臨的各種挑戰,比如戰略問題、管理問題、組織問題,乃至薪酬激勵和企業文化問題,等等。事實上,數字化的實際功效一般只體現在兩個方面:一方面是通過數字化應用,大幅提升運營效率,并在此過程中推動組織流程的優化,以及端到端跨部門敏捷團隊文化的打造;另一方面則是顯著提升客戶旅程體驗,實現直達客戶,以推出能夠更好滿足客戶需求的產品和服務。

誤解二:數字化轉型只是IT 部門的責任。一些企業認為,IT 部門需要牽頭主導數字化轉型,并對數字化轉型的成敗負責。但事實上,麥肯錫在實踐中觀察到,企業的數字化必須由業務部門作為主導,并組建跨部門團隊持續優化推動。IT 部門應當作為一個重要的參與部門,而不是主導責任部門。否則IT 部門就會發現自己肩負著引領數字化轉型的重責,卻根本無權也無力推動業務部門的變革。

誤解三:數字化轉型就是“升級信息系統”。有些企業過度倚重IT 系統的作用,認為只依靠IT 系統的升級,便可以實現數字化轉型。但這是一種典型的錯覺。在中國,汽車企業的IT 系統完成基本搭建已近十年之久,積累了大量的消費者數據和駕駛數據。如何保證這些數據的安全,并在此基礎上以數字技術高效優化客戶體驗,這是無數車企都在苦苦思索的問題。于是,很多車企便認為數字化轉型的抓手就是IT 系統升級。但如果缺乏明確的業務提升方向和策略,升級IT系統2.0 就只是治標不治本的辦法,無法真正解決車企面臨的諸多問題。

缺乏對于數字化轉型的全力、持續投入:數字化轉型是一個相對漫長的旅程,需要企業組織上下一心、全力推動。如果企業高管不能親身參與數字化轉型,對人力與財務資源調撥不足,或者干脆缺乏長期奮戰的恒心與承諾,那么企業就很難成功實現轉型目標。假如高管不參與其中,就無從真正識別轉型過程中的關鍵環節,從而做出正確決策。尤其是當企業需要改變流程和績效考核體系時,高管層的支持和推動至關重要。這也是為何企業通常需要設立首席數字官(CDO)這樣一個獲得充分授權的職位,以確保數字化轉型獲得必要的支持和投入。

麥肯錫建議:車企不妨在數字化建設初期積極舉行研討會,從根本上厘清數字化轉型的真正含義。企業的中高管理層應當對即將到來的數字化之旅建立基本共識,全面了解其他企業的前車之鑒,以盡可能避開彎路。

 

挑戰?2?缺乏統一的數字化轉型愿景與目標,也沒有確定清晰的實施路徑

?問題一:缺乏統一的數字化轉型愿景與目標。我們觀察到,很多車企中都存在一種現象,即最高領導層和各個業務部門的負責人對數字化轉型的愿景與目標大相徑庭。比如一位高管認為,數字化意味著建立全面的可視化企業績效“駕駛艙”;另一位高管則認為應當專注于通過數字技術優化與消費者的觸點;還有一位高管認為數字化就是大刀闊斧裁減冗余流程。假如連車企高管層都無法建立統一的數字化轉型愿景與目標,則可以想見,組織上下各部門及各層級的推動方向必然相互抵牾,最終導致轉型半途而廢。

問題二:沒有建立數字化轉型的路徑圖、缺乏優先排序。我們觀察到,有些車企急于在麾下所有業務單元中全面鋪開數字化項目,導致資源嚴重分散,甚至出現各個項目之間彼此沖突的現象;有些車企抉擇失誤,在數字化難以帶來實際效益的業務領域苦苦耕耘,導致組織上下對真正的轉型效益失去信心;還有一些車企則只是在小范圍的業務主題上“小打小鬧”,淺嘗輒止,無法發揮并彰顯數字化轉型真正的價值。

麥肯錫建議:車企需要制定清晰的企業數字化戰略,不妨采取“四步走”戰略

第一步:制定組織內部一致認可的數字化愿景與目標;

第二步:建立整體的數字化藍圖,并厘清各數字化項目的優先級,這里的一個關鍵點在于,要根據數字化的業務領域進行排序,而不是數字技術的用例;

第三步:識別并優先推動那些商業效益顯著、可行性較高的數字化“速贏”項目,并且確保它們成功落地;

第四步:將“速贏”項目的關鍵成功經驗推廣至其他數字化項目,以實現整體轉型。

 

挑戰?3?缺乏跨部門的合作以及系統化的項目管理機制

問題一:業務部門與IT 部門之間是甲方與乙方的關系。我們觀察到一種常見情況,即業務部門將IT 部門視為數字化工具的供貨商,業務部門往往只是向IT部門提出模糊的業務數字化需求,然后就等著驗收成果。兩個部門在數字化工具開發的過程中嚴重缺乏溝通交流和協同合作,導致最終交付的數字化工具無法真正為業務部門創造價值,往往也令雙方不歡而散。

問題二:不同業務部門之間缺乏跨部門合作意識。還有一種狀況也很常見,即在數字化轉型過程中,不同的業務部門之間彼此隔膜、罕有合作,對于實際商業效益較大的跨部門數字化項目心有抗拒,不愿彼此協同。有時各個部門都認為最終業績成果不屬于自己,所以不愿派出優秀團隊成員加入數字化敏捷小組。

問題三:推動數字化轉型的過程中缺乏系統化的管控機制,難以在各個數字化項目之間合理高效調配人才與財務資源,亦難以系統化地追蹤項目進度、排解項目瓶頸,并確保項目成效。

麥肯錫建議:抽調業務與IT 部門的人員,組成一個聯合數字化項目小組,開展數字化編程馬拉松(Hackathon)研討會。在會上由業務部門根據實際業務痛點提出數字化需求,再由IT 部門評估、給予數字化解決方案,最終由雙方共同制訂數字化項目的具體方案。在具體開發階段應當采用敏捷方法,盡快交付最小可行性產品(MVP),并廣泛收集業務部門的反饋,推動快速迭代優化,以確保最終的數字化項目交付物能夠為業務部門切實創造價值。

針對橫跨多個業務部門的數字化項目,需要秉承“建立一個團隊、負責一個任務、共背一個指標”的原則。麥肯錫建議,車企不妨從各個業務部門抽調人員,形成一個專職性的數字化項目小組,推動跨部門數字化轉型的落地實施。

設立首席數字官職位,以領導集中管理的數字化轉型卓越中心,對于數字化專業人才與資金進行系統性盤點和優化配置,同時系統化地建立數字化項目立項、進度追蹤、問題排解、成效管理與復盤優化。

 

挑戰?4?輕視數字化人才的專業性,同時缺少數字化人才儲備

問題一:對多數車企而言,高管層都低估了數字化轉型所需人才的專業性。實際上,實現一個成功的數字化項目,需要包括產品經理、業務轉譯師、數據科學家、可視化分析師、工作流集成師、開發工程師、數據工程師在內的多種人才通力協作。目前多數車企推動數字化轉型的做法——隨機指派數字化專業性不足的業務與IT人員——很難有效組建真正的數字化轉型團隊。

問題二:多數車企組織缺乏真正的數字化專業人才。數字化轉型需要高度專業化的人才,但絕大多數車企目前的人才儲備以硬件制造類為主,兩者存在明顯錯配。

問題三:市場上既理解數字化轉型,又熟悉汽車產業的人才少之又少。多數車企缺乏真正的專業人才,但直接從市場上外聘的人才往往不夠熟悉汽車產業,或者在融入車企組織之時“水土不服”。

麥肯錫建議:如果車企希望深度推動數字化轉型,在組織內部培養數字化變革骨干是不可偏廢的重要手段。車企不妨建立一個專門的數字化學院,借助其數字化能力建設模塊,在組織中統一建立正確的數字化觀念并系統性地建立核心數字化轉型能力。我們相信,如果車企能夠在組織內部有計劃地培養數字化人才,長此以往,必將確保數字化轉型的長期成功。

 

車企對數字化轉型往往寄予很高期望,但也正因如此,轉型很難一帆風順。車企必須設定清晰的目標、選擇有針對性的策略,輔以高管層堅持不懈的引領,才能一路破障,推動企業效率和消費者體驗的提升,制勝于未來。

 

作者:

王平為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;

彭波為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;

沈愷為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

劉俊麟為麥肯錫咨詢顧問,常駐臺北分公司。

 

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大規模數字化轉型: 健康險公司蓄勢待發 http://www.856938.tw/%e5%a4%a7%e8%a7%84%e6%a8%a1%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e8%bd%ac%e5%9e%8b%ef%bc%9a-%e5%81%a5%e5%ba%b7%e9%99%a9%e5%85%ac%e5%8f%b8%e8%93%84%e5%8a%bf%e5%be%85%e5%8f%91/ Sun, 19 Apr 2020 07:22:56 +0000 http://www.856938.tw/?p=13680 作者:陳波,王錦,陳兢

隨著數字化型在制造、金融、零售等眾多行業的開展和落地,全數字化流程在眾多場景和用例中實現了全面的自助服務、全渠道服務,以及對全部可用數據的充分利用,推動人工智能等技術成為社會經濟中不斷蔓延催生的一股洶涌浪潮。數字化和人工智能等技術也在推動醫療健康領域前所未有的變革與創新。在中國一批醫療創業公司快速成長,特別在醫學影像診斷輔助上,已經產生了肺結節、眼底病變識別等實際落地應用案例,部分三甲醫院也在開展落地試點。

在健康險領域,如何推動數字化轉型、實現全數字化流程,進而將人工智能應用到醫療與管理上的探索尚處于早期階段??v觀國際最佳實踐和經驗總結,大規模數字化轉型可以幫助健康險公司解決三類關鍵問題:

不斷增加的成本。舉例說,許多核賠和呼叫中心的工作內容,如理賠資料錄入和呼叫記錄分類存檔,人工處理成本高昂,卻又具有可重復性,十分適合流程數字化輔以自動化處理甚至人工智能等技術,人工智能在理賠管理上的應用可帶來直接的落袋收益。

日益稀缺的優質人才。對于人才,企業需要儲備還須預防流失,數字化可以幫助健康險公司減少重復性工作,協助員工專注于高價值的工作內容。

化加的客群。數字化和人工智能通過相對可控的成本來提升老齡化客群健康管理水平,如為慢性病患者定制服務計劃,這不僅能降低健康險公司的賠付壓力,還能改善被保人的生活質量,提高消費者滿意度。

數字化技術有望為解決這些問題起到杠桿作用,推動健康險公司整體數字化流程的轉型。我們將在本文討論健康險公司開展的大規模數字化這一戰略重要舉措時應考慮的三大主題:

■ 數字化轉型需要哪些核心技術支持?

■ 健康險公司可以從哪些應用場景切入數字化轉型?

■ 實現大規模數字化運營有哪些關鍵要素?

 

01 數字化型需要哪些核心技?

若想實現數字化轉型并實現相關價值,健康險公司必須首先打好技術基礎。我們觀察到,目前有五項核心技術正推動數字化的發展:

機器人流程自動化(robotic process automation, RPA)是一種軟件自動化技術應用,可模仿人類行為,通過現有用戶界面自動執行常規任務(如數據提取與清理)?;赗PA 技術可創建“機器人”,即自動執行高重復性任務的算法。由于機器人采用現有用戶界面,RPA 不需要改變核心IT 系統。

智能工作流(smart workow)是一種流程管理軟件工具,將人和機器團隊執行的工作加以集成,再自動化整合到常規工作流中。

機器學習和高級分析軟件采用算法來識別結構化和非結構化數據中的模式,算法輸出達到一定的置信水平(通常為95%)時,可替代員工的判斷和決策。

自然語言處理(natural language processing, NLP)在機器技術與人類之間建立起無縫交互、能模仿人類的語言規則,將觀察結果從機器數據轉化為自然語句,反之亦然。

虛擬認知主體/ 智能體(cognitive agent)結合機器學習與自然語言處理技術,能執行任務,展開溝通,并通過數據集自我學習。智能體還能基于邏輯推理、經驗學習以及對客戶行為和情緒的監測和預判進行決策。

 

02健康公司可以從哪些景切入數字化?

我們先來看美國一家大型健康險公司的成功案例。該公司決定將數字化作為核心戰略,對其核心業務流程開展全面、端到端的數字化轉型。

首先,這家健康險公司識別出了對醫療服務機構至關重要的端到端客戶旅程。該公司很快意識到,由于服務提供方基礎數據(特別是美國醫療體系中存在大量個體醫生診所)未經整理清洗,醫療機構普遍感到非常不滿。健康險公司若能優化數據更新旅程,將大大改善醫療機構的體驗,從而顯著節約溝通和管理成本。

為實現這一旅程的數字化改造,這家健康險公司采取了如下措施:

■ 創建自助服務門戶,醫療機構可使用該門戶提交基礎數據更新請求,并通過主動通知工具跟蹤處理進度;

■ 為數據更新建立單一入口,并且支持醫療機構以非結構化的格式提交數據;

■ 建立智能工作流來賦能跨團隊引流和協作;

■ 設定嚴格指標來跟蹤和管理流程的效率和有效性;

■ 采用數字化流程和自動化技術更新下游系統,基于“單一數據源”(其他系統始終可用來獲取最新信息的源系統)和智能邏輯來解決數據條目沖突的問題。

重新設計的旅程為醫療機構提供了更直觀的服務提供方基礎數據更新界面,同時提升了數據更新請求的可見性,從而最大限度減少了拒賠后客服通話和錯誤更正的需求。目前,該健康險公司正逐步實現削減3 000 萬美元管理費用的目標, 且數字化系統使用率增加約60%,顯著減少了下游的人工工作量。此外,與醫療機構數據相關的裁定問題減少了約1/3。通過這一系列數字化應用,該公司一舉打造了以客戶為中心的設計能力、敏捷執行能力和穩健的治理機制。

從該案例可見,從實際業務的痛點出發設計試點,可將數字化轉型落到實處深處。需要注意的是,成功的轉型通常由強大的業務部門牽頭,并且目標也不局限于單純的降本。我們從健康險行業價值鏈中提煉了一系列的場景需求,作為數字化轉型入口的參考:

投保與保費結。機器學習算法可優化保險計劃選擇、承保和定價。自動化/自然語言處理驅動的工具可自動處理投保過程,用自然語言回答保費結算相關的問題,通常無需人工客服介入。

人工智能支持的理管理?;谌斯ぶ悄艿乃惴苡行д鐒e理賠申請,精確鎖定可疑案件。核賠員只需針對成功干預概率高的案件進行分析,而對于不可駁回或不太可能實現有效干預的案件,則分配給完全自動化的后臺處理流程,這將大幅節約健康險公司的人力物力。

客服呼叫中心。盡管一些呼叫中心已經采用交互式語音響應和機器學習技術,但許多呼叫中心仍嚴重依賴人工客服來應答來電并執行所需工作任務。我們預計,在不久的將來,隨著自然語言處理和虛擬認知主體等技術的廣泛應用,呼叫中心的數字化轉型必將加速。

能部。目前,多數健康險公司后臺運營的數字化程度仍十分有限。機器人流程自動化、動態排隊和智能工作流等技術,有望在不久的將來顯著改變這些職能部門的運營,如被保人數據更新實現自動化。

 

03 實現模數字化運哪些關要素?

數字化轉型是一項艱巨的任務。若想實現大規模數字化運營,健康險公司必須設計總體戰略,制定端到端的成果愿景,并繪制轉型路線圖。根據我們的經驗,成功轉型必須具備以下要素:

戲規則的愿景。健康險公司首先要判斷轉型的總體機會和價值,然后在整個組織層面制定愿景,通常包括顯著降本、重塑成本結構、創造和維持競爭優勢。由此,健康險公司可以針對最關鍵、最能帶來長期競爭優勢的流程進行數字化轉型。

業務門牽頭負責。讓背負盈虧的業務領導者對數字化的愿景和成果負責,這一點至關重要。根據我們的經驗,這種業務負責制,對于超越單純降本、擴展項目范圍并取得持續成效尤為關鍵。領導者應給予員工更多自主時間,讓他們重新專注于更高價值的任務,這將帶來重大收益;同時,額外時間的利用應有明確的優先次序。

以人。當公司大規模實施自動化并實現其全部價值時,即便很少有員工因此失去工作,也可能發生重大人事變動。因此,人力資源部門從一開始就應成為轉型的重要一環。人力資源部門應負責員工的再培訓,幫助他們學習新的工作方式。

雙速信息系two-speed IT。保險公司管理系統(特別是智能理賠系統)的開發與啟用通常需要全新的IT 架構,但新技術往往難以在短期內嵌入現有IT 系統。最佳解決方式是使用獨立于已有IT 系統的服務器。因此,我們推薦雙速信息化架構:既有操作系統可以在原有服務器上繼續低速運行,同時智能系統通過特定接口對原有系統的功能和數據進行高速訪問。

持久的內部能力。成功企業通過大規模數字化持續創造價值的秘訣之一,就是建立一個集中式的卓越中心(COE),其作用是管理轉型并支持大規模數字化解決方案的快速部署。此外,盡管數字化轉型由業務領導者負責,但與IT 部門的密切合作至關重要。要想不事事依賴供應商,業務部門就必須讓IT 成為整個流程不可分割的一部分。

敏捷文化。數字化轉型的另一個先決條件是敏捷思維和流程。只有系統開發及使用人員接受敏捷文化,才能打造敏捷的自我學習系統??焖賹W習團隊應能不斷檢查已開發的解決方案是否增加價值,響應用戶體驗,并不斷進行迭代和優化沖刺。

 

對于大多數健康險公司,大規模數字化轉型已切實可行。我們預計,自動化系統若與新一代數字工具結合使用,將在五年內使健康險公司運營成本降低30%。
同時,醫療領域智能工具的進一步成熟和應用,也將為健康險公司創造巨大價值。
若想實現大規模數字化的價值創造潛力,健康險公司應打好技術基礎、結合自身實
際選擇應用場景,并在戰略、運營和文化上為轉型提供必要的支持。

 

 

作者

為麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司;

為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

為麥肯錫資深專家,常駐上海分公司。

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復工重建,措置有方:科技行業如何應對疫情下的供應鏈挑戰 http://www.856938.tw/%e5%a4%8d%e5%b7%a5%e9%87%8d%e5%bb%ba%ef%bc%8c%e6%8e%aa%e7%bd%ae%e6%9c%89%e6%96%b9%ef%bc%9a%e7%a7%91%e6%8a%80%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e5%a6%82%e4%bd%95%e5%ba%94%e5%af%b9%e7%96%ab%e6%83%85%e4%b8%8b%e7%9a%84/ Fri, 17 Apr 2020 10:42:17 +0000 http://www.856938.tw/?p=13661 作者:Didier Chenneveau,Karel Eloot,Jean-Frederic Kuentz,Martin Lehnich

對科技行業而言,一月是重要的轉折點。彼時,受新型冠狀病毒(SARS-CoV-2)感染的新冠肺炎(COVID-19)病例數在中國逐步攀升,為全球科技行業供應鏈危機埋下了伏筆。隨著中國疫情好轉,疫情的全球蔓延又迫使其他國家紛紛采取新的限制措施,為商業活動帶來了新一波沖擊??v觀全球,科技行業供應鏈正面臨一系列新挑戰。

中國仍有部分難題亟待解決。過去幾周,中國已大幅復工(見圖1),我們估計,到2020年3月24日,中國約75%的勞動力將復工,相比2020年2月不足20%的復工率,形勢明顯已大幅好轉。然而,許多員工都是新聘人員,可能需要接受為期數周的相關培訓。此外,與其他地區相比,制造業重鎮武漢仍舊恢復緩慢,復工率只有24%左右。

當前,原材料和零部件(尤其是勞動密集型)供應仍舊不足,即便未來的勞動力缺口能夠繼續得到填補,供應鏈仍有可能因為原材料和零部件的短缺出現二次中斷。對全球制造企業而言,除非中國的工廠盡快復工,否則定制化程度高、自動化程度低的零部件將一直出現缺貨問題。同時,物流運輸也存在挑戰。即使零部件已經生產就緒,物流公司也要花費更長的時間和更高的成本,才能將其運送至全球各地的生產線。

流動性挑戰在中小型企業(SMEs)之間不斷隱現。這些公司位處科技供應鏈上游的關鍵環節,主要生產勞動密集型零部件,但他們獲得融資的渠道十分有限,極易出現流動性問題。

以往經驗表明,適時采取干預行動可以攻克這些挑戰。2011年東日本發生大地震,引發海嘯與核泄漏危機。日本某制造企業采取了一系列應對措施,為災后恢復積累了寶貴經驗。盡管該公司幾乎所有工廠都在日本境內,且大部分都位于震中附近,但該公司通過一系列“短、中、長”應對舉措,一個月內就恢復了全部生產,并建立起了足夠的靈活性與韌性來抵御后續沖擊。

 

短期措施建議

短期來看,科技制造公司現階段的當務之急是實現復工并迅速提產。企業該采取哪些舉措來兼顧工人的安全,并避免未來的供應鏈中斷?

首先,企業應打造一個“領導中樞”,為敏捷決策提供所需的透明度,并監督戰略和戰術舉措的實施過程。這一舉措也有助于更好地進行情景規劃。其次,企業應以審慎懷疑的態度來評估需求,深入了解客戶超額訂購的原因,并努力在供需之間達成平衡。與此同時,企業內部專員應針對緊急程度和風險高低對零部件進行評估,深入了解供應鏈,建立完整的大局觀。最后,企業應充分利用洞見來優化產能,讓“領導中樞”循環持續地跟進零部件的供給和需求。

打造領導中樞

“領導中樞”是一個同時具備單一性和靈活性的組織架構,主要由高管組成,旨在率領公司有效應對復雜形勢,指導組織上下深入了解和應對危機,并及時做出改進?!邦I導中樞”將涵蓋供應鏈領域的多項重點工作,包括基于情景的銷售和運營規劃、零部件的供給、物流和供應商資格監督等。在上述所有工作中,“領導中樞”都應被視為唯一權威的信息來源、聯絡點和決策主體。

“領導中樞”能夠打破僵局,尤其是打通各職能部門間的界限。舉例來說,“領導中樞”可對接供應鏈和采購部門的負責人,重新敲定最亟待處理的運輸合同,規劃備用運輸路線。深入了解供應鏈上的限制后,“領導中樞”還能幫助安排工廠的復工順序,規劃生產恢復程度等。

 

“領導中樞”能夠打破僵局,特別有助于打通各職能部門間的界限。

 

情景分析,確定行動

“領導中樞”匯集的信息對情景分析至關重要,整個供應鏈將根據分析結果進行規劃。截至本文撰寫之際,最有可能出現的發展情景是疫情傳播最終得到控制,災難性的結構化經濟破壞得以避免。不過,全球經濟復蘇可能緩慢羸弱,缺乏強勁有力的發展勢頭,且疫情存在復發的可能。值得一提的是,所有情景預測均基于全球平均形勢,具體情況仍視國家和地區而異。

在緩慢復蘇的情景中,中國與東亞地區將繼續延續當前的恢復趨勢,最終于2020年第二季度控制住疫情;而歐洲和美國的病例數量則將在整個4月中旬迅速增長。在此情景下,中國和東亞的供應鏈將出現復蘇的萌芽,但供應鏈仍有不少短板需要補齊,尤其是來自于歐洲或美國的零部件短缺,以及物流瓶頸(尤其是航空貨運)等問題。歐洲和美國的大規模隔離、旅行限制,以及保持社交距離等措施的出臺,將使消費類電子產品的消費支出和商業投資在2020年出現顯著下滑。

若疫情再度復發,中國和東亞地區將在努力重啟經濟活動之余,再度應付大量新增感染病例。此外,歐洲和美國的關鍵零部件供應可能面臨長期的大范圍中斷。在更為悲觀的情景假設中,中國和東亞的經濟將經歷二次探底,全球供應鏈幾乎完全崩壞,各地小規模供應商紛紛倒閉,全球范圍內的多元化采購替代方案問題頻發。

當然,鑒于其自身情況差異,不同公司應就上述情景假設進行不同程度的調整與改進。值得注意的是,由于各公司的主要需求來源等因素存在差異,這些情景假設的潛在驅動因素可能會為不同公司帶來截然不同的影響。尤其是在經濟沖擊可能會持續一兩個季度以上的情況下,深入理解各種因素的錯綜復雜將變得尤為重要。

把握需求,調整供給

面對供應端的不確定性,客戶紛紛加碼需求(無論需求真實存在與否)也不難理解,畢竟他們需要增加庫存,對沖危機帶來的供應短缺。因此,需求計劃端的負責人需要與銷售及數據分析人員合作,識別并糾正“虛高”的需求(見圖2)。

 

第一步(也是最簡單的一步)是對比每個客戶的當前訂單與歷史訂單,了解當前需求的虛高程度。據此做出改進后,企業將有望減少訂單體量和生產運行。比如,需求計劃端的負責人在進行規劃時,可搭配使用回歸模型與機器學習技術,根據當前的經濟形勢建立一系列需求曲線。此外,他們還應與銷售人員共同檢查促銷計劃和預算,將高峰需求平鋪在更長的時間跨度內,并減少異常需求。

最后一步是與其他利益相關者(如生產、營銷和銷售職能部門)合作,共同評估重塑需求的可能性。比如,使用規格標準相似的產品進行替換,避免或減少設備換線時間。筆記本電腦制造企業可能要在降低利潤的前提下,說服客戶接受其他型號的產品,從而實現產能的重建。

評估各級零部件的關鍵性與風險性

對企業而言,了解各級零部件和供應商的風險至關重要,這樣才能在供應鏈發生中斷的情況下計算潛在的價值損失。了解潛在的價值損失,并對關鍵零部件進行優先級排序后,企業可以在經銷商、交易經紀人或其他渠道的幫助下建立關鍵庫存,即便需要支付額外成本也是必要之舉。

圖3詳細闡明了采取上述分析方法的關鍵步驟。首先,企業需要繪制一幅詳細的樹狀圖,填入物料清單數據,讓供應鏈人員能夠深入查看每個零部件的第三和第四級供應商。然后,團隊應從產品技術、運輸、供應商環境和安全相關性等維度對所有零部件進行風險評估。各個維度上的產品要求越特殊,風險就越高。比如,對技術要求不高、可從多個供應商處獲取,且無需安全測試的攝像頭組件而言,風險級別就很低。反之,一個由某家海外制造企業專供的前沿集成電路芯片,則擁有極高的風險。

 

化有限產能??

生產部門在獲得經過調整的需求數據后,應該基于統一、量化的生產優先級矩陣來分配產能。在該環節,企業必須在客戶需求與生產效率之間找到微妙的平衡,并將每個客戶的戰略重要性、相關的客戶服務影響、零部件可用性及生產效率納入考量。

假設一家制造企業收到了12筆訂單,每筆訂單量都在一萬件以上,共涉及三種主要產品類型。受供應短缺的制約,該企業的實際產能僅有5萬件左右,甚至不到累計訂單量的一半。

面對這種情況,企業應該首先進行商務方面的考量。比如,某重要客戶正面臨嚴重的產品供應短缺,如果不及時補貨,產品就會停止銷售。那么,此時該訂單的重要性就會一躍升至最前:因為這涉及到該制造商的核心產品,失去這個客戶將會損失慘重。處理完優先訂單后,下一步便是考慮具體的排產計劃。

盈余產能應分配給同一產品系列的其他三個訂單,提升產品生產的容易程度。其中,一個訂單來自于缺貨的海外客戶,另一個則是最優先訂單的捆綁訂單,第三個雖來自非重點客戶,但該訂單可以通過同一生產流程一并完成。

除非客戶的優先級排序出現新的調整,或是零部件的供給數量得到提升,超出每日產能上限的其余訂單將直接進入第二天的生產安排。這也是為什么高頻次(理想狀況是每天進行)的銷售與運營規劃無比重要。

 

中期措施建議

隨著時間的推移,企業將逐步走出當前的危機模式,開始思考在接下來的2~4個月如何采取中期行動。其中,將“領導中樞”轉化為中期風險管理流程,定期測試業務連續性將是必經之路。

從日常應急轉向風險管理

企業在采用臨時流程進行短期風險管理的同時,也需在接下來的2~4個月內逐步精簡應急舉措,將其打造為更加規范的風險管理流程。企業應該充分利用前期積累的知識和教訓,打造一條更具韌性的供應鏈。

除了建立一個應對災難性事件的臨時工作組外,企業還應打造一個風險管理團隊來評估供應鏈風險,并實現信息在各層級之間的清晰傳遞。此外,企業還應定期與包括銷售、市場營銷、財務、人力、研發、IT等在內的其他職能部門進行對接,確保和鼓勵員工高度認識到供應鏈風險管理的重要性和影響。

此外,團隊還應與決策制定者和投資人等利益相關者保持頻繁溝通,確保他們能夠盡早意識到變化帶來的潛在影響。團隊還應識別任何有利于公司的相關稅收與激勵政策,無論這些政策是否直接或間接影響著供應鏈各方。

企業在打造更為強勁的供應鏈風險管理流程時,也不應忽視結構靈活性的建設。在條件允許的情況下,企業應多源采購關鍵零部件,并在本地采購中心的支持下,持續監控本地供應鏈。

支持陷入財務困境的中小型企業供應商

大部分中小型企業都沒有多余的現金,也難以獲取流動性資金,因此,其財務狀況可能早已因為疫情而備受沖擊。早期跡象表明:這種陣痛或將持續,部分中國中小型企業已經宣布破產,另一些則因未能履行訂單承諾,正面臨來自國際客戶的高額罰款。

制造企業能夠采取多種成本低廉且風險較低的方式來為中小型企業提供支持。比如說,延長應付賬款賬期,幫助現金流告急的供應商。如果簡單的措施難以解決供應商問題,制造企業還能提供低息貸款服務,以換取穩定、專有的產品供應,從而實現雙方的互利共贏。

長期舉措建議

要想提升業務韌性,科技制造企業就必須重點投資兩大相輔相成的舉措,對供應鏈進行再調整:一是管理供應鏈布局風險;二是提升供應鏈規劃的敏捷度。

供應鏈布局風險管理始于優化生產布局的常規舉措,旨在降低成本、緩釋風險,并在可能的情況下捕獲貿易利好。對布局全球供應鏈的制造企業而言,當下最為核心的技術要求,是基于高級建模軟件打造敏捷和集中化的供應鏈網絡布局能力。具備這項新能力后,領導層不僅能夠分析和衡量當前的供應鏈風險,還能夠模擬和運行多種情景,并對地緣性事件(如貿易爭端、供應嚴重不足、物流線路的重大中斷、供應商違約等)的影響進行建模。雖說大多數公司過去也會定期檢視其供應鏈布局(最多一年一次),但我們認為,布局模擬能力的建設將能幫助企業從容面對未知,并靈活適應多變的環境。

識別和評估風險,并對其進行重要性排序后,企業的任務便是采取措施對沖或緩釋風險,比如購買額外的工藝裝備或“冷資產”、與關鍵供應商進行購買權談判等。企業若能正確運用高級分析技術,便有望一改過去耗時數月的尋源方法,在幾天之內匹配合格的供應商。在此之后,企業需要重新設計運輸網絡,將產品更快地輸送到工廠和客戶手中。

提升供應鏈規劃的敏捷度需要依靠數字化工具來提升端到端重新規劃的速度,這要求企業打破信息孤島,實現對需求、生產、零部件和物流的實時并行規劃。這樣一來,銷售與運營規劃的節奏便可從每季度或每月一次,提升到每兩周,甚至每天一次。同樣,新技術將再度扮演關鍵角色,助力制造企業在物流、生產、采購、規劃和銷售職能間建立強大的數據鏈接。其最終目標,是實現供應鏈端到端狀態的實時可見,幫助企業快速制定出更為明智的決策。

投資整合新數據源、自動化、新算法和普適訪問四大領域可以提升供應鏈規劃的敏捷度(見圖4)。新數據源能夠改善和加速決策制定,自動化能夠提高生產率并緩釋風險,新算法能夠提升規劃的準確性,普適訪問則能縮短反應時間。這四大投資領域彼此分離,獨立經營,但企業必須采取協調一致的方法才能最大程度地實現大規模獲益。

 

創新制造模式的先行者已在不斷打造整體價值鏈的韌性,無縫整合生產與供應,實現對需求與供應變化的快速響應。

毋庸置疑,新冠疫情的全球性爆發會是近期波及范圍最廣的一場危機,但它絕非唯一的風險:英國脫歐、國際貿易爭端、自然災害和種種突發性事件都在不同程度地影響著當今世界復雜的供應鏈體系。

新冠疫情的局勢不斷發酵。盡快走出危機陰影固然重要,但麥肯錫認為,企業也應未雨綢繆、積谷防饑。企業在設計打造面向未來的供應鏈體系時,必須始終銘記風險管理的重要性。

 

欲查閱本文英文版,請點擊此處。

 

作者:

Didier Chenneveau是麥肯錫全球董事合伙人,常駐臺北分公司;

Jean-Frederic Kuentz是麥肯錫資深全球董事合伙人,常駐臺北分公司;

Karel Eloot是麥肯錫資深全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

Martin Lehnich是麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司。

 

作者感謝Knut Alicke、Eric Cheung、Jiahao Chen、Darren Wu和Mushen Yu對本文的貢獻。

 

麥肯錫公司版權所有?2020年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。

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麥肯錫銀行業報告《穿越周期,開啟公司銀行新增長點——4C數字化增長引擎》正式發布! http://www.856938.tw/%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e9%93%b6%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e6%8a%a5%e5%91%8a%e3%80%8a%e7%a9%bf%e8%b6%8a%e5%91%a8%e6%9c%9f%ef%bc%8c%e5%bc%80%e5%90%af%e5%85%ac%e5%8f%b8%e9%93%b6%e8%a1%8c%e6%96%b0%e5%a2%9e/ Thu, 16 Apr 2020 13:09:53 +0000 http://www.856938.tw/?p=13649 麥肯錫今日正式發布《穿越周期,開啟公司銀行新增長點——4C數字化增長引擎》報告。報告認為,2020年公司銀行業的轉型已悄然進入下半場。未來,公司銀行業競爭態勢將更加嚴峻,總體上存在四大挑戰,轉型迫在眉睫。報告基于對國內外領先銀行的深入研究和實踐經驗,提出了以客戶為中心的4C數字化增長引擎,認為數字化轉型是公司銀行未來重要的增長來源,全方位數字化賦能、更好的客戶體驗、加上全面的運營變革,可令公司銀行收入實現雙位數增長,成本收入比最高有望下降20%。

四大挑戰來臨 轉型迫在眉睫

一、 宏觀經濟放緩,資產荒、信貸投放乏力,不良包袱日趨嚴重。未來,中國經濟增速將持續放緩并步入結構性調整,這將給銀行資產質量等帶來更大壓力。近年來,公司銀行信貸投放增長乏力且不良貸款率不斷攀升,比低點時上升了90個基點。

二、 公司銀行增長前景不明,負債和客戶增長不足,績效挑戰嚴峻。過去5年,公司銀行在全行收入貢獻占比持續下滑,從昔日的半壁江山下降到目前的約43%[1]。同時,近年對公存款增長乏力,增速從之前的兩位數回落到18/19年時的5%-6%。公司銀行收入雖已重拾增長,但好壞銀行差距不斷拉大,有些銀行甚至出現負增長。

三、 數字化改變客戶行為和期待,客戶期待更便捷的流程和更個性化的全渠道服務。透明、簡捷的流程、無紙化互動以及整個流程中人工客服支持等,正成為影響公司客戶評價銀行服務質量的關鍵。

四、 新技術不斷升級,用科技賦能前線成為公司銀行當務之急。麥肯錫針對全球公司銀行業者的調查發現,逾90%的客戶經理花在客戶身上的時間不到1/4。究其原因,很多銀行的賬戶規劃和內部合作等核心流程、工具和管理系統尚未實現數字化,占用了客戶經理大量時間,無法有效釋放前線產能。

把握五大趨勢 躋身頭部梯隊

為幫助銀行更好地應對下半場轉型挑戰,麥肯錫團隊從國內外領先公司銀行的發展軌跡中,發現了以下五大趨勢,希望給國內公司銀行提供指引。

趨勢一:明晰的銷售價值主張和行業專長成為頭部公司銀行制勝秘笈。公司銀行要提供更專業、明確的行業價值主張,尤其側重于能夠提供差異化產品和服務的垂直領域。

趨勢二、數字化和個性化成為客戶交互關鍵,客戶覆蓋和服務模式全面升級。在公司銀行轉型下半場,一個關鍵性趨勢就是客戶覆蓋模式的差異化,覆蓋的類型可以兼具高人工參與和成本優勢的全渠道服務模式甚至線上化、數字化遠程覆蓋模式。網上銀行、手機銀行等公司銀行數字化門戶將從以交易為核心轉變為以客戶關系為核心,即運用公司客戶畫像,推出不同類型的客戶端,并根據公司客戶需求進行個性化、定制化設計,實現“千企千面”。

趨勢三、交易銀行帶動公司銀行業務增長,技術推動交易銀行業務升級。交易銀行是連接企業客戶與商業銀行關系的核心紐帶,更是全球公司銀行增長的主要動力。公司銀行若想在交易銀行領域勝出,需要持續加大對交易銀行數字化平臺的投資。

趨勢四、生態圈興起,公司銀行扮演積極作用。公司銀行生態圈具有四大特征:線上化、平臺化、生態化和開放化。

趨勢五、用數字化和大數據高級分析等武裝客戶經理,提升產能、綜合服務能力以及風險管理能力。

麥肯錫全球資深董事合伙人、中國區金融機構咨詢業務負責人曲向軍: “放眼全球,績效最好和最末四分位的公司銀行,ROE相差超過15個百分點??儍炪y行主要依靠行業專長、數據驅動的交叉銷售能力、優秀的貸款定價技能、風險管控和管理技能鎖定領先優勢。數字化規?;D型和創新將進一步拉開績優銀行和績差銀行的差距,顯著改善客戶獲客效率,驅動存款提升,助力公司銀行發展?!?/p>

四大引擎,拉動公司銀行新增長

麥肯錫基于對多家國內外領先公司銀行最佳實踐和成功經驗的深入分析,提煉出以客戶為中心的數字化經營4C模式——建立差異化全渠道覆蓋(Concerted Omnichannel), 構建先進的跨產品和場景平臺(Cross-Product Platform), 提升客戶體驗 (CEX and Digitalized Process)和建立用例驅動的大數據平臺(Centralized Data and Analytics),這將成為公司銀行未來發展的四大增長引擎。

一、通過差異化的全渠道覆蓋,強化客戶關系

公司銀行需要創建具有大量接觸機會的全渠道模式,即根據經濟價值、對客戶需求的深刻理解以及高級數據和分析洞見對客戶進行細分,實現線上線下渠道的差異化覆蓋,從而提升客戶交互頻率,強化客戶關系。

對于大型企業,由客戶經理團隊借助數字協作工具進行覆蓋,其服務將逐步呈現二元化特征:一方面,同客戶面對面互動程度穩步提高,尤其適用于那些日益成為企業重要戰略顧問的業務,如并購、結構融資等;另一方面,日常運作的數字化滲透率進一步增加,適用于相對標準化的產品和服務,如國際結算、結售匯、財資管理、貿易融資等。

對于中型和中小型企業,銀行可借助數字化工具,提供無縫客戶體驗。在此模式下,經濟價值排名前20%的頭部客戶,將繼續獲得面對面服務,即以客戶經理為主的直接咨詢服務。50%的腰部客戶將主要使用數字遠程服務,但仍然可與客戶經理進行重要互動,例如一般信貸業務;尾部的30%中型和中小企業客戶將轉變為全遠程/數字服務模式。這一改變有助于減少客戶經理的事務性工作,通過數字協作和工作流工具提高客戶經理的效率,充分釋放客戶經理產能。

麥肯錫全球董事合伙人韓峰: “在行業專業化基礎上,實施客戶分層經營,培育和建立一批公司銀行的核心客戶群。這既能幫助銀行抓取優質資產、有效把控風險,更可以使銀行從“以產品為中心”回歸到“以客戶為中心”的本質。核心客戶群的經營離不開一整套經營保障機制。例如,總部與分支機構上下聯動,對核心客戶實行名單制管理;產業鏈全視角經營,逐步將名單擴展至集團圖譜、產業鏈圖譜;構建客戶、產品、風險部門協同作業機制,實現戰略行業選擇、經營策略制定、行業數據庫建立和名單篩選等端到端管控,打造行業專業性;打破內部條線豎井,為客戶提供一站式綜合服務方案,打造差異化競爭優勢等?!?/p>

二、構建先進的跨產品及場景平臺,加強綜合經營服務

構建先進的跨產品及場景平臺、打造公司金融數字化平臺體系,實現平臺化、生態化、開放化:

搭建交易銀行平臺:交易銀行興起的背景下,公司銀行可以首先從企業必需的高頻應用場景入手,整合各類電子渠道,如企業網銀、企業App、收款App等移動平臺,推進一攬子在線產品組合業務與客群導流。其次,打通各類電子渠道,實現基礎IT能力互通與共享,逐步探索輸出企業在線注冊、用戶人臉識別、在線簽名等基礎服務。再次,加速傳統產品線上化,有效支持產品團隊、客群部門及分行的業務發展與客戶經營,以綜合化在線服務方案滿足客戶需求,探索金融科技創新與產業互聯網賦能。

打造創新產業金融生態圈:基于優質的核心企業信用,公司銀行可以提供大數據下的全流程線上化供應鏈融資,探索全新的互聯網+交易銀行信用風控模式。公司銀行還可以利用產業互聯網與數據服務技術,提升輸出數字化金融服務能力,推動賬戶支付體系變革。

對外統一的API門戶:開放API是進入企業數字化體系的主要入口,也是交易銀行數字化轉型的重點突破方向。建設對外統一的API門戶需要統一入口、統一用戶身份、統一鑒權機制,同時針對不同的客群和應用場景,搭建功能性的子平臺。通過統一開放的接口,公司銀行可以為外部場景提供快速封裝解決方案,積累行業數據、反哺業務創新。

三、端到端數字化流程改造,提升客戶體驗

端到端數字化流程改造首先需要搭建客戶體驗管理的金字塔框架,其自上而下由戰略愿景設計、旅程診斷與重塑、監測體系與數字化平臺三大層次組成:戰略愿景設計上,以客戶體驗驅動客群、產品、渠道的數字化戰略;旅程診斷與重塑上,了解核心客戶痛點與提升機會點,基于全面的旅程分析與排序,對痛點旅程進行針對性改造與重塑;監測體系與數字化平臺上,建立全面、科學的客戶體驗指標體系和數字化監測系統平臺。

此外,公司銀行內部流程效率與內部體驗滿意度對客戶旅程滿意度的影響十分明顯,在提升客戶體驗的同時,需要梳理內部流程效率與員工體驗滿意度的核心痛點,結合數字化轉型推動內部流程優化,全面提升內部員工滿意度。

四、建立用例驅動的大數據平臺,提升產能、綜合服務能力和風控

全球領先銀行已經將大數據及高級分析擴展到業務提升、風險控制、運營管理與決策管控這四大領域50多個用例中,其價值體現在三大方面:

首先,提升營業收入。從獲取新客戶、降低存量客戶流失率、交叉銷售、定價管理等多方面提升營業收入20%-30%。其次,降低運營成本。從反洗錢/反欺詐管控和優化客戶經理產能兩方面,幫助銀行降低10%-15%的運營成本。再次,強化風險管控,在數字化信用評估和風險預警兩方面發揮巨大作用,幫助公司銀行降低20%-25%的壞賬損失。

麥肯錫全球副董事合伙人鄭文才: “在大數據用例應用方面,已有國內銀行運用大數據建立核心客戶交易分析模型,沿資金走向,形成上下游交易對手圖譜,并設計數字化系統向前線營銷團隊推送商機,提升獲客的精準度、實現資金在行內的閉環、提高結算留行率、促進存款增長。國內外領先銀行也在構建公司銀行數字化營銷閉環體系,通過用例驅動的大數據平臺,提升產能、綜合服務能力、風控能力?!?/p>

推動敏捷轉型 實現戰略落地

為了確保4C模式真正見效,銀行還需要推動敏捷轉型。敏捷轉型包含兩個層面,一是建立以客戶為中心的公司銀行敏捷作戰室,端到端負責數字化轉型策劃和管理,推廣敏捷機制,從思維方式和工作方式兩大角度推動轉變;二是成立交易銀行數字化工廠,從客戶需求出發,分成交易類、融資類、大數據等類別對關鍵流程、產品和渠道進行零基設計、快速迭代優化,進而分步開展并實現規?;茝V。

曲向軍最后總結道:“如果說轉型上半場是中國公司銀行業‘跑馬圈地’為競爭蓄力的時期,那下半場才將迎來真正的賽點。面對日益復雜的內外部環境,公司銀行期望穿越周期,仍能實現雙位數的收入增長、保持良好的風控水平、持續提升客戶體驗、構建新型商業模式。為實現以上目標,公司銀行需要大力投入數字化轉型,搭建4C增長引擎,贏得制勝先機?!?/p>

[1] 包含5大行、5家披露公司業務數據的全國股份制銀行(民生、中信、招商、光大、浙商)及7家城商行——盛京、徽商、天津、哈爾濱、鄭州、重慶和青島(目前已披露2019年年報)

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麥肯錫云對話: 星巴克、物美、LVMH等六家知名消費品企業高管分享戰“疫”秘笈 http://www.856938.tw/%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e4%ba%91%e5%af%b9%e8%af%9d-%e6%98%9f%e5%b7%b4%e5%85%8b%e3%80%81%e7%89%a9%e7%be%8e%e3%80%81lvmh%e7%ad%89%e5%85%ad%e5%ae%b6%e7%9f%a5%e5%90%8d%e6%b6%88%e8%b4%b9%e5%93%81/ Thu, 16 Apr 2020 09:56:23 +0000 http://www.856938.tw/?p=13626 作者:黃昕、Alex Sawaya、澤沛達(Daniel Zipser)

與會者簡介:

楊克(Jan Craps)

百威集團亞太區總裁

百威亞太控股首席執行官兼聯席董事長

百威集團是中國啤酒市場領先的高端啤酒制造商。百威亞太于2019年9月在香港上市,之后在亞太地區不斷擴張。楊克2002年加入百威集團后,被派往加拿大負責魁北克銷售區,隨后被任命為加拿大銷售主管,并于2014年成為業務部門總裁。他后來被調往亞太區,擔任亞太南部區總裁,并成為百威集團執行管理委員會成員。在加入百威集團前,他曾經擔任麥肯錫咨詢顧問,常駐布魯塞爾分公司。

三宅示修

羅森(中國)投資有限公司首席執行官

三宅示修是日本便利店運營商羅森(中國)投資有限公司首席執行官,負責管理2000多家門店,該公司今年計劃擴張到3000家門店。

Jean-Michel Moutin

LVMH香水大中華和北亞區首席運營官

從上海到香港,過去7年Jean-Michel Moutin一直在中國工作,負責LVMH香水及化妝品公司在該地區的戰略、運營和財務。他此前在LVMH旗下最大化妝品品牌Parfums Christian Dior擔任首席財務官。他在亞洲和歐洲為LVMH效力了25年,曾在總部、區域和地方層面擔任多個領導職位。

宋風華

鄂爾多斯集團品牌事業部副總經理

鄂爾多斯是全球最大的羊絨服裝制造商和零售商,旗下擁有五大品牌:1436、ERDOS、鄂爾多斯1980、Blue ERDOS和ERDOS Kids。鄂爾多斯通過500多家直營店和1000多家加盟店出售服裝產品。宋風華負責鄂爾多斯的戰略規劃、客戶關系管理、供應鏈運營管理等。

王靜瑛

星巴克中國董事長兼首席執行官

王靜瑛是星巴克中國的董事長兼首席執行官,全權負責公司在中國內地市場的整體業務,全面執掌未來的發展戰略、業務創新,并著力強化零售業務與推動數字領域發展。同時,王靜瑛也是星巴克全球領導團隊的成員,她以在中國及亞太市場二十年的豐富專業經驗與卓越領導力參與星巴克全球戰略決策。

張文中博士

物美創始人
多點董事長

物美在中國擁有1800家生鮮賣場、超市、便利店、百貨店和家居建材商店,年銷售額超過500億元人民幣。多點是一家電子商務和線上線下一體化零售解決方案提供商,與中國100多家大型零售商和1萬多家實體店建立了合作關系,其移動應用注冊用戶超過8000萬,月活躍用戶超過1800萬。

3月19日,中國本土新增新冠(COVID-19)肺炎確診病例為零,這是自湖北武漢爆發新冠肺炎疫情以來中國首次實現本土“零新增”。中國通過嚴格的隔離措施限制了上億人的流動,同時輔以快速醫療響應措施,目前看來,這些措施似乎已有效遏制了疫情。

中國經濟在經歷了近乎全面停擺之后,逐漸開始恢復活力。伴隨各行各業復工復產,消費者也嘗試著出門活動、重返商場。正當中國逐步解除管控之際,歐洲和北美卻紛紛進入疫情爆發期,各國政府相繼關閉邊境,出臺自我隔離建議并禁止聚集活動。

在這個前所未有的特殊時期,麥肯錫中國區消費和零售咨詢業務部舉行了一場“云上對話”,與中國頂尖消費品企業高管討論疫情期間企業的應對措施。與會者包括:百威亞太控股首席執行官兼聯席董事長楊克;羅森(中國)投資有限公司首席執行官三宅示修;LVMH香水和化妝品公司亞洲區首席運營官Jean-Michel Moutin;鄂爾多斯集團品牌事業部副總經理宋風華;星巴克中國董事長兼首席執行官王靜瑛;物美創始人和多點董事長張文中博士。

他們從各自角度闡述了面對的主要困難、在保護員工和降低疫情對企業影響方面的成功措施以及疫情期間如何調整運營重點。

他們都認為,在不確定環境中創建、溝通和實施新業務計劃是最大挑戰之一??焖俨扇⌒袆犹峁┓雷o用品和消毒劑、額外的保險以及其他與健康相關的福利,是最有效的戰略應對措施,對保持士氣至關重要。

隨著危機加劇,通過數字化渠道與員工溝通公司的安全措施和運營調整并向客戶傳達支持信息,對于保持戰略應對計劃按部就班至關重要。由于實體店關閉,各企業都加強了數字化舉措,包括切合當下情境的微信營銷、線上線下融合及全渠道銷售、社區商務和純電子商務。在門店重新開業后,店內無接觸下單系統給客戶和員工帶來了安全感。

與會高管表示,盡快制定線下門店復工計劃對于保持員工士氣至關重要。許多高管還認為,這段經歷使公司更加團結,而且在逐步恢復正常運營的過程中,還加快了數字化轉型。

下文匯總了與會高管對管控期間所采取的應對舉措的思考,希望對其他市場的高管更好應對類似棘手環境提供借鑒。

麥肯錫:疫情期間最艱巨的挑戰是什么?

三宅示修:最大的挑戰是在維持運營的同時,還要在不確定客戶是否感染的情況下確保員工安全。我們從日本帶來了一些醫用護目鏡和防護服,因為這些物品以及消毒劑、口罩和無接觸體溫計等店內易耗品都很難采購到。開店情況也很難協調,原因是各門店分布于不同地區,要遵守當地物業的規定,這些情況還會經常變化。我們確保員工明白兩點:他們不會因為未向上級請示而遵守當地規定受到懲罰;此外,就各自情況進行透明、公開的溝通至關重要。由于辦公室也面臨各種限制,所以也很難保障總部的正常運轉。

王靜瑛:我們沒有任何前例可循。由于存在著太多的不確定性,外界情況瞬息萬變,我們必須當機立斷。我們將工作重心從開新店——正常環境下,中國內地市場大約每15小時就有一家星巴克新店開業——轉向主動關閉4300家門店中的大部分,并采取積極措施保護我們的5.8萬名伙伴(即員工)。這意味著我要暫時放下自己過去30年的零售經驗,采用全新思維模式,全力以赴保護星巴克的伙伴和顧客。

Jean-Michel Moutin:這場危機發展速度快、形勢嚴峻,所以無論是出于保障人員安全、還是維持業務運營的角度考慮,我們都必須每天迅速行動、果斷應對。我們必須在多品牌、多元化的市場環境中快速決策,同時有效展開危機管理,應對意料之外的危機。

楊克:由于夜生活場所和餐廳關門切斷了我們與消費者的常規接觸渠道,所以我們的挑戰是通過電子商務、全渠道、線上線下融合和社區商務模式把資源轉向家庭場景。這就需要我們協調跨品類促銷,推出新的家庭消費體驗,如每周舉行DJ直播和電子游戲活動,還要請網紅帶貨。我們還針對家庭配送定制了營銷方案,并與忠誠客戶項目關聯起來,在管控期間推動復購。我們在社區商務方面進行了試點,讓部分消費者和員工在不同的社區院落和住宅小區中擔任品牌代表和團購協調員。要在管控期間迅速落實這些措施,這對所有參與者來說都是巨大的挑戰。

麥肯錫:事后看來,你們在疫情爆發初期采取的最有效措施是什么?

王靜瑛:我們是最先主動關閉多數零售門店的知名品牌之一,這么做是為了我們的伙伴、顧客和整個社會。在疫情的最高峰,我們臨時關閉了80%的門店。對于仍然營業的門店,我們早期的重要考量是如何保護伙伴,并確保他們的安全與健康。除了保障口罩和消毒液供應,我們還制定了更高的門店營運標準,比如在入口處設立“安心站”,檢查顧客體溫,確保他們進店時都佩戴好口罩。所有伙伴都需每天量體溫、工作時也需全程戴口罩,而且還要定期洗手并進行柜面清潔消毒。我們還推出了“無接觸式”星巴克體驗——通過App下單盡可能減少人員接觸,并縮短顧客在店內停留的時間。有些門店則提供有限的堂食服務,但會減少座位數,并保持顧客之間的安全距離。

張文中博士:我們每天早晚都會召開領導層會議,評估各項流程和進展。我們還發布了9版抗疫指導手冊,這些指導手冊效果顯著:目前為止,10萬名員工無一人感染。我們還派團赴韓國采購口罩,因而得以在1月29日將第一批口罩運抵北京。得益于這一舉措,我們在疫情爆發首月賣出1800萬只口罩的情況下,依然還能保障后續北京的口罩供應。在疫情爆發初期,北京市面上出售的口罩,高達90%是我們供應的,我們幫助這座城市將病毒傳播范圍降到最小。此外,我們還將北京新鮮蔬菜和肉類供應量增加了兩倍,確保整個城市不斷貨,同時向武漢的醫院和社區捐贈了食品和其他補給。

楊克:我們利用旗下全球采購網絡為全部2.6萬名員工采購了防護用品和口罩。我們還推出了數字化員工健康追蹤和支持項目,輔以衛生及健康培訓,并對啤酒廠和辦公室進行消毒。此外,我們還為批發商提供現金流支持,為零售商提供包括口罩、手套、消毒液在內的工具包,幫助他們重新開業。我們制定了7天、30天和百天行動計劃,從建立關注員工福利和社會責任(包括捐贈防護用品)的作戰室開始。30天計劃的目標是重塑業務和恢復運營,百天計劃則聚焦于在危機過后擴大中國業務。得益于大數據,我們能根據各渠道和地區的特點,有針對性地匹配投資速度和水平,同時監控不同城市的進展情況。

Jean-Michel Moutin:保護員工安全是重中之重。我們制定了許多安全措施,不到10天就建立起一條完整的供應鏈,為亞洲一線員工和辦公室員工采購并分發了幾十萬只口罩。這需要人力資源與物流部門高度協調配合。為了維持業務運轉,我們重點發展電子商務及供應鏈支持系統,并安排辦公室員工采取新的居家辦公方式。

宋風華:最有效的措施是快速響應各種變化,并與客戶和員工保持密切聯系。我們迅速給員工和500位VIP客戶分發了口罩,還附上了祝福信息?;蛟S這看起來只是一個小小的舉動,但卻幫助員工和客戶樹立起對我們組織穩定性的信心,并深受客戶贊賞??焖儆行У臏贤ㄖ陵P重要,所以我們在除夕第一時間給所有員工發了一封慰問信,強調公司會始終和他們在一起,為他們提供支持。解決完這些基本問題后,我們便成立了專門團隊加速開發線上業務,因為我們知道線下業務會受到嚴重沖擊。我們用企業微信確??蛻艉蛦T工及時了解最新情況。后來,我們成功推出了以“Love is the cure”為廣告語的情人節微信營銷活動,推動了新款服裝的網上銷售。

1月26日,鄂爾多斯羊絨大衣工廠復工。我們從全國各地采購原材料,改造大衣生產線生產口罩和基礎防護服,并研發了專業的消毒滅菌程序,幫助鄂爾多斯地區控制疫情。同一天,集團董事長親自致電日本三井株式會社社長,基于雙方多年建立起來的合作關系,我們希望通過三井在全球采購專業防護物資。從2月5日開始,價值逾2000萬元人民幣的物資進入中國,被運送到抗疫一線。2月9日,我們向宋慶齡基金會捐贈800萬元人民幣,設立了“鄂爾多斯溫暖基金”,用于關懷和支持一線醫務人員及其家屬。

麥肯錫:相比疫情爆發之初的兩三周,最近形勢開始穩定和恢復,你們采取的行動和關注重點是否有明顯變化?

Jean-Michel Moutin:最初幾周,我們的重點是快速決策保護員工安全,并保持零售業務和供應鏈不中斷。目前我們的工作重點是管理在中國的復工,逐步恢復零售網絡并做好準備迎接市場復蘇。此外,我們也在分析全球疫情爆發帶來的中期影響,包括可能的經濟和金融危機。除此之外,中國消費者可能加速改變消費習慣,比如以快于預期的速度向數字渠道和電商轉移,同時至少在幾個月內減少海外旅行。關注危機管理并不意味著要放棄長遠眼光和戰略能力建設,尤其是在中國這么重要的市場。上周我們通過中國的供應鏈訂購了4000萬只醫用外科口罩,打算通過法國全民公費醫療系統分發。

王靜瑛:面對突發的疫情,我們承諾臨時閉店期間將照常支付門店伙伴的排班工資,也在第一時間為伙伴及家屬升級了相應的醫療保險保障機制。此外,我們還推出了伙伴心健關愛計劃,為所有伙伴及其家屬提供一對一的專業心理顧問服務,相關費用全部由公司承擔。隨著疫情的逐步穩定,我們把重點轉向門店營業恢復,這不僅是為了業務需要,也有利于提振士氣。在陸續閉店的期間,我們就已開始規劃門店營業的恢復,但我們仍以伙伴利益為先,確保他們將在安全、放心的環境中工作?,F在,我們90%以上的門店都已恢復營業。

張文中博士:疫情早期,我們的重點是滿足生鮮、主食及防護物品需求。當時外賣和無接觸取貨需求巨大。我們建立了約3000個線上線下融合的社區取貨點,覆蓋北京4000多個社區中的一半以上。隔離期間,這些措施在保證供應方面發揮了重要作用,最初10天吸引了大量手機訂單。盡管疫情已經得到控制,但我們預計,這種模式仍將保持強勁增長勢頭。

三宅示修:1月初,我們并沒有感受到危機,直到1月20日武漢“封城”才意識到事態嚴重。在武漢“封城”后,我們召集了網絡領導層會議,讓經歷過“非典”疫情的中國管理者參會。他們就政府可能采取的防控措施起草了建議,我們將這些建議傳達到各個地區,同時通過調整開店程序來確保員工的安全。我們還采購了更多店內易耗品——尤其是口罩和泡面。隨著疫情發展,政府或物業公司要求我們關閉門店以防止出現新感染。我們隨后評估了制造流程,并秉承安全第一的原則調整了產量;我們擔心工廠會因人員短缺和緊急訂單等壓力,不去嚴格執行衛生程序,所以我們減少了訂單。我們還研究了緊急融資方案,以防資金困難。店內易耗品供應已基本恢復正常,短缺情況相對較少,我們現在的目標是恢復總部和門店的正常運營。當前最大的任務是救助陷入經濟困境的加盟店。

宋風華:最大的不同在于組織的心態:隨著我們的應對措施逐漸清晰、人們適應了居家和彈性辦公的方式,整個組織心態從不安變成了自信,并開始有效合作和產出。2月下旬,我們啟動了20秋冬季的直播訂貨,隨著常態工作回到正軌,我們把重點轉向了戰略規劃開始修訂三年計劃,其中包含更激進的全渠道數字化目標,通過轉型提高供應鏈的敏捷性,并通過其他戰略行動擴大業務規模。

楊克:我們最初幾周的重點是保障員工安全,并為恢復商業運營和供應鏈運營做準備。我們最近又恢復到增長模式;開拓新消費趨勢的同時加快推進現有趨勢,如高端化和數字化交易等。

麥肯錫:如果讓你們給世界各地正在對抗新冠疫情的公司提一條建議,你們會提哪一條?

Jean-Michel Moutin:勇于決策、貼心關懷。勇于通過危機管理團隊當機立斷,通過適當的授權來保持業務連續性。關懷團隊,為確保服務連續性,應始終將一線及后勤部門所有員工的健康和財務安全放在第一位。要讓團隊感受到來自管理層的支持,這一點非常重要。必須將管理魄力、團隊精神和強大的韌性結合起來。正如納爾遜·曼德拉(Nelson Mandela)所言:“愿你因希望而選擇,莫因恐懼而取舍?!?/p>

張文中博士:我們相信,新冠疫情讓消費者接受全渠道理念的時間至少提前了一年,包括遠程下單和無接觸取貨等。此外,實時追蹤管控期間在線購物偏好變化同樣重要。消費者通過搭配速食品和家庭烹飪來實現飲食結構多樣化,暢銷品牌因而也有明顯變化。

三宅示修:假如面臨長期管控,那么企業首先要確保員工的安全,并為重新開業做好準備。沒有哪家企業能在永遠關門的情況下生存下去。如果能讓員工知道他們的工作對于生活回歸正常至關重要,那將是一件極有價值的事情。有能力的企業還應該為醫療機構提供支持。

楊克:企業應該基于最佳實踐以及安全、質量和業務保護等一些不容妥協的原則來制定安全規范,并在規范范圍之內,充分授權區域團隊。給予一線團隊更多的靈活性和自主權,讓他們能夠快速反應,畢竟不同城市和不同渠道的情況可能有很大差異。受疫情影響的消費者會增加家庭烹飪的比重,并尋找新的家庭娛樂形式,同時展現出更強烈的消費升級意愿,這為能夠滿足新消費需求的敏捷企業提供了機會。

宋風華:雖然身處管控中,但企業一定不要驚慌,而是要集中精力積極應對。在數字化時代,強大的組織應該隨時互聯互通。而且我們也意識到,許多崗位并不需要面對面互動。領導團隊必須保持鎮定,這樣才能堅定員工的信心,因為這是讓公司團結一致的關鍵。如果一切順利,組織的凝聚力會因為這場危機而增強。

王靜瑛:我記得霍華德·舒爾茨(Howard Schultz,星巴克咖啡公司名譽主席)曾經說過,不是每一個決策都關乎經濟利益。這句話影響了我很多年。在這場危機中,它讓我明白自己究竟應該做什么。所以,我回歸到初心——思考什么才是保護伙伴、顧客和整個國家安全的正確決定。在完全看不清方向的時候,這種價值觀可以成為指路明燈,為我們提供明確的指引。

作者:
黃昕是麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;
Alex Sawaya是麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;
澤沛達是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐深圳分公司。

文中所表達觀點為受訪者個人觀點,并不代表麥肯錫公司立場。

麥肯錫公司版權所有?2020年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。

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謹慎樂觀:后疫情時代中國消費者行為——品牌商厲兵秣馬迎接“新常態” http://www.856938.tw/%e8%b0%a8%e6%85%8e%e4%b9%90%e8%a7%82%ef%bc%9a%e5%90%8e%e7%96%ab%e6%83%85%e6%97%b6%e4%bb%a3%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%b6%88%e8%b4%b9%e8%80%85%e8%a1%8c%e4%b8%ba-%e5%93%81%e7%89%8c%e5%95%86/ Thu, 16 Apr 2020 08:40:36 +0000 http://www.856938.tw/?p=13621 作者:侯德誠、許達仁、Aimee Kim、張媛媛

麥肯錫最新消費者態度調查顯示,隨著中國新冠肺炎(COVID-19)疫情逐漸平息,國內消費者信心正逐步恢復,這意味著,未來幾個月,大多數消費者在某些品類上將恢復較高水平支出。但少數群體中,仍有相當數量的消費者對未來缺乏信心,說明品牌商仍需加倍努力,才能恢復業務常態。與此同時,隨著新冠疫情緩解,疫情期間增長的網購偏好可能還會延續,但不同品類間存在差異。

我們分兩批調研了大約2500名中國消費者(第一批在2月21日至24日進行,第二批在3月20日至23日進行),衡量他們對以下8個品類的消費態度:酒類、彩妝、護膚品、零食、家庭清潔、個人護理、生鮮食品和嬰兒護理??紤]到調研方法(部分原因在于在湖北等受疫情影響嚴重的地區開展調查難度很大),本調研僅從方向上(而非結論性)反映出消費者情緒和態度,不代表更廣泛的經濟趨勢。(見圖1)

新冠疫情令中國經濟在年初大范圍停擺,消費者情緒至今依然低迷。然而,伴隨每日新增病例數下降,消費需求可能會逐步恢復。在3月份進行的調查中,約一半受訪者認為疫情結束2~3個月后經濟可能恢復增長(樂觀者較2月份高出5個百分點)。高線城市受訪者更為樂觀,約55%受訪者表達了樂觀情緒,低線城市約為40%。

不過,我們在最新調查中還發現,消費者情緒的兩極分化略有增大——在樂觀者比例增加的同時,悲觀者比例也有所增加。這可能反映出人們對全球疫情大流行及其潛在經濟影響的擔憂。約6%的受訪者對經濟復蘇感到悲觀,而2月份時這一比例是1% (見圖1)。這種差異也體現在消費態度上,部分消費者表示可能會在疫情結束后增加支出,但還有少部分消費者表示可能會削減支出,“多存錢少花費,以防同樣的事情再次發生”。(見圖2)

部分品類受沖擊較重,消費者情緒仍謹慎,品牌商需加倍努力應對危機

疫情爆發期間,隨著需求全面萎縮,8個被調研品類中多數品類遭遇沖擊,特別是非必需品(見圖2)。調查顯示,約30%的消費者減少了護膚品和酒類的使用量,一半以上的受訪者減少了彩妝類產品的使用量。但另一方面,高線城市較富裕受訪者中,約30%在疫情期間反而增加了護膚品使用量。

在被問及疫情結束后消費品使用量如何變化,多數受訪者表示,多數品類的用量將恢復到疫情前水平。60%~70%受訪者預計消費品使用量將恢復到正常水平或者略有提升;10%的受訪者表示將大幅增加消費品使用量,可能一定程度反映了需求的延遲。不過,20%~30%的受訪者表示將繼續保持謹慎,略微甚至大幅減少各品類使用量。針對疫情可能帶來的后續影響,品牌商應考慮積極行動起來,加大營銷和促銷力度,鼓勵消費復蘇。

隨著線上互動激增,品牌商迅速將重點轉向社交、電商和全渠道營銷

在疫情高峰期,鑒于中國采取了全面隔離措施,消費者上網時間和網購比例均有所增加。根據我們的調查,70%以上消費者花費相同或更多時間瀏覽護膚品及美容相關內容,意見領袖成為最熱門的消費者互動方式。因此,在被調研的8個消費品類中,選擇線上購物的消費者比例較疫情前均有15至30個百分點的增長。為應對這一趨勢,許多消費品公司都加大了對社交、電商和全渠道營銷的投資,而此舉反過來又促進了這一趨勢的發展。

本土品牌對這一趨勢的反應速度較快,體現出某些本土品牌更成熟的數字化能力。許多本土企業充分利用其在疫情前就較完備的電商基礎設施和社交平臺運營能力,尤其是直播帶貨。例如,大眾美妝品牌完美日記就利用1萬多個微信群推進私域互動和社交電商,迅速把線下門店美容顧問和化妝師移到線上微信群中。上美集團旗下的韓束和一葉子兩大護膚品牌也積極推進私域社交電商,讓4000名美容顧問在微信朋友圈和微信群中開展社交電商活動。

在本地品牌加大社交營銷力度之際,一些國際品牌則較為謹慎,他們力圖在加快反應速度和維護品牌形象之間,尋找平衡點。但國際品牌也出現了一些值得關注的做法。例如,蘭蔻(Lanc?me)為線下門店的美容顧問開設了企業微信賬號,在增加客戶信息管控、維護品牌形象的同時,方便美容顧問與消費者建立一對一聯系??鐕茦I公司百威英博(AB InBev)也通過加大營銷投入,刺激居家消費場景和電商銷售。

面對疫情帶來的“新常態”,本土和跨國品牌都積極行動起來,紛紛采取應對措施。但目前很難找到一種放之四海而皆準的應對模式,畢竟,各種應對措施的效果和影響力仍有待觀察。

疫情期間線上銷售大振,疫情后能否持續?不同品類略有差別

近些年電商發展迅猛,經過此次新冠疫情,中國消費者可能會更依賴網購,尤其是在護膚、彩妝和個人護理等品類。相關品牌可借此全面推廣疫情期間探索出的增長舉措,化危為機。

在疫情爆發前,護膚和彩妝品類約30%的銷售額來自線上,2016年至2019年間,其線上銷售的年復合增長率約為70%【1】。疫情期間品牌方持續加碼線上和社交營銷,消費者不得不選擇線上消費,這預示著恢復常態后,這類電商滲透率高、電商基礎設施好、線上營銷生態成熟的品類或將加速向線上遷移。有鑒于此,企業應考慮延續一些在疫情期間行之有效的舉措,并將之作為常態增長手段固定下來(而不止是當作危機時期的權宜之計)。例如,企業可以考慮增加社交營銷和私域流量經營。此外,疫情期間打造的一些主題活動在疫情后也仍有價值,如居家場景的體育鍛煉(多家運動服裝品牌都開展了類似的營銷活動)。這將迎合許多消費者在疫情結束后的健身養生計劃。

對于這些已經在電商銷售渠道中占領先機的品類,今后的發展路徑相對清晰。但對于類似生鮮這樣電商滲透率較低的品類,未來前景尚不明確。調查顯示,雖然這些品類在疫情期間線上銷售增加,但疫情高峰期出現的線上銷售激增現象的可持續性有待觀察。相關企業還需克服本品類發展電商時遇到的結構性障礙,包括便捷的線下替代渠道、高昂的供應鏈成本和非標準化的產品。

消費者態度轉變對品牌商的啟示

這場疫情不僅改變了消費和需求,還改變了消費者對產品安全、環境和健康生活方式的態度。中國消費者的產品安全意識在疫情爆發前就已出現上升趨勢,現在有更多人表示,希望在疫情結束后確保產品安全:66%的消費者“贊同 ”或“強烈贊同”在這方面花費更多時間。此外,約64%的受訪者“贊同 ”或“強烈贊同” 考慮購買更環保的產品,70%的受訪者表示將通過加強鍛煉和健康飲食來提高免疫力。企業應針對這些趨勢調整與消費者的互動。

盡管中國消費者整體信心積極,但不同地區、品類和群體間仍有差異。品牌商不能掉以輕心,認為需求的全面恢復理所當然。而且,隨著疫情在全球蔓延,未來依然存在不確定性。各品牌商應審時度勢,根據疫情進展調整自身營銷方式,時刻保持敏捷性。

作者:

侯德誠是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;
許達仁是麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;
Aimee Kim 是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐首爾分公司;
張媛媛是麥肯錫項目經理,常駐上海分公司。

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【1】 麥肯錫iConsumer調查2019和歐睿國際

麥肯錫公司版權所有?2020年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。

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“六脈神劍”引領先進制造業數字化轉型取得成功 http://www.856938.tw/%e5%85%ad%e8%84%89%e7%a5%9e%e5%89%91%e5%bc%95%e9%a2%86%e5%85%88%e8%bf%9b%e5%88%b6%e9%80%a0%e4%b8%9a%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e8%bd%ac%e5%9e%8b%e5%8f%96%e5%be%97%e6%88%90%e5%8a%9f/ Wed, 15 Apr 2020 07:11:58 +0000 http://www.856938.tw/?p=13608 沈愷,李曉廬,朱濤,董一震

組織可以通過部署六大關鍵要素來實現全面而持久的數字化轉型,以便在未來的先進制造業中占據一席之地。

先進制造業不僅要面對創新放緩的成熟市場,還要面對更加動態和碎片化的終端客戶需求。數字化、先進技術和其他形式的技術突破正在不斷顛覆、重構行業,迫使成熟企業不僅要增收降本,還要著手優化組織架構(見圖1)。

成功實施數字化轉型的“六脈神劍”

先進制造企業數字化轉型若想充分釋放潛能、完善制度機制、提高敏捷性,同時實現持續精進,須做好以下六點(見圖2)。

  • 中央轉型辦公室——既充當控制轉型速度和規模的項目管理辦公室(PMO),又充當組織的數字化和高級分析卓越中心(DnA COE)
  • 人才動員及賦能:讓基層員工視轉型為己任,學習新能力,以推行數字化轉型
  • 數字化和高級分析學院:對全體員工實施規?;哪芰υ倥嘤?/li>
  • 敏捷:將敏捷基因注入平日工作和組織運作中,讓大象也能起舞
  • 數字化和高級分析以及技術基礎設施:工欲善其事,必先利其器,采用強大穩定的基礎設施和革新分析算法助力轉型成功
  • 轉型的商業影響:樹立遠大目標,采用端到端視角,快速行動并頻繁更新

 

六脈神劍之一:“最強大腦”——中央轉型辦公室兼具項目管理辦公室和組織數字化和高級分析卓越中心的角色

企業的整體轉型必然包含紛繁復雜的計劃和舉措實施,貫穿諸多環節和領域,一個“最強大腦”至關重要。中央轉型辦公室正是扮演了這樣的角色,中央轉型辦公室往往可以在舉措落地的過程中大幅降低跨部門溝通成本,并且充當總調度下發任務、檢視里程碑完成進度,從而使整個項目保持全局視野和透明度。轉型辦公室還享有充當 COE 的獨特優勢,可以在全企業范圍內支持數字化轉型項目的發展和實施。

要讓成百上千的項目都“百鳥朝鳳”無疑是一項艱巨的任務,能做到這一點的組織在全球也屬鳳毛麟角。最近的研究再次證實:最終只有 30% 的轉型能夠達到預期效果,實現項目規劃階段制定的目標。

項目管理辦公室里的中央轉型辦公室:從項目管理流程來講,先進制造企業數字化轉型的每個項目均需遵循敏捷項目管理流程,由PMO 來負責管理。

中央轉型辦公室充當COE: 數字化COE 團隊通常由首席數據官(CDO)領導,主要負責數字化項目的產生和管理,推進數字化項目的快速落地見效。通常數字化COE 組織有一支數字化專業團隊,以及一套管理流程來支撐數字化轉型整體推進。

從組織角度,數字化COE 通常需要具備以下幾個職能:

項目發起 :主要為分析翻譯師

分析翻譯師通常來自業務部門,對于生產現狀和前線關鍵痛點有深入了解。他們的主要工作是收集整理業務部門的痛點和數字化項目的初步需求,并形成業務和開發需求,落實功能需求細節,進行技術導入的匹配。

其典型特征為:資深“通才”或專家,具備豐富的領域專長,熱愛大數據分析,對于所應用的分析方法、應用和資源有最低限度的了解(建?;虺绦蛟O計技能和經驗可加分),了解如何管理內嵌大數據分析工作流的項目(或完全由分析驅動的項目),對一個或多個部門或職能有豐富經驗或者深入了解。

項目管理 :包括項目經理和項目協調人員

項目協調人員通常負責數字化項目的整體跟進、項目成果的統計、最佳案例的分享等。

項目經理主要負責單個數字化項目的推進管理工作。

數據挖掘和建模 :包括數據架構師、數據治理師、數據科學家、數據工程師等

數據科學家主要負責大數據分析交付洞見,通常數據科學家運行數據高級建模來挖掘知識和(或)預測未來事件。其典型特征為:高學歷,有多年相關的工作經驗(例如,統計分析,機器學習,分布式運算),有深入的專業技能。數據科學家的知識體系通常包括數據建模、機器學習、預測式分析、樸素貝葉斯、神經網絡、回歸分析(線性、邏輯、多項式)、分類、k 均值聚類、二叉樹網絡、深度學習,自然語言處理等。通常的程序設計語言和工具有R,Python, Java, Scala, MATLAB, SAS, Spark 等。

數據工程師主要負責數據庫設計、建模、研發等,有效地處理大量數據的各接口,搭建用于分析的資料架構。其典型特征為:畢業于計算機科學、應用數學、商業分析和信息系統專業,在相關領域有多年經驗。數據工程師的知識體系通常包括ETL(數據提取、轉換和加載)、數據倉儲、運行腳本和數據可視化。數據架構工具/ 平臺包含SQL, Spark, Spark, MapReduce (Hadoop) 等。熟悉各種數據庫,如Oracle, AWS, Coudera, Hbase (Hadoop) 等。

六脈神劍之二:人才動員及賦能

員工是轉型真正的主力軍:管理層是制定目標和大方向的掌舵者,但在轉型過程中不應只是簡單地向員工宣導新的工作方法,而應該讓員工具體理解/ 內化轉型是必須要做的事,并且協助共建新生態、新文化,這種內生的主人翁精神和強大的責任感有助于鼓勵員工在破冰階段入場參與,并且發揚光大。

在大規模數字化轉型中,先進制造公司往往會把轉型當作頭等大事,調配關鍵的人員和資源給予相應的支持。高層領導是轉型的榜樣,一個有魄力的領導人能夠為全公司帶來強大的轉型決心和決策支持,而有影響力的員工則在基層推動深度轉型,兩者缺一不可。事實上我們的經驗表明,由普通員工引領轉型的可持續性是由管理層引領轉型的5 倍。這應當被當作組織的重要事項來考慮。但這也意味著不僅需要從高層轉變思維做起,現有員工也需要培養將數字化轉型視為己任的心態,并且多學習一門手藝,才能在轉型的戰場中立足且形成有效助力——無論是金融和醫療等服務領域,還是油氣或金屬和采礦等重工業,任何行業都會面臨這種挑戰,先進制造業也是如此。

研究表明,雖然我們發現目前有 50% 以上的工作內容可以進行自動化改造,但卻只有不到 10% 的內容包含的任務能實現 90% 以上的自動化率。再加上新工作的需求增加(比如數字化和高級分析),我們發現30%~40% 的勞動者需要在2030 年之前學習新技能或轉行(見圖3)。

由于招聘無法滿足所有需求,再培訓將成為多數員工的選擇。

在對未來技能的需求遠超供應的情況下,企業必須學會在新常態下取得成功。例如,市場對敏捷能力的需求是供給的4 倍,對大數據的需求是供給的2 倍,這些缺口還在不斷擴大;再培訓是企業再創造、轉型和保持競爭力的必要手段。?

這種迅速而反復出現巨大技能缺口的“新常態”意味著再培訓措施必須與時俱進,不能一成不變,也不能凌亂無序。

企業必須通過能解決當前和未來業務挑戰并能產生實質性結果的大型項目,填補關鍵的技能缺口,從而推動基于技能的轉型。

有效的再培訓需要結合傳統學習方法(培訓、數字化課程、工作輔助)與非傳統方法(經過強化的同伴指導、延伸到自身員工基礎之外的學習網絡、持續的工作游戲化、大規模個性化變革、“助推”技術、提高學習敏捷性和成長性思維的創造性技術)。?

成功的企業不僅能填補技能缺口;還會使用再培訓來追求之前不可能實現的重大機遇。而且,無論是為提升人才競爭力,還是為讓大膽創新的商業項目更具影響力,企業都能在各個方面把再培訓變成一項差異化競爭優勢。

2013 年,美國電話電報公司(AT&T)發現員工的技能與公司的未來需求之間存在巨大缺口。AT&T 投入大量資金對10 萬名員工展開再培訓,通過一套開放架構與關鍵教育伙伴(喬治亞理工學院、Coursera 和Udacity)共同提供適宜的評估、培訓和激勵項目。2016 年,AT&T 在縮小員工技能供需缺口方面成效顯著:用內部員工填補了40% 的職位空缺,而留下來的員工擔任了一半的技術管理職位。

六脈神劍之三:建立數字化和高級分析學院,針對數字化轉型所需的技能對

現有員工展開再培訓

數字化轉型的本質是人才轉型,一般而言開發一個數字化和高級分析用例需要至少7 人的跨職能團隊,而一個成功的數字化轉型一般需要開發100 個以上的用例,因此團隊多達數百人。由于相關技能人才緊缺及成本高昂,獲得轉型所需人才的最佳途徑是通過數字化和高級分析學院培養內部人才,從現有團隊中源源不斷地輸送數字化轉型所需的大量前沿人才。因此通過數字化和高級分析學院建立一個長期的、持續不斷的人才輸送管道至關重要。此外,數字化學院不應只著眼于課堂培訓,最佳的培訓方式應該是25% 的內容來自課堂教學,75% 的內容來自實際數字化用例開發的項目實踐。學院的最高目的不是理論知識,而應該著重于實際落地和規?;?。市場對于前沿技術人才的競爭非常激烈,尤其是大型互聯網公司,導致傳統公司中的技術人才流失率居高不下,因此對數字化人才需要設計好職業發展路徑,并輔以合理的激勵計劃方案,這樣才能實現育才和留才,最終實現端到端的數字化轉型。

Squad 是最基本的跨職能單元,覆蓋端到端的專項需求: 開發數字化轉型用例一般需要跨職能團隊,Squad 是跨職能團隊的基本單元,一般包含產品負責人、業務轉譯師、領域專家、數據架構師、產品經理、數據科學家、數據工程師和UI/UX設計師等角色,這些角色各司其職,相互合作實現數字化用例的開發和落地進而產生價值。其中產品經理和業務轉譯員擔任團隊的領導角色,負責用例的開展方向,數據架構師、數據科學家和數據工程師負責數據的整合,分析并產生業務洞見,領域專家負責業務痛點的梳理,提供豐富的業務背景知識,UI/UX 設計師負責產品前端的設計,滿足用戶需求。麥肯錫調查顯示,當前很多企業普遍面臨的狀況是缺乏關鍵角色,比如產品持有人和業務轉譯員這類核心功能角色在市場上是供不應求的。

通過數字化和高級分析學院培養內部人才: 典型的數字化和高級分析學院應包括以下幾個部分——數字化領導力學院、教練培訓學院、資料翻譯官學院、敏捷學院、高級分析學院和代碼開發學院,全面培育數字化轉型人才所需的核心能力,實現對整個組織自上而下的全面的數字化人才轉型。

學院應著重于實際落地和規?;?/strong>: 用例的價值來自落地,技能的培育需要實踐,數字化學院的內容應不僅僅是課堂教學,最佳的方式應該是25% 的內容來自課堂教學,75% 的內容來自實際數字化用例開發的項目實踐。利用日常工作領域的案例對課堂教學理論加以實踐,通過實操加深對數字化轉型的理解,從而掌握關鍵技能。

建立合理的職業發展路徑,并配套合理的激勵計劃方案 : 企業應認真思考如何留存人才,避免培訓成才之后人才迅速流失。當前市場對數字化核心人才的需求遠大于供給,麥肯錫的一項調研發現,市場對敏捷人才目前的需求是供給的4 倍,對高級分析人才的需求是供給的2 倍。這些缺口還在不斷擴大。

六脈神劍之四:將敏捷基因融入日常工作和組織運作之中,讓大象也能起舞

敏捷基因是企業在當今多變的商業環境中生存的必要元素。其本質可以總結如下:

聚焦個體與交互,而不僅是流程與工具;

利用工作軟件,而不僅是文件記錄;

與客戶協作,而不僅是合同談判;

響應變化,而不僅是遵循計劃。

傳統 IT 系統的開發采用瀑布模式,需要精確定義從初始要求到最終部署的所有階段。整個過程可能持續1 至3 年,但卻只會在初始階段詢問客戶要求,而客戶也只能在最終完成時看到工作成果。這種開發方式很難對反饋和變化做出響應。敏捷開發則借助1 至2 周的短期迭代來頻繁提交軟件樣本,從而收集和整合用戶反饋。具體而言,敏捷開發任務是由用戶場景(指具有商業目的的特定用戶操作)定義的。所以從企業的角度可以看到哪些任務已經完成,因為這些任務為明確的商業目的做出了貢獻。借助這種可見性,企業和 IT 部門便可大力加強合作,共同開發用戶真正想要的解決方案(見圖4)。

六脈神劍之五:工欲善其事,必先利其器,四大工具型抓手助力技術架構轉型

這一點主要體現在工作方式上。傳統的制造企業往往采用過時的技術架構,存在數據控制能力差、IT 服務分散重復、用戶體驗過于復雜、軟件發布周期需要手工管理等問題。而轉型后數字化 IT 的一個關鍵特征是致力于建立把設備、對象和人連接起來的網絡。這種方法體現在持續交付模型中,跨職能 IT 團隊在該模型中會將系統自動化,并對流程進行優化,以便能快速發布和迭代軟件。在實現智能化和敏捷化之前,首先要解決這四個方面的問題。

繪制數據圖譜(Data lineage) 數據是一個數字化企業實現智能化的基礎。大型企業的數據通常具有高容量、高速度、多類型的3V 特點,并且互相依賴且來源復雜。數據圖譜能為當今的數據治理工作提供一個很好的全局管理接口,展現從最初數據生成、采集、質量檢測、卷標運算、模型運算、管理指針生成的端到端的鏈路。一方面便于快速調整數據生成邏輯,快速響應數據需求,另一方面便于快速發現問題,及時處理數據質量和異常問題。

大中臺:傳統企業應用一般由前端和后臺構成。前端作為直接與用戶交互的接口,滿足業務的需要。后臺進行數據的整合加工,為前端提供數據支撐。隨著企業和市場整體數字化程度的提高,業務復雜性的增加,以及客戶需求的日益靈活與多變,前端需要能夠快速迭代適應各種不同的需求。但是由于傳統后臺的局限性,原有解決方案難以支撐前端應用的靈活快速部署。在這種情況下,大中臺提供了最佳解決方案。大中臺將前端常用的數據與業務邏輯抽象整合,提供接口,為不同應用提供核心的通用組件,支撐原有應用的快速更新迭代,以及新應用的快速上線。最為著名的阿里大中臺系統,通過商品平臺、交易平臺、會員平臺、營銷平臺、招商平臺等中臺系統,為前端業務,包括淘寶、天貓、菜鳥、飛豬、支付寶等提供標準化接口,支撐各項應用的快速更新迭代,同時避免在各個不同系統中重新打造開發已有的輪子。

產品開發設計思維:我們應該采取產品設計思維,以客戶為中心進行開發設計,而不是以項目為中心。首先應該考慮的問題是“我們可以為客戶創造什么價值?”設計思維的重點在于明確客戶及其需求,通過深入了解客戶,快速測試一個想法、解決方案是否可以真正有效地解決客戶的難點和痛點。設計思維可以分為5 個步驟——共情、定義、構思、原型和測試。

踐行DevOps IT 的敏捷轉型離不開DevOps。傳統的企業數字化產品開發、上線和運維存在很多人工操作,不僅費時費力而且容易產生質量和可靠性問題。DevOps 方法旨在建立從系統設計、代碼、測試、發布、用戶反饋和系統監控運維的全自動流程,達到敏捷轉型中提到的自動化和智慧化要求。通過DevOps,某電信公司成功將數字化產品發布頻率從每兩至三個月一次縮短到每兩周一次,將產品上線流程所需時間從1 周縮短到15 分鐘(見圖5)。

六脈神劍之六:樹立遠大目標,采用端到端視角,快速行動并頻繁迭代

樹立遠大目標

多數公司的目標都是通過談判制定的。領導者和基層經理一定會有一場拉鋸戰。前者總希望制定更高的目標,后者則會強調阻礙目標實現的理由。很多轉型也難免遭遇同樣的情況,這就會引發各種妥協,導致改革只能小幅推進,而無法實現根本性進步。我們的研究對目標設定帶來了一些有趣的啟示。成功的轉型通常是從盡職調查開始的,旨在以客觀而明確的證據證實公司的轉型潛力。那些根據盡職調查結果將整體轉型目標設定為上一年盈利 75% 或更高的企業,更有可能獲得股東總回報(TRS)的大幅增長。此外,我們還發現許多轉型效果不佳的公司(平均值以下)設定的目標為上一年盈利的 25% 或更低。我們驚訝地發現,這個3 ∶ 1 的比例與我們積累的經驗一致。樹立遠大目標似乎的確很重要,至少,高管們不應受限于可能過低的初步估算?!捌じ耨R利翁效應”甚至也會產生一定的影響,因此高預期可以拉動最終結果,而低預期則會拖累最終結果。

采用端到端視角

傳統觀點認為,改革應該每次改進一個部分,然后再改進另一個部分,讓整個過程有序推進、前后連貫。但這種以穩定為主的傳統觀點越來越不適應當今時代的發展。它忽視了不同部分之間的相互影響,而這往往就是丟失價值的地方。孤立地思考和運作不同類型的職能,往往難以充分挖掘組織的全部潛力。我們的研究一再證實,約有 2/3 的轉型措施都無法達到目標,或者最終無法持續。相較而言,能夠以端到端運營模式打破這種孤立局面的組織,往往可以更加有效地運作。

要理解背后的原因,我們或許可從團隊合作型活動中找到答案。例如,單獨提高一名球員的表現有助于提高整個籃球隊的得分,但如果能提高所有球員的表現,同時讓整個球隊加強團隊配合,整體的提升效果會遠超前者,達到N+N>2N。管弦樂隊同樣如此。一位頂尖的雙簧管演奏家為整個樂隊帶來的提升,遠不及需要與整個樂隊的各個部分相互配合的指揮家,這凸顯出樂隊不同部分彼此協調交互的重要性。

事實上,我們發現跨職能運營轉型的效果往往較單職能轉型高出 30% 至40%??缏毮苻D型還能降低企業風險,提高整個組織的韌性——在當前的經濟下行時期尤為有益——還能幫助企業跟上競爭環境和宏觀局勢的快速變化。

合理分配成本和成長項目,其中約有超過40% 的價值來自成長項目

轉型過程中表現優異的企業會同時關注利潤和營收。我們的數據顯示,41%的轉型價值源自成長型項目。這提醒我們:“轉型”并不只是削減成本。轉型涉及的人數似乎也是一個重要方面。無論企業以利潤還是營收為目標,排名前1/4 的公司都動員了大批員工(至少8%)來推動轉型項目。一些表現優異的企業則動員了20% 甚至更多的員工。大規模動員讓組織得以在明確的工作流下開展大量的細致工作,而這些工作可以共同取得重大成果。

快速行動/ 頻繁迭代

我們發現,轉型效果排名前1/4 的公司都具備快速行動和頻繁迭代的特點。在成功的轉型中,企業通常需要快速起步,在短短幾個月內把最初萌生的想法變成可以實現的嚴謹計劃。同時還要輔以同樣快速的執行。為了進一步了解具體情況,我們對數據中的一個子集展開深入研究,結果發現:成功的轉型通常會實施一些項目,這些項目在最初3 個月能實現全部增值的 28%,在最初6 個月能實現57%,在最初 12 個月能實現74%(見圖6)。

這在情理之中。當企業能夠在轉型初期“快速制勝”(例如,更高效地使用運營資本,并且更好地管理可自由支配的開支),就能將節省下的資金用于支持更遠大的抱負,比如員工能力培養。這樣一來,轉型就形成了良性循環。為了維持勢頭,排名前 1/4 的公司在第一年過后會將它們的項目擴充大約70%,通常都是通過恢復之前被取消或壓縮的項目來實現的。有的公司甚至將此作為年度計劃流程的一部分。一家全球領先的化工企業讓其財務和運營領導團隊的關鍵員工每年進行一次內部盡職調查,就好像他們是外部投資者一樣,以客觀角度挖掘可能實現的價值。我們發現,不太成功的轉型不僅開局可能不太好,而且很難持續推進。排名后1/4 的公司未能更新自己的項目。這同樣合情合理,因為缺乏勢頭會阻礙價值創造。

接受全面的變革管理項目:需要企業層面的溝通、高層領導的參與以及明確的問責制

例如,我們知道有70% 的轉型項目未能實現目標,主要是因為員工抗拒和缺乏管理層支持。我們也知道,當人們真正投入其中,并主動加以管理時,完成轉型的概率就會提高30%。

具體而言,溝通對轉型成功的貢獻最大。當企業的高級管理者開誠布公地與整個組織溝通轉型進程時,其轉型成功的概率是缺乏溝通企業的8 倍。良好的溝通對整個企業的轉型影響更大:當高級管理者能夠持續溝通時,整個企業的轉型措施成功的概率會達到原先的12.4 倍。

領導層在轉型過程中的作用與在企業日常工作中同等重要。高管團隊不能將此完全委派給一個PMO 或中央團隊,做“甩手掌柜”。事實上,如果高級領導者在要求員工改變行為時能夠以身作則(他們需要親自前往工廠車間或呼叫中心等基層工作場所),轉型成功的概率就會提高5.3 倍。如果高級管理者和項目領導者將其超過一半的時間投入到轉型中,成功概率就會達到原先的兩倍。但在實踐中,只有43% 的領導者表示會向轉型項目投入這么多時間。

高管們認為,如果企業想讓轉型真正取得成功,就必須考慮員工扮演的角色以及整個組織的人員需求。高管們最認同的一件事情是:倘若再次啟動轉型,他們會迅速把抵制變革的人清除出領導團隊或重要崗位。受訪者表示,很重要的一點是明確角色,讓所有層級的員工都能為達成轉型后的目標做好準備——這項因素可以讓企業的成功概率增加3.8 倍。讓人才戰略發揮實效的另一大關鍵是部署足夠的員工和合適的人才(即高績效人才和積極的支持者)來從事轉型。結果表明,讓這些人肩負責任的一種有效方法是使用與轉型有關的考核指標。有的高管透露,他們會讓項目經理在年度考核中對轉型工作負責。這些高管實現成功轉型的可能性是其他高管的3.9 倍。

 

● ●●

第四次工業革命和顛覆性新技術帶來的需求變動推動了制造業的轉型。我們已經找到了先進制造業數字化轉型的“六脈神劍”。組織可以通過部署這六大關鍵要素來實現全面而持久的數字化轉型,從而在未來的先進制造業中占據一席之地。工業 4.0 并非遠在天邊,而是近在眼前——動作遲緩或不愿改變的企業很快就會發現,它們在這個數字化程度日新月異的世界里根本沒有立足之地。

作者感謝麥肯錫同事沈建飛、蔣子翔和李瑞航對本文的貢獻。

沈愷為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;
李曉廬為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐臺北分公司;
朱濤為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;
董一震為麥肯錫資深架構師,常駐上海分公司。

 

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疫情之后:通往下一個新常態之路 http://www.856938.tw/%e7%96%ab%e6%83%85%e4%b9%8b%e5%90%8e%ef%bc%9a%e9%80%9a%e5%be%80%e4%b8%8b%e4%b8%80%e4%b8%aa%e6%96%b0%e5%b8%b8%e6%80%81%e4%b9%8b%e8%b7%af/ Fri, 10 Apr 2020 10:02:24 +0000 http://www.856938.tw/?p=13595 Kevin SneaderShubham Singhal

新冠疫情不僅是一次重大的全球公共衛生危機,也預示著一場迫在眉睫的全球經濟規范的重建。本文將聚焦領導者應如何著手應對大變局。?

“對某些企業組織來說,活下去是短期內的唯一目標;而某些企業組織卻在迷霧中尋找出路,積極思考渡過危機、回歸常態之后的自身定位。問題在于,‘未來的新常態究竟是什么模樣?’沒人知道這場危機將持續多久,但危機結束之后的世界必定不同以往?!?/em>

這是11 年前全球金融危機暴發之際,麥肯錫一位前任全球總裁 Ian Davis 寫下的一段話,如今仍然適用。只不過當今世界面臨的風險和挑戰更為嚴峻。

我們看到,當今時代似乎被分為截然不同的兩段:新冠疫情前與疫情后的“新常態”。在這突如其來的疫情面前,我們將見證傳統經濟社會規范的劇變。在不遠的將來,我們也將看到一場關于“何謂新常態”、“新舊兩種常態的面貌究竟有何差異”的討論逐步上演。

本文試圖回答公共、私營和社會部門領導者所共同面臨的問題:既然傳統的指標和預設不再適用,我們應該如何應對這場危機?當然也可以換一種更簡單的說法——現在輪到我們自己回答年幼時向祖父母提出的那個問題了:你們在戰爭年代做了什么?

我們給出的答案是:從當下的危機步入下一個新常態,需要經歷五個階段:決心、韌性、復蘇、重構和變革。

根據所在地區和行業背景的不同,每一階段的持續時間長短各異,許多組織還可能同時處在不止一個階段。我們的幾位麥肯錫同事發表了文章(Safeguarding our lives and our livelihoods: The imperative of our time)對此進行了探討。相比本文對疫情之后新常態的關注,這篇文章更強調短期內面臨的戰勝疫情、解決經濟問題的緊迫任務。本文提出的五個階段也凸顯了這些任務的必要——若想開辟一條通往經濟和社會新常態的道路,我們就必須取得這場戰役的勝利。

決心

全球幾乎所有國家和地區都在努力應對新冠疫情。政府采取了密集的公共衛生干預措施,醫療衛生系統全面進入戰備狀態,想方設法增加床位、保障物資和補充訓練有素的工作人員。政府正在千方百計緩解重要醫療物資的短缺狀況,業務連續性和員工安全保障計劃都已升級,遠程辦公成為默認運營模式。許多企業的業務量急劇萎縮,另一些企業則在加速生產,以滿足食品、家居用品、紙制品等關鍵品類的需求。隨著線下教學場所相繼關閉,教育機構也紛紛轉向線上,以免學習中斷。眼下,各級領導者關注的重點正是這一階段,詳情可參閱(Coronavirus: Leading through the crisis)。

然而,不作為和大意輕敵仍然存在,導致重大決定難以做出:是否封鎖;是否隔離;是立刻關閉工廠,還是等待上級指令。正因如此,我們才把第一階段稱為“決心”——政府以及企業層面的領導者必須確定相應措施的規模、速度和力度。一位首席執行官曾對我們說:“我知道該怎么做,我只是需要確定那些負責執行的人是否與我一樣抱以相同的決心?!?/p>

韌性

新冠疫情引發的危機正在經濟與金融體系中迅速蔓延。各國政府為保護公眾健康,被迫大幅收縮經濟活動,但這些舉措難免會威脅到民眾與企業的經濟狀況。各個行業的流動性和償付性危機接踵而至,對各國央行和政府保護金融體系的措施構成了阻力。由于 GDP 與就業下降的規模、持續時間和具體表現形式充滿不確定性,進一步削弱了本就不足的商業信心,導致這場公共衛生危機逐漸演變成為金融危機。

麥肯錫全球研究院(MGI)綜合分析多方資料后發現,抗擊新冠疫情的種種措施,恐將對人類的生活和生計造成近百年來最大的打擊。以歐洲和美國為例,人們在一個季度之內蒙受的收入損失可能將遠遠超過整個 “大蕭條”時期。

面臨這些挑戰,組織韌性就變得至關重要。當務之急顯然是解決流動性和償付性等現金管理問題。但不久之后,隨著危機開始顛覆業已確立的行業結構、徹底重塑競爭格局,企業將需要落實更廣泛的韌性計劃。民眾將普遍面對不確定性的沖擊,以及個人財務壓力。鑒于社會凝聚力在疫情發生前就已因為民粹主義抬頭和其他挑戰而面臨嚴重壓力,公共、私營以及社會部門領導者需要從“全周期”視角出發,做出艱難的“全周期”決策,以平衡經濟和社會的可持續發展。

復蘇

企業一旦經歷嚴重停擺,短期內很難迅速恢復健康的經營狀態。中國在復工復產的過程中已經體現了這一點。全球大多數行業都需要再度激活整個供應鏈,但由于各地新冠疫情的影響規模和持續時間各有差異,全球供應鏈普遍有所中斷。至于能否恢復招聘和培訓計劃、進而恢復疫情暴發前的勞動生產力水平,則完全取決于供應鏈上最薄弱的一環。因此,領導者必須重新評估整個業務體系和應急行動計劃,力求迅速、全面地恢復常態化生產。

雪上加霜的是,冬季的來臨將給許多國家帶來新的危機。如果沒有疫苗或特效藥,疫情很有可能再次暴發。在這種情況下,政府領導人或將面臨“蘇菲的選擇”(Sophie’s choice):應當優先保障生計,還是保護生命?選擇后者可能會導致經濟增速繼續大幅回落。

因此,我們只好寄希望于北半球進入夏季后,病毒能夠暫時“熄火”,從而為全球再爭取幾個月時間,加強檢測和監控、提升衛生系統的應對能力、加速研發疫苗和治療方案,以遏制疫情的持續。但迄今為止,我們仍然無法確定天氣轉暖能否抑制病毒,詳情可參閱(Bubbles pop, downturns stop)一文。

重構

如此大規模的沖擊將導致個人作為公民、員工和消費者的偏好和預期驟然改變。未來幾周或幾個月之間,這些變化對人們的生活、工作和使用技術的方式產生的影響將更加清晰地顯現出來。如果企業或機構能夠根據偏好的演變“改造”自我,充分利用更深刻的洞見和遠見,則將取得極大成功。

顯然,無接觸式電商技術將徹底重塑消費者的習慣,并且獲得長足發展。不過,韌性替代效率成為企業主要追求的趨勢,很可能帶來其他更為深遠的影響——舉例而言,假如企業都把生產和采購轉移到終端市場附近,那么供應鏈全球化的趨勢可能就此終結。

這場危機固然暴露了企業的弱點,但也帶來了改善績效的機遇。企業領導者需要反思哪些是企業真正的固定成本,哪些是可變成本,因為普遍停工讓企業可以清楚區分必需品和可有可無之物。在不降低效率的情況下,應該在多大程度上推進靈活運營模式?這一思考同樣會因此次全球范圍內的停工而受到影響。在勞動力緊缺的情況下,會轉而加緊研究提高生產力的方法,這勢必進一步加速技術的普及,最終將使企業更清晰地認識到哪些因素有助于提升韌性、抵御沖擊、提高生產率,并且更好地為客戶提供服務。

變革

現在,全世界都對“黑天鵝”事件的構成要素有了更清晰的認識,正是這些因素使得新冠疫情由可控的區域性挑戰演變成了全球性危機。因此,國際社會的共同努力將抑制不利因素。在本國公民的鼓勵和支持下,各國政府也許會更加主動地管理經濟活動。而企業領導者則需要培養一種遠見:在社會努力避免、緩解和防范類似于新冠疫情的公共衛生危機時,清晰認識到哪些政策和法規的變化會得到民眾的普遍支持。

全球大多數國家的醫療體系自二戰之后建立至今基本沒有變化,但未來必須思考如何通過醫療體系改革來應對短期內激增的患者,實現面對面醫療與在線醫療的無縫銜接。在一個緊密關聯、高度流動的世界里,各國必須重新思考如何加快危機時刻的公共衛生響應速度,加強全球的協調能力,也必須解決與關鍵醫療衛生基礎設施、關鍵物資戰略儲備、關鍵醫療設備應急生產設施相關的政策問題。

對于金融體系和經濟部門而言,雖然管理者已經從上一次全球金融危機引發的經濟潰敗中汲取了教訓,但現在仍然需要努力建設更為健全的金融體系,以抵御類似于新冠疫情的全球突發性外部沖擊。教育機構則需要考慮如何利用現代化技術,將線下課堂與遠程學習相結合。此類思考應當延伸到其他一切行業與領域當中。

此次疫情,也讓我們有機會檢驗居家辦公、大規模的社會監測等各類創新的實際效果,從而找出哪些創新不但適用于短期內遏止病毒傳播,而且有助于大幅提升經濟和社會效益。

在思考新冠疫情在未來數周或數月之內引發的劇變時,我們不僅要對這場重大的公共衛生危機本身進行思考,也要思考迫在眉睫的全球經濟規范重建。此次危機將如何演變有待觀察,但我們希望這五個階段能夠為領導者描繪一條通往未來“新常態”路徑——疫情過后,這個世界將不同以往。

Kevin Sneader(施南德)是麥肯錫全球總裁,常駐香港分公司;Shubham Singhal 是麥肯錫全球資深董事合伙人,麥肯錫醫療健康咨詢業務全球負責人,常駐底特律分公司。

麥肯錫兩位全球董事合伙人王錦周高波承擔了中文版的審定工作,在此一并致謝。

 

欲查閱本文英文版,請點擊此處。

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數字化經營之道:專訪麥肯錫全球董事合伙人周寧人 http://www.856938.tw/%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e7%bb%8f%e8%90%a5%e4%b9%8b%e9%81%93%ef%bc%9a%e4%b8%93%e8%ae%bf%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e5%85%a8%e7%90%83%e8%91%a3%e4%ba%8b%e5%90%88%e4%bc%99%e4%ba%ba%e5%91%a8%e5%ae%81/ Wed, 08 Apr 2020 08:34:14 +0000 http://www.856938.tw/?p=13557 隨著客戶行為線上化,數字化經營成為擺在各家金融機構面前的重要課題。一方面,通過數字化經營,金融機構能實現高效、大規?!矮@客”,有效彌補線下網點客戶流失;另一方面,數字化經營能幫助金融機構“活客”,通過深度經營提升存量客戶價值;此外數字化還能賦能一線客戶經理和網點,提升其產能。但遺憾的是,并非每家金融機構都具備強大的數字化經營能力,面對此次疫情帶來的線上化挑戰,各家機構幾家歡喜幾家愁。那么,金融機構數字化經營的普遍痛點是什么?數字化客戶經營有哪些抓手?哪些最佳實踐值得借鑒?

帶著這些問題,我們采訪了《開啟全速數字化經營:打造銀行新的增長工廠》報告的作者之一、麥肯錫全球董事合伙人周寧人女士。她結合自己幫助中國金融機構進行數字化經營轉型的一線經驗,暢談開啟全速數字化經營之道。

 

Profile

周寧人

麥肯錫全球董事合伙人,大中華區金融機構行業組主要領導者

曾為國內領先金融機構設計增長戰略,提供轉型、實施方面的支持。在零售、公司、金融市場業務戰略及轉型,互聯網金融及創新,組織、績效、人才管理等領域具備豐富經驗。此外,周女士曾協助多家金融機構成功開展了數字化經營轉型。

問:您曾經幫助國內許多領先金融機構進行數字化經營轉型,能否介紹一下國內金融機構在數字化經營方面的情況?

周寧人:我們談的數字化經營主要是指數字化客戶經營,這是金融業的大勢所趨。因為用戶和數據正在大規模地向線上遷移,線上渠道在金融機構與客戶交互中扮演著越發重要的角色,與此同時線下也越來越受到數字化影響?,F在,許多先知先覺的金融機構已經行動起來,部署數字化手段并取得了積極效果。通過這些手段,它們能提高網點、客戶經理和線上渠道的產能,獲取新客、盤活老客,大幅提升客戶經營成果。

回顧中國金融機構的數字化經營歷程,也許可以分為兩個階段——“客戶經營的數字化”以及“數字化的客戶經營”。雖然這看起來有點像文字游戲,但兩個理念有著顯著區別??蛻艚洜I的數字化是指將客戶從線下移到線上、將產品銷售和服務從線下移到線上。在這個階段,金融機構對數據有了更多的積累和初步的分析。數字化的客戶經營是指用大數據驅動客戶洞見及經營策略,包括目標客群、產品適配、渠道選擇等。過去金融機構做得比較多的是線上化,現在逐步轉到以大數據驅動的精準化、個性化的客戶經營。此外,領先金融機構也開始整合并打通多平臺、多渠道,搭建“全域”流量池,應用更多新型營銷手段和技術,例如裂變營銷、場景化營銷等,打破組織邊界,讓“客戶”變身為“客戶經理”。

問:那么據您觀察,國內金融機構在數字化客戶經營過程中普遍存在哪些痛點和挑戰?

周寧人:我們經??吹浇鹑跈C構困惑于自身數據量不夠、數據質量差等,總是認為要等到數據基礎足夠完善才能去做客戶經營。在我看來,這一理念本身是有誤區的。金融機構的數字化經營應該是用例驅動、客戶價值驅動,沿著其希望達成的業務目標反向去找數據,以終為始。實際上,金融機構現有數據量已經不少了,關鍵是如何沿著客戶價值鏈條去真正挖掘、使用這些數據。這是我看到的一個普遍痛點。

接下來,我想結合麥肯錫數字化4D增長工廠戰略來具體分析一下國內金融機構面臨的挑戰。

首先,在數據基礎(Data)方面,目前金融機構底層大數據比較割裂、數據標準和口徑也不統一。比如,數據分散于不同系統中,信用卡數據在信用卡系統、貸款數據在貸款系統,各個系統之間未能打通,無法形成一個360°客戶視圖,不能全面了解客戶需求,數字化客戶經營無從做起。

第二,在智能決策(Decision)上,無須諱言,目前各家機構的大數據分析能力普遍較弱,尤其是數據建模能力、從數據到業務的翻譯能力不夠。從而無法捕捉大數據分析識別出的機會點,然后有針對性地設計營銷活動。加之以產品為中心的文化導向,使得他們很難以客戶為中心去匹配產品方案,也就沒有能力去做智能決策。

第三,敏捷設計(Design)。在現有組織架構下,國內金融機構各職能間相對孤立,協同成本很高。當市場和客戶需求發生變化時,很難快速在產品、風險、科技、財務等部門間達成一致,做出敏捷反應。而且每一個環節都需要反復審核,才能進入下一環節,這種“瀑布式”流程,少則幾周、多則數月,無法做到快速迭代和決策,不能適應瞬息萬變的數字時代。

第四,精準觸達(Distribution),即通過營銷技術棧實現數據閉環。國內銀行的營銷系統和應用系統比較薄弱,無法將美好的數字化愿景落地,在實施過程中往往出現節奏緩慢、效率低,無法打通“最后一公里”的營銷觸達。另外,線上線下渠道協同不足,導致客戶線索無法在有效渠道之間傳遞和轉化,形成閉環。

第五,缺乏一個科學可量化的評估機制,無法客觀估算各項營銷活動的業務影響,未能形成一個閉環,從而影響后續營銷資源配置。比如,由于銀行管理會計做不到足夠精細,無法精確計算出獲客成本,不能有效評估各個渠道的效率,導致后期在資源優先級分配上缺乏客觀性。

問:那國內領先金融機構如何應對這些挑戰?能否為我們舉一個具體例子?

周寧人:針對這些挑戰,某國內金融機構將數字化經營與傳統打法有機結合,在今年年初“開門紅”期間,不僅經受住了疫情的壓力測試,還取得了近些年以來最好的成績,有人甚至戲稱這家機構好像已經預測到這次疫情一樣,真正做到了未雨綢繆。

總結起來,該機構的做法有四大特點:

一,以客群為單位,形成一整套端到端的數字化打法。以代發客群為例,首先圍繞代發客群的重點渠道和來源,有針對性設計產品和權益,然后通過模型自動化匹配合適渠道,圍繞客戶旅程實現自動、智能化觸達。此外,他們還實現了閉環管理,在疫情期間網點關門的情況下,依然能夠實現精準觸達和轉化。

二,建立了一個敏捷營銷作戰室,端到端策劃和管理“開門紅”期間的營銷實踐并全程指揮。它引入項目管理制,統籌整體安排和戰術打法,同時匹配了客戶管理、營銷協同、系統開發在內的七大職能,實現了前中后臺聯動,解決了團隊間相對孤立的問題。同時,在目標分解、資源配置方面實現了高效統籌。

三,“一把手”掛帥、各級領導親自督導。該機構從總行領導到部門老總到分支機構負責人,各層級領導都非常重視數字化經營并親自督導。他們通過周例會機制,確保各層級、各部門信息同步、目標一致,在遇到問題時及時解決,使得團隊更有“力量”、更有“毅力”。

四,多種數字化工具,賦能分支機構和一線員工。例如,數字大屏實時滾動,結構化地展示各層級、各維度的經營數據和過程數據,不僅營造出透明、爭分奪秒的氛圍,也為各級機構精細化指導一線提供了數據依據,從而對癥下藥。另外,為客戶經理設計的遠程服務平臺,也在疫情期間為一對一、個性化營銷創造了條件,延展了客戶經理的觸達半徑,更好地串聯起線上線下渠道,形成一體化閉環。

通過這次練兵,這家金融機構產能大幅提升,客戶數量顯著增長,一般性存款和管理資產規模大幅增長,個人存款留存能力同比提升。但更加重要的是指標背后,該機構“軟實力”的飛躍,通過這次協同作戰,該機構橫向協同、縱向聯動的數字化打法被固化下來。同時還培養出一批復合型人才和數字化經營團隊,成為未來推動數字化經營轉型的中堅力量。此外,快速迭代、容錯試錯的敏捷文化也在企業中慢慢培養起來。

問:國外金融機構在數字化經營方面,有什么值得中國機構借鑒之處?

周寧人:我們不妨看一家歐洲金融機構的案例,為了提升數字化銷售及客戶轉化率,他們開展了一個為期兩年的數字化營銷轉型項目。該項目首先進行了四周的快速診斷,識別出四大客戶旅程,優先進行數字化改造。與此同時,這家金融機構成立了兩大敏捷實驗室——“作戰室”和“營銷技術棧卓越中心”,包括約20人、來自七個部門的作戰小隊,從機制和技術兩大維度為數字化營銷保駕護航。

作戰室首先快速識別出幾大貸款營銷渠道,包括付費媒體、自有媒體、呼叫中心等,然后設計相關方案、快速測試每個渠道在提升高質量用戶流量方面的能力。通過測試該公司發現,自有媒體是其核心痛點與轉型關鍵,舊有流程存在許多阻滯。作戰室于是重新設計自有媒體的營銷流程,推出四大改進舉措:一是定義相關客群,二是設計營銷創意庫,三是實現相關認證、批準環節標準化以優化流程,四是不斷測試和學習實時營銷效果以及時改進。

而“卓越中心”支持營銷技術棧人員搜集敏捷營銷過程中產生的技術需求,并將這些需求與企業內部現有技術功能進行匹配,并針對功能進行打分,快速識別出當前技術缺口。在充分研究當前行業主流技術工具和最佳實踐后,他們最終篩選出DMP、DSP和Ad Server三大平臺來助力個性化營銷。同時,他們還負責技術的搭建以及外部供應商的洽談篩選。

總結一下,我們認為這家國外機構的案例具有三個特色:第一,強大的數據平臺作為支撐;第二,智能決策方面更加精細化、個性化營銷更精準;第三,卓越的營銷技術棧。這三點值得我們借鑒。

問:分享完案例,讓我們再上升到理論層面。那么,在您看來,金融機構開展數字化經營轉型過程中有哪些普適性抓手?

周寧人:針對金融機構的數字化經營轉型,我們提出了一個1+4+2”增長戰略,接下來我詳細介紹一下。

1”是指以客戶為中心:打造一個以客戶洞見驅動的價值提升體系。首先是識別增長機會,比如究竟是老客的交叉銷售?降級挽留?還是新客激活?他們在生命周期的哪個階段?然后圍繞這些洞見量化其價值和影響力,據此進行優先級排序,然后聚焦重點客群去做數字化經營。

實際上,我們的經驗顯示,在銀行業,零售銀行收入變動主要來自既有客戶的價值遷移,而新客戶在當期的貢獻較低。通過增加客戶的產品持有數,充分挖掘存量客戶,銀行能夠大幅提升客戶價值和價值增長率。因此,國內零售銀行應該把經營提升老客作為第一要務。另外應引入新客系統性提升機制,加快提升收入貢獻較低的新客戶價值。

4”代表四大客戶價值提升抓手:

第一,數字化產品創新與差異化定價,多年以來金融機構產品同質化競爭激烈,缺少系統化的產品創新方法與工具。要實現真正的產品創新,金融機構應該聚焦重點客群,完善從統籌規劃、創意收集與管理、創意孵化與規?;?、商業化到產品優化迭代的端到端產品創新流程。并且建立與客戶經營計劃相匹配的產品生命周期管理機制。此外,在利率市場化條件下,定價轉型將成為金融業業務增長的利器,機構需建立科學的定價方法,實現從單一產品定價向基于客戶關系、綜合貢獻的定價方式轉變。

第二,數字化營銷與銷售,除了本文提及的4D數字化營銷手段以外,我們建議金融機構廣泛創新數字化銷售工具,有效幫助一線客戶經理實現客戶觸達、提升客戶服務質量與效率,同時賦能管理層穿透式管理銷售業績,保證目標達成。

第三,全渠道協同,伴隨移動終端滲透率的提升與客戶行為線上化,金融機構必須為客戶提供一體化、全方位的數字化服務,確保各渠道任何觸點的客戶體驗一致透明,提高客戶服務效率,實現線上線下渠道的無縫連接,減少客戶漏損和流失。

第四,客戶端到端旅程體驗,放眼全球金融行業,領先者已經開始重塑客戶體驗管理價值鏈上的各個節點,進行端到端能力轉型??蛻趔w驗日益成為金融機構制勝和鎖定客戶“芳心”的差異化武器。不論全球還是中國的最新調研都顯示,客戶體驗與股東回報率呈正相關關系:2009~2019年間,客戶體驗位于前1/2的銀行獲得了高出其余銀行55%的股東回報??蛻魸M意度指標提升10%~20%,客戶的購買轉化率可上升10%~15%,其錢包份額也相應更高。滿意程度位于前50%的客戶,增加儲蓄存款的可能性是其余客戶的兩倍。核心舉措應覆蓋前臺的客戶旅程創新、中后臺的數據能力建設和運營流程優化。

2”則代表兩大支撐:

第一,敏捷組織與數字化人才,金融機構需要從三方面入手:1)打造總部強大腦,培養專業化能力;2)推動敏捷組織改造,加強跨職能的協同;3)培養身兼多職的復合型人才,如分析解讀師、UI設計師、數據工程師和分析工程師等。因此,機構需要有針對性優化“選用育留酬”等環節,量體裁衣吸引、培養與保留這些關鍵的復合型人才。?

第二,大數據平臺與雙速IT,我們總結提煉了六大制勝法寶,即:夯實數據基礎;規劃價值為導向的大數據用例圖譜;搭建智能化大數據平臺;建立與KPI適配的用例評價體系;全面提升人員“數商”;實現業務的敏捷開發。

非常感謝您的分享,相信這些根植于一線的實踐經驗和理論總結能給轉型路上的中國金融機構以啟迪,幫助他們真正挖掘出數字化經營價值!如果讀者希望了解更多,歡迎閱讀《開啟全速數字化經營:打造銀行新的增長工廠》全本報告。

本文由麥肯錫高級中文編輯魯志娟編輯

麥肯錫公司版權所有?2020年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。

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“激活能量、共克時艱”之下篇:敏捷抗“疫” http://www.856938.tw/%e6%bf%80%e6%b4%bb%e8%83%bd%e9%87%8f%e3%80%81%e5%85%b1%e5%85%8b%e6%97%b6%e8%89%b0%e4%b9%8b%e4%b8%8b%e7%af%87%ef%bc%9a%e6%95%8f%e6%8d%b7%e6%8a%97%e7%96%ab/ Wed, 08 Apr 2020 06:33:13 +0000 http://www.856938.tw/?p=13563 作者:張海濛、余天雯、張勤亞、潘麗紅、李靖怡

自新冠肺炎疫情爆發以來,各行各業都面臨眾多挑戰,復工難問題尤為突出。江蘇、山東、浙江、廣東這四個制造業大省,3月初的平均勞動力數量僅為去年同期的48% [1],企業業務難以迅速恢復。

盡管部分公司短時間內成功復工,但也面臨著生產要素流通困難等挑戰。以貨運為例,至3月初貨車的運力僅恢復到50%左右[1],直接影響眾多企業的上游供應鏈。與此同時,貨物下游的需求也遭受重創, 以汽車、家用電器兩種消費品為例,其零售額在今年1-2月分別下降了37%和30%[2]。重振旗鼓、調整業務方向是不少企業當下的自然選擇,但臨時調整也意味著資源調配和人才能力難以支撐迅速轉變。

“遠程辦公”是對企業組織能力的另一重大考驗。根據阿里旗下在線辦公平臺釘釘的數據顯示,春節假期結束后第一天,全國已有近2億人通過遠程辦公復工[3]。但受平臺技術、行業特性、企業文化和使用經驗的影響,遠程辦公在實踐中并不盡如人意,缺少透明度、管控困難、溝通不暢等問題接踵而至。

危機來臨時,快速反應、把控風險、穩定基石至關重要。危機時刻是試煉企業敏捷度、加速轉型升級的好時機。應對新冠疫情挑戰,企業應遵循六大基本原則(圖1):

我們的經驗和研究結果表明,優秀的敏捷型組織普遍具備五大特征,包括:點亮明燈凝聚共識、建立跨職能團隊網絡、快速決策和循環學習、靈活的人才模式、新一代的賦能技術。強化相關實踐可助力企業在“抗疫”中快速突圍、制勝市場。

點亮明燈凝聚共識

敏捷型組織以共同的使命和愿景凝聚上下,通過明確的目標和戰略規劃引導全員奮力向前。共同愿景即回答“我們想要創造什么”,有助于幫助員工發現工作的意義,同時建立“我”和組織的關系。明確的目標與規劃可為員工提供清晰、可實際操作的戰略性指引。

面對疫情,企業應首先在組織上下牢固樹立“一盤棋”思想,營造公開透明、相互信任、正向積極的工作氛圍,向員工公開企業目前面臨的挑戰和應對方案,明確整個組織和團隊層面的最終及階段性目標。企業管理層除了要“攬全局、知時局”,也要做到“應變局”,密切關注客戶需求和外部環境的變化,捕捉窗口期的市場機會,靈活及時地將資源配置到最需要的地方: 如,受疫情影響,本該是銷售黃金周的春節假期,絕大部分人卻只能“宅家”消費。很多2C企業積極采取行動,調整其線上線下業務比例,加速線下/全渠道落地,積極開拓新業務。據《淘寶經濟暖報》消息,2月份,共計16萬家線下食品、餐飲企業入駐淘寶、餓了么平臺,其中利用淘寶直播功能的店家同比增長121%[4]。

建立跨職能團隊網絡

“抗疫”期間,兵貴神速。企業每天面對大量新情況、新問題,自上而下、通過命令與控制層層響應的組織結構和管控模式不足以支撐最高管理層快速決策,有效響應。相反,企業應動員整個組織,為響應制定明確的優先級,并授權他人提出和實施相關解決方案。

首先,可考慮在管理層建立一個跨職能的“危機管理小組”,由公司一把手和各業務/職能負責人組成?!拔C管理小組”的主要工作包括(見圖2):

其次,基于公司對未來走向的預測,“危機管理小組”應明確接下來48小時的具體目標(根據實際情況不斷調整),并制定每周計劃。團隊應加快工作節奏,簡化流程,重點關注輸出與決策,杜絕形式主義的會議。

再次,在遠程工作模式下,扁平化組織結構、小規??缏毮軋F隊作戰更有利于快速決策、快速應對。組建小規??缏毮軋F隊的基本原則為:

  1. 擁有清晰并可衡量的業績/任務目標
  2. 精簡有效工作單元:由5~9人組成,具備實現業績/任務目標所需的專長和能力,以最小化對其他團隊的依賴
  3. 明確角色和職責,創造條件讓整個組織的員工可以自由溝通,避免因角色不明確或重疊,或因等待上級批準而浪費時間與精力

最后,積極維護和拓展生態圈,在擴展內部網絡的同時,也與外部網絡建立關系,獲取最好的資源、人才和理念,并合作開發新的產品、服務和解決方案,實現共贏。

 

快速決策和循環學習

減少風險和取得成功的最佳方法是接受不確定性,并迅速擁抱新事物。 敏捷型組織通常也是學習型組織,鼓勵每個人從自身或他人的成敗經驗中汲取教訓,不斷提升自身所需的新知識和新技能,同時鼓勵組織內部進行知識和經驗分享。持續學習和不斷調整有助于快速交付,也能激發員工積極尋找改進業務流程和工作方式的方法,從而持續改進業務績效。

同時,敏捷型組織打造快速的“想、做、學”循環,并據此開展工作,支持并快速落實創意。無論是采取精益運營、敏捷開發或其他形式,這種“想、做、學”形式及持續快速迭代能力都是組織敏捷創新和運營的重要組成部分。

敏捷組織常通過“沖刺”的方式實現快速迭代、交付單項主要成果(最低可行性產品或可交付成果)?!皼_刺”周期通常為1-2周,期間團隊會定期(通常是每天)進行內部檢查,溝通進度、解決問題并保持步調協調一致。在兩次“沖刺”的間歇期,團隊成員通過會商進行檢討和規劃,討論當前進度,并設定下一次沖刺的目標。

要完成“沖刺”目標,團隊成員必須能夠對自身工作產生的端對端結果負責。團隊授權成員可直接尋求利益相關方的意見,以確保產品或服務滿足客戶群體的需求。同時,團隊成員也要管控運營過程中的重要步驟。這種結構化創新模式不僅能節省時間,減少重復工作,為“跳蛙式”創新解決方案提供機會,還能提高團隊成員的責任感和成就感,同時強化問責機制。

隨著新冠肺炎疫情的緩解,企業陸續復工,此時采用“沖刺”工作方式可幫助企業快速檢視目標、重新分配任務、協調團隊合作。

值得強調的是,調整溝通機制尤為關鍵。麥肯錫“正念領導 敏捷抗疫”的近期調研顯示,疫情期間遠程工作的員工對線上溝通更多地持負面態度(見圖3):

我們認為這并非完全由溝通工具所致,溝通機制與溝通流程的不完善也會影響溝通效率。對此,我們提出如下三點建議:

  1. 提前規劃和公布會議頻次、時間和主題,讓團隊更好地把控工作節奏
  2. 在會議開始前闡明會議基本規則(如會議期間開啟手機靜音、非發言期間靜音會議設備等),明確會議議程(如整體會議時長、會議環節、各環節的耗時等)
  3. 會議正式開始前可嘗試增加5分鐘“check-in”環節,請3~5位與會者分享他們當下的感受、參會的目的和可能的挑戰。這種方式可增加每位參會者的安全感、明確自身目標、更好地理解同事等

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靈活的人才模式

我們希望企業管理者可以看到,特殊時期也是考驗、挑選和培養未來干部隊伍的絕佳時機。領導層可以采用“充分授權,適時輔導”的原則,通過特殊時期的工作任務大力發展人才。授權是當下發展人才的有效方法之一, 它不僅可以減少交接、精簡審批流程、加快響應速度,更能夠讓員工增強主人翁精神,為自己的工作負責。但這一定是建立在領導者充分信任員工和愿意提供適時輔導的基礎之上。領導者以正面積極的視角看待員工,充分信任員工會以最佳的判斷和專業的行為給公司帶來價值,員工便會減少消極負面的行為和態度。同時,領導者也應給予適當的輔導,通過觀察工作進度及時地關注到團隊所需要的幫助。在我們的采訪中,我們發現有一些公司已經在一系列的疫情危機處理工作中體現了這樣的工作方式。例如,某房地產公司高管在采訪中提到,面對業績下滑,總經理充分授權員工自由探索創新的線上銷售模式,結果成功促成可觀數量線上訂單的完成。

另外,特殊時期也是向員工傳遞積極文化和價值觀以激勵員工的絕佳機會。我們在采訪中聽到了許多值得借鑒的做法,如將保證員工安全放在首要位置、通過“抗疫”公益活動向員工傳遞公司的社會責任感、積極轉換視角鼓勵探索和創新等等。同時,在遠程辦公的工作模式下,也應樹立相應的團隊文化以保障工作的有效性(圖4)。

運用新一代賦能技術

麥肯錫“正念領導 敏捷抗疫”調查中半數受訪者表示在疫情初期,有超過70%的團隊溝通發生在線上,但僅有不到1/4的受訪者認為線上溝通比線下溝通能更有效率地傳遞信息。我們認為,在不同的溝通場景下,只有當企業能提供一套完整的賦能工具來應對不同的溝通需求時,線上溝通才能變得和線下溝通一樣高效。支持遠程工作的工具除移動設備外,還包括可協助完成遠程溝通的各類數字化工具,如即時通訊、交互式視頻會議、云創作和共享平臺、項目管理線上工具等(見圖5)。另外,遠程工作帶來的數據安全、端點安全、身份與訪問管理等成為網絡信息安全的新挑戰,更直接關系到企業的核心數據資產甚至商業機密。企業應建立相應的機制(如打造信息安全文化、強化員工信息保密意識、完善數據管理流程)并提供工具保障網絡信息安全。

升級企業的遠程溝通工具只是第一步,從長遠視角來看,我們建議企業靈活運用線上工具和線上渠道拓展業務,打造數字化組織。例如嘗試線上銷售、數字化供應鏈、人工智能客服等。從供給側的角度講,企業需要的硬件、軟件、網絡、技術、平臺,其供給已相當充分,關鍵是如何結合業務,讓數字化真正為企業賦能。撇開業務談數字化毫無意義,因為數字化僅僅是工具、手段、途徑,不是目的。其目的是幫助企業轉型、升級、賦能和實現價值創造,讓企業獲得可持續的核心競爭能力。

綜上所述,我們建議企業從點亮明燈凝聚共識、建立跨職能團隊網絡、快速決策和循環學習、靈活的人才模式、運用新一代的賦能技術這五個角度尋找適合自己的“敏捷抗疫”之道。所有“進化”都是生死危機饋贈的禮物,要把握窗口期順勢而為、乘勢而上、借勢而變。此外,“敏捷”不僅僅是應對疫情的一時之策,也是持續提升企業“免疫力”的長效良方。

 

注釋:

[1] Matt Craven, Linda Liu, Mihir Mysore, and Matt Wilson, COVID-19: Implications for business, 2020 March。

[2] 限額以上單位商品零售,國家統計局http://www.stats.gov.cn/tjsj/zxfb/202003/t20200316_1732236.html。

[3] 人民網http://society.people.com.cn/n1/2020/0315/c1008-31632518.html。

[4]《淘寶經濟暖報》,2月27日。

 

 

作者:

張海濛為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

余天雯為麥肯錫全球副董事合伙人,組織咨詢資深專家,常駐上海分公司;

張勤亞為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐北京分公司;

潘麗紅為麥肯錫項目經理,組織咨詢專家,常駐上海分公司;

李靖怡為麥肯錫初級分析員,常駐上海分公司。

5位作者在此感謝Raphael Bick、王平、彭波、曲向軍、張方寧、周高波、李廣宇、唐蓓及編輯同事對本文的貢獻。

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以定制化服務驅動中國市場業績增長:維京游輪創始人 Torstein Hagen訪談錄 http://www.856938.tw/%e4%bb%a5%e5%ae%9a%e5%88%b6%e5%8c%96%e6%9c%8d%e5%8a%a1%e9%a9%b1%e5%8a%a8%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%b8%82%e5%9c%ba%e4%b8%9a%e7%bb%a9%e5%a2%9e%e9%95%bf%ef%bc%9a%e7%bb%b4%e4%ba%ac%e6%b8%b8%e8%bd%ae%e5%88%9b/ Wed, 08 Apr 2020 01:41:03 +0000 http://www.856938.tw/?p=13578 引言

20 多年前,Torstein Hagen(托爾斯泰?哈根)創立的維京游輪還是一家只有 4 艘小船的內河游輪運營商,只有一條游覽航線——把游客從莫斯科送往圣彼得堡。在 Hagen 的領導下,維京游輪逐漸發展成為全球第一大內河游輪品牌,航線遠至尼羅河和長江,麾下擁有船只 70 余艘,其中包括 6 艘遠洋郵輪。

21 世紀初,這位挪威人敏銳地發現歐洲高端郵輪服務在美國市場還是一片空白。他據此推斷,既然美國的游客無法從傳統巴士旅行運營商那里獲得優質服務,那么他們必將青睞以更舒適的方式游覽古老的歐洲大陸——只需下榻一處,不必在酒店之間輾轉;而且只要不下船,旅行的全程就都充滿家鄉的熟悉與溫暖。

目前,赴歐旅行的美國郵輪乘客當中約有一半會選擇維京。維京旗下的船只不設賭場和賽車跑道,也不提供緊張刺激的活動項目,而是以極簡主義裝潢、現場演奏古典音樂、目的地人文景點游覽、特邀講座和烹飪課程為特色,為游客帶來低調的優雅。

為了開發全球最大的出境游市場,維京游輪于 2016 年在中國開設了第一家辦事處,起初僅推廣一條航線,后來隨著服務逐步拓展,乘客規模實現了年均三位數的增長。維京游輪低調的優雅令客戶贊譽有加,目前的凈推薦值已達到業內領先的 78%。2019 年,維京推出了5 條歐洲內河游輪航線,為超過 2萬名中國賓客提供了服務,船上的員工和活動項目均為講中文的游客所量身打造。該公司還在去年宣布了一項合資計劃,計劃開辟公司第一條專為中國市場定制的遠洋郵輪航線。

然而,新冠疫情的暴發給整個郵輪行業蒙上一層陰影。隨著多國拒絕郵輪靠岸的消息見諸媒體,郵輪預訂量開始下滑。亞洲市場遭受的沖擊尤為嚴重,往年一般有 400 多萬名亞洲乘客搭乘近 40 個品牌的郵輪出行。目前,維京游輪已暫停了旗下所有市場的航行計劃。

值此艱難時刻,Hagen先生以維京游輪首席執行官的身份接受了麥肯錫全球董事合伙人 Steve Saxon(沈思文)以及麥肯錫全球副董事合伙人余子建的訪談,就維京游輪的發展戰略進行了探討。Hagen 表示,疫情期間維京將繼續推進中國市場的營銷計劃,他還解釋了維京如何為中國賓客量身定制歐洲項目,以及維京如何憑借價格和產品完整性優勢在中國市場脫穎而出。

 

麥肯錫:維京在中國市場推出歐洲內河游輪服務以來,出境游業務發展得怎么樣?

Torstein Hagen我們在 2016 年推出了第一艘游輪,當時只有16 名乘客,而去年我們服務了 2 萬名赴歐洲旅行的中國乘客。我們的目標是到 2025 年服務 15 萬人次。中國乘客單次出游平均住宿 10 晚左右——比常規郵輪游客多 3~4 晚。每位游客每晚的平均費用約為 3000 元人民幣。此外,我們也大幅提高了收益水平,3~4 年間的客戶留存率即將超過 30%,而中國市場的行業均值還不足 5%。

麥肯錫:你們推出了專門面向中國游客的歐洲游服務,這一決策背后的邏輯是什么??

Hagen中國擁有全世界最大的旅游市場,這是不容錯過的機會。而且我們對自己的產品有信心;中國游客越來越愿意為良好的旅行體驗付費,因此定價機制也將逐漸完善。中國游客和美國游客其實沒有什么差別,所以關鍵不是針對中國市場改造維京游輪,而是把維京現有的想法——在異國為游客全程提供充滿家鄉的熟悉與溫暖的旅行——移植到中國,再根據中國消費者的習慣和喜好調整服務語言、餐飲和游玩體驗。

我們針對中國市場,去年在萊茵河和多瑙河上定制5 艘游輪,每艘可以容納174 位客人。它們就像原汁原味的中國酒店,所有的標識和導覽都是中文的,食物也全部由中國廚師烹飪。我們還做出了獨特的承諾:酒店方面跟乘客直接對接的人員必須講中文,他們都是從中國最好的酒店招來的。

麥肯錫:你們為什么要推出這種純中文服務的產品?

Hagen20 年前,我們收購了德國的 KD 內河游輪公司。他們的服務遍布歐洲和全球市場,乘客來自世界各地。我們的經驗表明,多語言服務環境對消費者并無吸引力;針對單一人群設計的產品效果反而更好。而且多語種菜單和導覽服務也會給運營造成一些困難。我們對英語市場加倍投入,主要是為了服務美國游客,后來我們又把同樣的理念應用到中國市場。中國市場仍然有一片空白,因為中國消費者對優質旅游產品有需求,但從國內的旅行社得不到滿足,而國際旅游市場又往往不懂得迎合他們的口味。

麥肯錫:您認為這種模式適用于載客量 1000 人的遠洋郵輪嗎?

Hagen我們決定逐步擴大內河游輪的規模,然后等到規模合適的時候再增加遠洋郵輪。中國消費者目前未必認可呂德斯海姆、海德堡等歐洲內河游輪目的地,所以在這方面確實存在挑戰。幾年后我們提供遠洋郵輪服務時,將會在挪威北部推出“追尋極光”之旅,相信屆時將獲得中國游客的認可和喜愛。

麥肯錫:您如何從戰略角度看待中國出境游市場的增長?

Hagen我們的戰略與當年進軍美國市場時很像:我們當時的競爭對手是巴士旅行運營商。內河游輪比巴士旅游更好、更輕松適意,也更容易管理。為中國客戶提供服務時,我們可以利用在歐洲各大都市現有的優質碼頭,以及自 1997 年以來在該地區運營中積累的其他基礎優勢。大多數巴士旅行公司和我們的競爭對手只能做到每 40 位客人配備 1 名說中文的員工,而維京游輪每 3 位賓客就配備 1 名說中文的員工。我們還有自己的導游,每 16~20 位客人配備 1 名導游,而且會配合當地的導游辦公室為游客提供更好的服務。我們為游客提供的服務和關注在業內是無與倫比的。

 

Torstein Hagen
托爾斯泰?哈根

年齡:

77 歲(出生于1943 年)

教育經歷:

擁有挪威理工學院物理學學位,碩士論文方向與人工智能和機器學習相關。

獲得哈佛大學工商管理碩士學位。

獲得富布賴特獎學金,就讀衛斯理大學修習計算機。

職業亮點:

以董事長身份執掌全球最成功的內河游輪公司,管理著由 6 艘船只組成的遠洋船隊。

與招商蛇口集團簽署合作諒解備忘錄,計劃推出一條為中國游客量身打造的遠洋郵輪航線。

2016 年針對中國市場推出歐洲內河游輪產品,2019 年客戶規模已達每年 2 萬人次。

2000 年收購德國 KD 內河游輪公司,擴充了維京的歐洲內河游輪產品組合,隨后進軍美國市場。

1997 年從俄羅斯購入 4 條內河游輪,創辦維京游輪。

1980—1984 年擔任 Royal Viking Line 首席執行官,隨后該公司由挪威 Caribbean Lines 控股。

曾擔任荷美郵輪 (Holland America Line) 和 Kloster Cruise 董事會成員。

從 1976 年開始領導 Bergen Steamship ,擔任首席執行官。

作為麥肯錫常駐歐洲的全球董事合伙人,為郵輪品牌提供戰略咨詢。

 

麥肯錫:中國游客群體有什么特別之處?

Hagen最大的差別在于中國游客習慣使用微信,這款軟件功能非常強大,但營銷人員使用起來卻面臨一些挑戰,而且中國的社交媒體環境自有其復雜和獨特之處。從客戶角度來看,中美兩國市場基本相同,只有一個重要差異:中國消費者對出境游的興趣比美國游客大得多,本地市場的旅游產品與用戶預期之間的差距也更大。

麥肯錫:你們如何運用獨特的社交媒體和營銷工具與中國客戶打交道??

Hagen與美國游客相比,中國游客的信任缺口更顯著:你必須讓他們知道,維京不是虛假品牌,何況一個艙位的售價可能高達 5~6 萬元人民幣。我們的營銷戰略很明確:在社交媒體上廣泛宣傳,確保人們知道我們是誰,并且要讓盡可能多的消費者提供真實反饋。能否成功,取決于游客的口碑,這一點和美國市場并無不同。如果你的產品的凈推薦值超過 70%,那就表示消費者正在口口相傳。此外也要配合中國獨特的社交生態,社交媒體是很強大的工具。

麥肯錫:旅游企業普遍覺得在中國市場開展直銷業務難度頗高,但維京取得了巨大成功。有什么秘訣嗎?

Hagen我們有優秀的合作伙伴,因此得以發展一對一的客戶關系,他們會把我們的產品作為宣傳工具,而不會強推他們的品牌。我們的成功也有賴于中國游客對本土旅行社信任度的下降。盡管我們會進行監督,但旅行社仍然有返還傭金的行為,并且試圖獨立管理他們的產品。如果你到在線旅行社平臺上看看我們競爭對手的產品,會發現他們通常會出售“12 晚 10 天”的產品。怎么會是 12 晚 10 天?你要在飛機上過夜,所以雖然宣傳的是“10 天”,其實你在歐洲的時間只有 10 天 9 晚。對我們來說,構建長期品牌價值的秘訣是價格透明、產品透明、誠信經營,這種理念也得到了合作伙伴的支持。

麥肯錫:進入中國市場是一個獨立的決策,還是對英美市場業已成功的直銷模式的效仿?

Hagen:我們并不直接銷售,但會直接營銷。我們必須直接對接客戶,所以在套餐內容和定價方面不會有第三方介入。我們需要與客戶直接溝通,并且直接負責產品開發、交付、定價以及擁有收益。我們并不在意客戶是不是從旅行社下單,旅行社的渠道一直是我們業務的重要組成部分,但我們關心客戶買不買維京的產品。我們不允許旅行社或其他中介機構將我們的產品打包在他們品牌的產品下。

麥肯錫:關于外企與中國本土企業之間的合作,您有什么建議??

Hagen理解需求、明確預期、確保雙贏。不要因為短期成本而忽視長期收益。如果太糾結短期問題,你在中國市場就會舉步維艱。

麥肯錫:維京如何在推動中國市場發展的同時,在總部的監督管控和本地團隊的靈活性之間取得平衡?

Hagen開發中國市場是維京游輪未來 10 年內最重要的戰略計劃。我們將據此制定運營戰略,并在選擇合作伙伴和分配資金時接受總部的監督。與此同時,我們必然會為中國團隊灌輸我們的品牌價值觀,讓中國員工理解我們的品牌。因此,只要符合品牌要求,我們就會允許中國團隊擁有一定的自主性,對業務進行本地化調整,自主負責中國市場的宣傳和創意工作。如果出現與品牌要求相左的情況,我們就會開誠布公地展開溝通,共同分析如何從錯誤中汲取教訓。

麥肯錫:在中國市場設計宣傳內容,需要一定的自由度,但維京的銷售部門和品牌團隊又設在美國。如何平衡二者之間的關系?

Hagen在中國市場規模擴大到一定程度之前,美國團隊將一直負責維京品牌形象的基本決策。但我們也允許中國團隊進行靈活解讀。舉個例子:我們在美國市場規定乘客必須年滿 18 歲;但中國游客往往希望在七、八月份攜孫輩一同旅行。所以我們做了一些調整,把最低年齡限制放寬到 8 歲,并且專門為孩子們設計了一些文娛藝術項目。

麥肯錫:您認為保持中國出境游市場增長勢頭的最大挑戰是什么??

Hagen從全球來看,最大的挑戰在于中國游客受到的待遇普遍不佳,而缺乏尊重的感受最終將影響他們的消費意愿。還有一個風險在于,維京的品牌存在感越強,旅行社、旅行運營商和其他公司就越有動力自行購置船只、運營同類產品,導致最終大家可能以價格戰來爭奪市場份額。但我相信維京的消費者都很聰明,他們會分得清原創和山寨的區別。10 年之前,我們在美國的市場份額只有 25%,但在困難時期投資宣傳之后,現在已經達到了 50%。未來我們有信心在中國赴歐游的市場中拿下 50% 的份額。

麥肯錫:疫情過后,維京在中國市場的發展計劃如何?

Hagen我們已經宣布與招商局集團合作,打下在中國市場打造大型國內游輪航線的基礎。這是我們未來發展的一個重點。

麥肯錫:您認為疫情危機對郵輪市場將產生什么影響?

Hagen很難說,整個市場都很艱難,但好在維京采取了防范措施,而且我們的船只比較小,所以感染的概率也小得多。

麥肯錫:您是否認為在其他郵輪上暴發的疫情損害了郵輪行業的整體形象?如果是這樣,未來有沒有修復的可能?

Hagen是的,郵輪行業的形象確實受到了一定程度的損害,但未來或許能夠得到修復。郵輪行業最近的負面新聞報道的確不少,在危機管理方面存在嚴峻挑戰,但縱觀歷史,我相信這只是一時的低谷。那些暴發疫情的郵輪在封閉環境中很難有效管理病人,而且隔離的決定是由政府直接下達的,這些都會對中國郵輪市場明年的發展產生直接的影響。

麥肯錫:新冠肺炎疫情期間,你們如何保證已經預訂的中國客戶的權益?

Hagen我們2020年的航季還未啟航,所以沒有已經登船的中國旅客。疫情暴發后,我們做的第一件事就是給賓客發信息,讓他們放心,我們會保障其權益。我們取消了上半年的航行計劃,退還了所有費用。此外還推出了一個項目,如果客戶不提取預付款,就可以獲得忠誠獎金。賓客和員工的安全和健康對我們是至關重要的,所以我們會在疫情受到控制、風險降到最低時,才有可能重新為中國游客提供歐洲游服務。操之過急只會適得其反。幸運的是,我們的財務狀況仍然良好,所以可以集中精力關懷客戶。

 

 

Steve Saxon(沈思文)是麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;余子健是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐香港分公司。

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金融機構數字化制勝方程:專訪麥肯錫全球資深董事合伙人曲向軍 http://www.856938.tw/%e9%87%91%e8%9e%8d%e6%9c%ba%e6%9e%84%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e5%88%b6%e8%83%9c%e6%96%b9%e7%a8%8b%ef%bc%9a%e4%b8%93%e8%ae%bf%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e5%85%a8%e7%90%83%e8%b5%84%e6%b7%b1%e8%91%a3/ Wed, 01 Apr 2020 10:03:46 +0000 http://www.856938.tw/?p=13531 數字化轉型一直是中國金融業的重要議題,而新冠疫情就像一劑催化劑,加速了客戶的線上化進程,讓數字化經營成為事關金融機構生存的必答題。

實際上,即使沒有這場疫情,中國金融業也已經步入到轉型的十字路口。伴隨著經濟增長放緩、人口紅利消失、競爭加劇、監管趨嚴、風險增加等一系列因素的影響,金融機構已經步入存量博弈甚至是減量博弈時代,急需從“規?;?、標準化,以產品為中心”的經營模式向“個性化、服務化,以客戶為中心”的模式轉型。

不久前,麥肯錫發布了《開啟全速數字化經營:打造銀行新的增長工廠》白皮書,深入分析了金融機構在數字化經營方面的痛點,并提出了數字化4D增長工廠戰略。今天,我們榮幸地邀請到報告主創之一、麥肯錫全球資深董事合伙人曲向軍先生,為讀者詳細介紹這一戰略。

 

曲向軍

麥肯錫全球資深董事合伙人 中國區金融機構咨詢業務負責人

過去20多年來,曲向軍先生為國內外金融機構提供轉型與創新、戰略設計與實施等大量咨詢服務,涉及金融機構增長戰略、轉型與創新戰略、大數據規?;?、敏捷組織、客戶體驗、生態戰略等一系列項目。

 

問:處處以客戶為中心的數字化時代,數字化經營是大勢所趨。而2020年新冠疫情倒逼金融機構加速數字化轉型步伐。您認為各家金融機構在本次數字化“突擊考”中表現如何?如何定義數字化經營?

曲向軍:的確,數字化經營一詞應用很廣泛,很多金融機構也都在積極推動;但大家對“數字化經營”一詞的認識比較模糊且并不統一。實際上,我們所說的數字化經營是指客戶經營,包括獲客和活客,即整個鏈條的數字化,具體來說,包括數字化營銷(digital marketing)、數字化銷售(digital sales)和數字化運營及服務(digital operations & service)。它的內涵是以客戶為中心、以數據為驅動,全鏈條、端到端的數字化。

在此次疫情中,金融機構數字化進程大大提速。常態下數字化程度較低的中老年、農村客戶也大大提升了線上接受度,對金融機構的數字化產品及服務需求顯著增加,理財需求等也沒有間斷。金融機構在應對挑戰時表現得參差不齊,數字化能力強的機構將此作為機會并積極部署;能力弱的機構還在觀望。此外由于線下網點關閉,有些金融機構只是把線下的經營模式搬到了線上,徒有數字化之形而不具其神。

問:疫情帶來的一個顯著變化就是金融機構獲客渠道從線下轉到線上。您剛剛也提到數字化營銷是數字化經營的重要一環,那么數字化營銷與金融機構的傳統營銷方式有何不同?

曲向軍:近些年來,新的客戶行為和市場環境正在從根本上重塑營銷這件事。不夸張地說,能否借助大數據、高級分析等數字化手段實現大規模獲客、活客,是新時期金融機構興旺和衰敗的關鍵。我認為,要實現真正的數字化營銷,金融機構需要完成七大轉變。

首先是一次性戰術”到“持續性經營”。營銷已經逐漸摒棄傳統的單點擊破、追求短時間曝光的一次性戰術,逐漸轉變為全面、持續性,以客戶持續經營為核心、與客戶建立長期聯系為目標的新方式。

第二是單向推送”到“以客戶為中心”。營銷不再是單向輸出,而是從客戶需求出發的雙向互動。營銷需要關注客戶“在什么時候,想要什么”,而不是單向的“我們想要表達和傳遞什么”。過去,金融機構往往習慣于先研究好產品,再推向市場。這樣做的后果就是同質化競爭嚴重。在存量博弈時代,這種模式越來越難以為繼。

第三是大眾化”到“個性化”。營銷已經從傳統大眾化時代的“千篇一律”、“千人一面”,走向個性推薦、精準觸達的“千人千面”。隨著技術的發展和助力,未來“規?;膫€性化”也會越來越容易,成本也將越來越低,將實現“一人一銀行”。

第四是公域”到“全域”。公域平臺的紅利時代已經過去,流量費用持續上漲,且難以實現“私人化”的情感聯系,因此各金融機構紛紛開始布局沉淀在自有平臺、可用更低成本獲取且反復使用的私域流量,把過去由平臺壟斷的用戶“奪”回來,導入自有用戶池。

第五是割裂式營銷”到“全渠道營銷”。傳統營銷模式下,各個營銷手段和觸達渠道相互孤立,難以協同傳遞同一個品牌形象。而“全渠道營銷”則要求企業通過多個渠道全方位接觸客戶,各個渠道協同互補、保持一致的體驗、傳遞統一的信息和品牌形象。

第六是預先規劃”到“敏捷、始終在線、實時”。新的商業環境瞬息萬變,要及時響應市場變化,金融機構就要從預先規劃的工作模式轉型為小步快跑、快速迭代、不斷試錯的敏捷機制,用可控的代價進行多次測試,從亮點到規模。

最后一點是執行”到“執行、評估、優化”。傳統營銷以營銷活動的執行和交付為最終節點,新模式下要做到營銷結果可量化評估并形成閉環,從而在未來可以不斷優化。

問:要做到上述這七大轉變,金融機構應該在哪里重點發力?

曲向軍:為了更好順應上述七大變化,我認為各家金融機構應該在五大戰場實現卓越。首先是個性化,金融機構需要依據每個客戶的屬性、背景和行為模式,預測客戶需求,從而量身定制最佳的觸達時間、內容、產品和體驗,打造“千人千面”的客戶體驗。二是洞見,金融機構要在統一的數據平臺上,利用人工智能、機器學習等技術和多種評估和分析工具進行數據分析并挖掘出洞見。三是以客戶為中心、進行端到端的體驗設計。四是金融機構需要內在培育領先的營銷技術,作為數據活化和價值挖掘的核心推動力。五是要建立跨團隊協作、快速迭代的敏捷工作模式。

其實,在數字化經營領域,互聯網公司有很多先進實踐,可供金融機構參考和借鑒。

問:那么金融機構可以參見和學習互聯網巨頭的哪些先進實踐呢?

曲向軍:我們看到,互聯網公司在做營銷時有六大特點:首先,設立“北極星”,它們秉承客戶第一的價值觀,將其作為指引企業發展的北極星;第二,注重流量經營,互聯網公司能夠靈活運用各種數字化手段玩轉“流量”,除了平臺自有流量,還對接生態圈流量,整合豐富的場景與觸點,實現從公域到全域;第三,利用卓越數據分析技術,360度還原消費者畫像并對用戶進行分層;比如,某互聯網金融公司根據用戶生命周期進行分層,用戶首先到達落地頁,然后通過注冊,經過活躍、轉化,層級顏色逐漸加深,對產品的價值也越來越大。第四,針對不同客戶特征,建立了一套智能決策系統(包括客戶獲取和客戶經營),然后通過4P實現個性化客戶經營。第五,結合線上線下用戶訴求,設計全鏈路營銷策略,搭配裂變、場景、整合、內容等一系列新營銷手段。第六,打造一個端到端營銷技術平臺,建立流量中心、數據中心、策略中心,形成全鏈路閉環,保障營銷自動化。

這些新穎做法都值得金融機構借鑒。

問:的確,雖然業務性質不同,但在數字化大背景下,很多打法都觸類旁通。那么,如果金融機構要實現成功的數字化經營,有什么具體的方法嗎?

曲向軍:麥肯錫全球經過積極探索,得出一套行之有效的方法。我們結合國內金融機構的具體情況和項目經驗,提煉出數字化4D增長工廠戰略。這套戰略已經在國內一些領先金融機構落地,經過實踐證明,效果斐然。

“4D”包括 “數據基礎(Data)”、“智能決策(Decision)”、“敏捷設計(Design)”、“精準觸達(Distribution)”。數據基礎指的是金融機構應當建立一個“以客戶為中心”、360度全方位收集和處理數據的數據平臺,即客戶數據平臺(Customer Data Platform, CDP)。智能決策,包括獲客和活客兩組策略,通過大數據驅動,在合適時點、合適渠道向合適客戶進行營銷,然后進行個性化經營。敏捷設計是指策略設計、部署過程都要敏捷化、快速迭代,從而能對外部環境做出快速反應,團隊組織也要實現敏捷。

精準觸達指的是引入前沿營銷技術,搭建符合金融機構自身需求的營銷技術棧,賦能營銷“最后一公里”,做好個性化的精準觸達。最后,金融機構需要打造一個數據閉環,包括從數據到決策到觸達,而來自客戶的反饋也能為CDP提供數據積累。

此外,金融機構要建立一套MROI營銷評估體系。我們建議金融機構結合自身情況建立起一套標準的精細化評估指標,將這些指標與盈利效能掛鉤,并進行有效跟蹤。從而為數字化4D增長工廠提供客觀直觀的效能評估,并基于MROI動態調整營銷費用劃撥及預算調整,優化投入產出。

要實現戰略高效部署,金融機構要建立敏捷營銷“作戰室”以及“營銷技術&數據卓越中心”(MarTech Center of Excellence)?!白鲬鹗摇笔墙鹑跈C構面向客戶獲取和經營設立的內部 “特種部隊”,它具備混合職能,包括營銷、業務、法務、風險和IT。作戰室相關人員應具備通用、專業、數商(DQ)三大類、共七項能力,包括領導力、解決問題的能力、溝通能力、洞見挖掘、營銷規劃與推動能力;數商包含數據分析和算法建模能力。

“營銷技術&數據卓越中心” 由技術人員和營銷人員組成,主要負責搭建企業內部的全局技術基礎設施,確保與營銷技術相關的藍圖規劃、軟件評估、方案設計、落地實施等。同時,卓越中心還會負責金融機構內部相關能力建設,支持供應商篩選及后期溝通等。

我相信,這套戰略是金融機構在數字化戰役中制勝的利器。

問:我們知道,戰略要真正發揮效力關鍵在于落地。那這套數字化4D增長工廠戰略如何落地?

曲向軍:我建議金融機構采用“小步快跑”的機制。具體而言,第一,要制訂一個清晰的客戶經營戰略,包括獲客和活客,然后梳理和找準客戶經營的機會點進行重點突破。比如,在哪些場景去獲取客戶,存量客戶中哪類客群最具增長機會。這點很關鍵。

第二,按照麥肯錫數字化4D增長戰略快速組織1.0方案,有了客群戰略之后,金融機構需要思考如何去獲取和經營客戶,對應的模型是什么?所需數據是什么?需要哪些觸達渠道和營銷技術?然后從這四個維度快速形成一個1.0方案。在1.0階段,金融機構還需搭建“作戰室”和“卓越中心”,利用敏捷機制對重點用例進行端到端試點、迭代、優化。

第三步是把這套方案快速推廣到分支機構,推向客群,實現線上、線下全渠道覆蓋。其中的關鍵是主管領導要帶頭推動這套戰略落地,在全機構層面形成一套完整打法,從而實現整體運轉,而不是在某一個部門運轉。

最后一步就是不斷發現問題并迭代,包括數據與營銷技術迭代,再通過敏捷模式,逐步過渡到2.0。

非常感謝,滿滿的干貨。今天就分享到這里,如果大家對金融機構數字化4D增長工廠感興趣,歡迎閱讀麥肯錫最新報告《開啟全速數字化經營:打造銀行新的增長工廠》(點擊標題跳轉),里面有更加詳實的介紹以及最佳實踐分享。

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借鑒八條成功經驗,規劃遠程辦公藍圖 http://www.856938.tw/%e5%80%9f%e9%89%b4%e5%85%ab%e6%9d%a1%e6%88%90%e5%8a%9f%e7%bb%8f%e9%aa%8c%ef%bc%8c%e8%a7%84%e5%88%92%e8%bf%9c%e7%a8%8b%e5%8a%9e%e5%85%ac%e8%93%9d%e5%9b%be/ Wed, 01 Apr 2020 10:02:20 +0000 http://www.856938.tw/?p=13537 作者:Raphael Bick、張勤亞、王瑋和余天雯

一些中國領先企業遠程辦公的成功經驗,可為更多企業提供參考和借鑒。

受新冠疫情的影響,無論是阿里巴巴、中國平安,還是谷歌和福特,全球各地的企業紛紛號召員工居家辦公 1。

遠程辦公的風潮規模之大可謂空前,未來許多年內也將對人們的生活和工作方式產生影響。最早遭受疫情沖擊的中國2自然成為了這一領域的先行者。一些中國領先企業遠程辦公的成功經驗,可為更多企業提供參考和借鑒。隨著各行業企業穩步復工復產,代表新興工作模式的遠程辦公仍將保持蓬勃發展的勢頭,也許有望成為未來的常規工作模式之一。

新冠疫情暴發后,中國企業紛紛要求員工居家辦公,整個遠程辦公市場隨即呈現井噴之勢3。到春節假期結束時,中國的遠程辦公人群總規模已達 2 億人4。雖然這種辦公方式自有優勢(例如省去了長時間通勤),但也給許多員工和企業帶來不少新的挑戰。某互聯網公司的一位員工打趣道,居家辦公以后,他的工作時間從“996”變成了“007”——原來的工作時間是早 9 點到晚 9 點,每周工作 6 天;現在卻要每周 7 天,全天候待命。從個人角度來看,員工發現很難一邊與同事遠程協調,一邊安頓好在家中上網課的孩子。從企業角度來看,許多公司都發現如果管理不善,員工的工作效率就會大幅下滑。

如果實施得當,遠程辦公能夠提高工作效率和員工士氣。如果處理失當,反而會降低效率,破壞工作關系,挫傷員工積極性。如何打造高效的遠程辦公模式?我們梳理了幫助客戶企業推行遠程辦公的實踐經驗、麥肯錫內部的相關分析,以及對中國企業高管應對疫情和挑戰的訪談,并基于這些內容提煉出了下文的八條建議。

1.設計行之有效的架構

企業率爾推行遠程辦公,可能會令團隊或整個業務單元手足無措,溝通有效性大打折扣。因為彼此隔離的狀態將使員工難以確定應該就某個問題與誰溝通,應當在什么時候、以什么方式聯系對方,從而延誤了工作進度。

因此,建立一套行之有效的決策和溝通架構至關重要。在這一方面,組建小規模的跨職能團隊會很有幫助。企業應當針對各個團隊逐一明確任務內容和匯報線,以便于落實企業發展方向、執行具體任務。而且在疫情期間,企業組織的規模感也被消解,使新員工的入職培訓過程得以簡化,從而更快地融入緊密配合的團隊。而團隊人數精簡之后,員工就有更多時間了解彼此,快速建立原本要在辦公室里自然形成的信任感。

以中國平安為例,該企業通常會以項目組的形式將員工進行組合,最多 30 人一組;同時通過分割規模較大的業務單元來保持敏捷性。

不過,能夠實施這種措施的企業組織必須具備堅實基礎,例如具有共同使命或者統一的目標;此外也要明確哪些決策應當提交上級,哪些決策由團隊自行推進。

為了減輕零售店面暫停營業的影響,某頂尖時裝品牌組建了一個戰略控制室,將員工重新分配為 4 個跨職能小組,為一線銷售工作提供支持。該品牌制定了直播標準,并在組織內部確立了最佳實踐,以鼓勵一線員工使用新型零售工具,遠程提升銷售額。

經驗:組建小型跨職能團隊,提出明確的目標和共同使命,確保所有成員遵循相同的戰略路線。

2.遠程領導

人員管理是遠程辦公難度最大的工作之一,主要是因為每個人對居家辦公引發的企業文化轉型和工作挑戰反應各異。

企業領導者需要通過明確方向和有效溝通來激勵整個組織。描繪切實的愿景和現實的展望,可以在很大程度上調動員工群體的積極性。企業必須培養“以結果為導向”的企業文化,把權責下放到各個團隊,同時鼓勵開誠布公、卓有成效的溝通。

以這種方式為團隊賦權的企業將收獲豐厚回報。舉例而言,騰訊旗下的保險代理平臺“微?!痹谀瓿踅M建了新冠疫情響應團隊5,為一線醫務人員提供免費保險。微保首席執行官劉家明對自己的團隊贊賞有加。他表示,員工們一直馬不停蹄地工作,許多人從春節期間就開始遠程辦公,體現出他們對這一愿景的高度認同。

目前,企業管理者面臨的挑戰在于如何遠程指導團隊成員的日常工作。努力提高溝通互動的水平,不妨作為一個切入點。

一位首席信息官告訴我們,他會通過短信向全體員工定期發送最新信息,因為這種方式比企業官方的溝通渠道更有人情味。

阿里巴巴每次采用分散式的團隊模式時,都會將管理者與員工一對一溝通的頻率增加到每周一次;而且某些團隊的成員還會向同事提交周報,同時附上下一周的工作計劃。阿里巴巴開發的生產力工具“釘釘”內置的便捷功能可幫助管理者向團隊發送“語音轉文本”的消息,并且查看工作進度。

經驗:溝通的方式與內容同樣重要,溝通時應彰顯自信,并且保持一致性和可靠性6。

3.傳遞關懷文化

企業向遠程辦公的“新常態”過渡的同時,也必須承認,某些居家辦公的員工也許將面臨新的壓力(比如在學校停課期間需要照顧子女),從而產生某種孤立感和危機感。企業領導者應當尊重并幫助員工加以解決。

在這一方面,同理心便成為一項至關重要的工具。同理心有助于建立情感聯系,促進包容性,并且在缺乏真實互動的情況下營造社區氛圍。企業如果能夠加強團隊內的社交互動——尤其是一對一互動,不僅有助于避免員工的孤立感和挫敗感,也將有助于創造表達和分享想法的空間。企業管理者應當在心理上為員工營造安全感,在決策中保持包容性,在面臨挑戰時為員工提供建議,借此更密切地了解工作進展,挖掘問題,進而幫助團隊有效解決問題。

在與顧客和客戶溝通時也應采用類似的方法,這樣就能為其提供穩定的保障,使之有足夠的信心應對未知狀況。舉例而言,某跨國銀行要求客戶經理通過微信和視頻電話了解小企業客戶的情況,以幫助其渡過難關。為了有效推行這一做法,該銀行通過專門的產品項目、網絡文章、客戶溝通腳本和內部培訓為客戶經理提供支持。

包容是同理心的終極表現。企業應該創造專門的渠道,幫助員工分享最佳實踐、成功故事、艱巨挑戰,甚至是閑聊信息——這些舉措都對建立人際關系至關重要。此外,如果企業給予員工追求個人或社會價值的空間,清晰劃定控制范圍,并為其分配有意義的任務,同樣也有助于調動員工的積極性。

經驗:遠程辦公模式下,建立與員工個人的聯系、并在企業文化中展示同理心是尤為重要的舉措。

4.尋找新路徑

遠程辦公也許會破壞辦公室環境下建立起的流程和節奏,而且由于日程緊張,員工很容易失誤,或者忘記參加重要會議。身為領導者,您應該抽時間與員工團隊共同解決遠程合作中的細節問題。這不僅需要涵蓋您承諾的日常工作節奏、個人約束以及具體規范,并且要預先針對可能出現的問題以及您將如何緩解相關影響做出安排。

那么,企業應當如何調整工作流程的規劃與評估?盡管新型的辦公模式以及不見面溝通的共事帶來不少挑戰,但企業可以采用數字化技術創造新的會議節奏加以克服。例如某頂尖保險企業便在其團隊中推行了敏捷實踐,開展每日以及每周的簽到,部署迭代策劃,召開評估會議。

阿里巴巴采用遠程辦公模式時,為了確保會議足夠緊湊,專門指派了一名員工負責追蹤時間和管理成果。團隊成員可以使用一套評分系統(評分范圍1-5星)來評價會議的效果,這樣既能提供即時反饋,又能針對未來的發展提供積極建議。

為了解決大型團隊面臨的遠程數字化辦公挑戰,某企業專門設計了一套新的產品需求工作流程,清晰闡述了“需求構思—驗證—交付”全過程中應該如何使用數字工具,并且明確了雙方在此期間的角色和責任。如果員工可以直接交流,本來不必強調決策結構,但在遠程辦公的條件下,大家會強烈地感覺到決策結構的必要。

經驗:建立健全的工作規范、工作流程和權力結構至關重要,但這些往往容易被忽略。

5.強化溝通渠道

溝通不暢也是遠程辦公效率低下的一大原因。

因此,企業需要建立一整套新的渠道和工具體系來徹底反思員工的互動需求(見圖 1)。做好這一點并不容易,需要不斷試錯。

圖表 1

選擇合適的渠道是關鍵。視頻會議更適合實時討論復雜的話題,有助于營造社區氛圍,但需要整個團隊的協作和關注;基于協作軟件的渠道(聊天)更適合快速同步消息或者開展輕松的問答;電子郵件則適用于記錄結果或者開展正式溝通;待辦事項管理工具最好用來控制任務和流程。

只要遵循幾項簡單規則,就能極大地提升視頻會議的效果。首先,雙方應該制定明確的議程,并安排一名主持人來確保討論正常進行。確保與會者全程開啟攝像頭,這是建立聯系和捕捉非語言線索的關鍵。多數視頻會議軟件都提供虛擬背景或模糊背景功能,以免居家辦公的環境不適合在攝像頭上展示出來。對于需要共同解決的問題,使用屏幕共享或虛擬白板功能來協同編輯文檔尤其有用。

許多團隊都發現了開辟實時溝通渠道的作用(見圖 2)——包括釘釘、微信、Microsoft Teams 或者 Slack。如果是需要面對面溝通的復雜話題,只需切換為“視頻會議”模式即可。然而,在消息、任務和項目之間不斷切換勢必將扼殺工作效率,因此團隊成員需要了解對方期待的反饋時間:事是否緊急?能否等待?有時關掉各種提醒、專心處理一件事,才是完成工作的最佳方式。

圖表 2

經驗:選擇合適的溝通渠道對于順利推進遠程辦公至關重要。如果您的員工被迫在多種工作內容之間頻繁切換,他們的工作節奏就會被打亂,進而拉低工作效率。

6.依靠科技的力量

有效開展遠程辦公需要一些基本條件。首先是快速、穩定、安全的互聯網連接,此外還要設置符合人體工程學的居家辦公環境。為了讓員工能夠遠程訪問公司系統,首席信息官往往會把擴大虛擬專用網絡(VPN)的訪問和帶寬視為第一步?!败浖捶眨⊿aaS)”技術工具也能夠為遠程辦公賦能,便于團隊高效展開協同創作、交流溝通、文檔共享和流程管理。

采用單一的數字化信息源,有助于讓所有員工保持一致,這種信息源可能是績效看板、迭代事項或者商業規劃。

疫情爆發后,許多中國企業迅速部署了本土的釘釘、企業微信等生產力解決方案,在這些平臺上展開溝通、組織每周的例會、培訓和講座。隨著疫情的擴散,釘釘的月活用戶在短期內驟增 66%,總數超過1.25 億人次。許多跨國企業也在加速部署此前用于其他地方的生產力解決方案,例如 Slack、 Microsoft Teams 或 Zoom。如果想讓這些工具發揮成效,企業首先要對管理工作進行調整,包括向團隊培訓工具的使用方法,以及通過整理各內部團隊的最佳實踐來明確定義采用數字化工具后的全新工作方式,這些做法有助于加快工具的采用速度。麥肯錫針對如何有效開展遠程辦公的話題創建了一個內部網站,匯集了公司的各類經驗,既包括如何以遠程會議協同解決問題,也包括通過視頻會議與客戶高效商討決策的小技巧。

此外,許多企業都會開發專門的應用程序,讓一線團隊在遠程辦公時仍能保持工作效率。舉例而言,為了便于客戶經理與現有客戶互動并開發潛在客戶,中國“四大行”中的一家就專門開發了一款微信小程序??蛻艚浝砜梢允褂眯〕绦蚺c客戶互動,并且用自己的筆記本電腦訪問銀行系統。

若干年前,中國最大的在線旅行社攜程便已允許聯絡中心的員工居家辦公,這一措施讓該企業這次獲得了回報——攜程因此得以在旅游行業普遍癱瘓的環境下提供高品質的服務。

經驗:依靠科技是企業整體運行保持正軌的關鍵,但前提是必須正確部署最基礎的設施。

7.重視安全問題

安全方面的顧慮使遠程辦公在技術層面變得更加復雜,尤其是當員工不了解安全實踐,或者擅自切換到未經授權的工具來進行工作時,便可能產生嚴重后果。

采用安全、實用的措施并非易事,企業首先要有能力為員工提供高效工作所需的工具,此外還要妥善管理機密數據以及訪問權限。

中國平安等頂尖企業已通過一系列機制解決了安全問題,包括在企業內部建立保密文化,強制培訓安全意識,以及僅在必要情況下提供數據訪問權限。舉例而言,中國平安在客戶數據等敏感信息上增加了水印,以追蹤泄密行為。阿里巴巴也開發了用于管理網絡和設備安全性的內部軟件“阿里郎”。

經驗:降低員工遵守安全規定的難度,同時投資建立強大的安全保障措施。

8.培養“邊試邊學”的心態

最后一條經驗是識別低效的操作,迅速做出調整。

長期看來,那些最成功的企業的領導團隊,往往能夠持續保持學習狀態,積極探索最佳實踐,并在組織內部快速建立思想交流機制。某頂尖高科技企業的研發團隊制定了遠程辦公的生產率目標,首先估算遠程辦公每周相對于上班工作的生產率差距,然后尋求相應的改進方法,最終在短短 4 個星期之內將生產率從 50% 提升到了 88%。

 

從以上八條成功經驗來看,我們相信,只要具備合適的組織架構、企業文化、工作流程和數字技術,就能顯著提高員工居家辦公的效率和士氣。那些出差或通勤時間更少、工作與家庭更平衡的員工幸福感更高,工作動力更足,面臨極端情況也更容易調動積極性。

 

遠程辦公或將成為未來工作模式的“新常態”,在短期內更是必然之選、現實之策,企業應面向未來持續提高生產率和員工滿意度。舉例而言,阿里巴巴旗下的淘寶網就是 2003 年“非典”隔離期間,阿里巴巴員工在不得已遠程辦公的情況下創建的,如今淘寶網已經成為全球最大的電子商務網站。而攜程從 2014 年便開始嘗試的遠程辦公7則為其一流的客戶服務和靈活的工作文化奠定了基礎。由此可見,如果領導者能夠將這些元素有機結合,形成一種新的工作方式,必將有助于企業應對未來商業世界難以預測的變化。

  1. Peter Campbell, Alice Hancock 和 Daniel Thomas, “Companies from Ford to Unilever send staff to work from home”, 金融時報, com.
  2. “Coronavirus”, 世界衛生組織, who.int.
  3. Lu-Hai Liang, “How Covid-19 led to a nationwide work-from-home experiment”, bbc.com.
  4. “Spring Festival rework day:200 million people work from home with nails”, 中國新聞網, chinanews.com.
  5. “WeSure Launches Novel Coronavirus Pneumonia Insurance Covering 15 Million People Against Outbreak of Covid-19”, prnewswire.com.
  6. Aamer Baig, Klemens Hjartar 和 Steve Van Kuiken, “The CIO’s moment: Leadership through the first wave of the coronavirus crisis”, 2020 年 3 月.
  7. Nicholas Bloom, “To raise productivity, let more employees work from home”,《哈佛商業評論》, hbr.org.

Raphael Bick 是麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;余天雯是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司。張勤亞是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐北京分公司;王瑋是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司。

作者由衷感謝潘麗紅和 Glenn Leibowitz 對本文的貢獻,在此一并感謝Enoch Chan、儲楠、Desiree El Chebeir、Karel Eloot、Jeff Galvin、Alexei Korkmazov、徐雷、Nick Leung、Liesje Meijknecht、Kate Smaje、Hugo Sarrazin、Anand Swaminathan、沙莎、Gregor Theisen、Joe Zachariah、Rodney Zemmel 和張海濛提供的相關洞見。

 

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“激活能量、共克時艱”之上篇 :正念領導 http://www.856938.tw/%e6%bf%80%e6%b4%bb%e8%83%bd%e9%87%8f%e3%80%81%e5%85%b1%e5%85%8b%e6%97%b6%e8%89%b0%e4%b9%8b%e4%b8%8a%e7%af%87-%ef%bc%9a%e6%ad%a3%e5%bf%b5%e9%a2%86%e5%af%bc/ Wed, 01 Apr 2020 08:55:39 +0000 http://www.856938.tw/?p=13522 ?作者:張海濛,余天雯,潘麗紅,楊柏毅,李靖怡

2020年開年以來,一種人類尚未完全了解的新型冠狀病毒正以海嘯席卷之勢在全世界迅速蔓延。先來看兩組數據:

  • 截至3279時,中國累計確診人數達82079人,增長趨緩;但確診數在世界范圍內還在不斷上升,已造成重大生命財產損失。(見圖1

(圖1:全球新冠肺炎疫情發展數據)

  • 中國宏觀經濟現狀:2月份PMI創下有統計以來的新低,僅為35.7;1-2月社會零售總額同比驟減20.5%,除糧油食品、飲料、中西藥品類,其他所有消費品類均同比下降,其中汽車類消費同比減少37%;1-2月商品房銷售面積同比下降40%[1]。

 

應對之道:正念領導,敏捷抗“疫”

在疫情期間,無論是遭受嚴重沖擊的企業,還是業務量激增的組織,其領導者勢必都需要保持飽滿的能量狀態,心懷希望、信念與定力,帶領團隊對環境和局勢做出迅速分析判斷,探索發現新的商業模式/營銷模式、組織形式和工作方式,靈活動態調整具體舉措和“打法”,使團隊和組織具備更強的韌性,以更好地應對不確定性,渡過難關。

我們將分享麥肯錫“正念領導 敏捷抗疫”之道,本篇將聚焦“正念領導”,希望助力企業各級領導者與管理者維持較高的領導效能,從而更好地帶領組織克服挑戰,開啟事業新篇章。

企業領導者在疫情中面臨的挑戰

2月17日周一下午5點,某大型汽車集團乘用車事業部負責人張強馬上要與事業部班子成員召開每日例行的疫情應對管理小組視頻會議。

過去三周,肺炎疫情在湖北和全國各省迅速蔓延,事業部有6個同事身處湖北疫區,他們不僅工作受到重大影響,自身和家人的安全與健康也很令人擔憂。集團和事業部業績均受疫情影響出現大幅下滑,昨晚和董事長通了一個多小時電話,想找到遏制公司業績下滑的策略,但暫時理不出頭緒,部分同事對公司和事業部的前景感到焦慮不安。

與此同時,從大年初三就已開啟的居家辦公模式也帶來了不少挑戰:小學一年級的兒子時不時出來“搗亂”;太太最近兩周也從早到晚,每天忙于工作;春節來上海過年的爸媽對于自己成天關在書房里,缺少交流、不理家務也頗有微詞。

疫情期間,國家政策和防疫形勢變化很快,張強肩上的擔子更重,而工作與生活界限的模糊,也一定程度上影響了他的個人能量狀態和與家人的關系質量??粗娔X屏幕上團隊成員陸續加入視頻會議,張強揉揉濃重的黑眼圈,強打精神,思考著該如何引領團隊盡快度過艱難時期……

我們的研究發現,運用“正念領導”倡導的理念,從管理能量、明確意義、調整視角、積極行動、建立關系等方面著手,能幫助企業高管們成為更好的組織領導者和自我管理者[2]。

一、管理能量:平衡能量的運用與更新,降低能量消耗

領導者面對如同本次疫情一般的重大挑戰時,個人能量往往會有很大的消耗,內心有很強的無力感。我們近期進行的“正念領導 敏捷抗疫”調研[3]顯示,在疫情前期(1月下旬至2月下旬)受訪人群的能量值明顯降低,但疫情后期(2月下旬以后)由于有效方法和環境變化,能量值恢復到了平常水平(見圖2)。若缺乏對自身能量的真實覺察和有效管理,可能會在工作和生活中出現因能量耗竭而情緒低落、專注力下降等情況,甚至導致錯誤決策。若您和故事中的張強一樣感到倦怠,我們建議您采取有效方法進行能量管理[4]。

– 覺察、保持身體能量:在日常生活及工作中進行身體能量“微修復”

我們進行的調研發現,有近50%的人通過健身、閱讀、休息等方式幫助自己管理能量(見圖3)。除了這些休閑活動之外,您也可以試著在長時間的連續工作中通過簡單練習進行“微修復”,幫助自己迅速恢復身體能量,例如:每天早上醒來、晚上臨睡前,嘗試用5~7分鐘時間進行身體狀態掃描練習:問問自己“我的頭/后背/胃部是否有疼痛或不適”,試著伴隨舒緩的正念冥想音樂進行身體各部位的觀照與放松。您也可以試著找到自己最喜歡的其他“微修復”方法。

– 補充情緒能量:與家人敞開心扉,溝通彼此的真實需求與感受

當我們真誠地與家人交流彼此的想法及感受時,我們也能從中得到能量。我們的調研發現,有46%的人認為 “和家人充分、坦誠地溝通”能夠幫助自己更好地進行能量管理。在我們與數位CEO/VP等企業高管進行的訪談中,幾乎所有人都表示在經過了疫情初期的短時間忙亂焦慮之后,進入疫情中后期(2月中下旬之后)與家人(伴侶、父母、孩子)的溝通質量和親密關系有了很大程度的改善和提升。

然而,家人時時刻刻都伴隨在身邊,似乎也為大家的工作帶來一些干擾。我們的調研發現,相當高比例的人因為“居家辦公導致工作與生活邊界模糊”(30%)、“家庭成員的需求和干擾分散了對工作的注意力”(23%)導致能量值低于疫情發生前的平均值。幸運的是,一些簡單之舉就能幫助減緩居家辦公對個人能量的負面影響:

? ? ?情緒能量“減負”小貼士:

  1. 踐行“物理隔離”:即使在家中,您仍然可以設定時間與空間的界限,避免混淆工作和生活,例如:白天盡可能都在書房里工作;晚上9-10點后是屬于自己的“Me time”,需要離開書房,開展一些能幫助自己放松的休閑活動,例如閱讀、聆聽音樂等
  2. 嘗試“真情告白”:與家人坦誠溝通,介紹自己的工作職責和義務,說明自己需要家人怎樣的支持,并主動表達自己能夠如何回饋家人,例如“明確每天8:00-12:00、13:30-18:00 是工作時間,我需要專注在工作上;但午餐及晚餐后的1小時我可以和大家一起交流、看節目、處理家務等”
  3. 厘清“輕重緩急”:雖然設定了界限,但在家中難免會被瑣事分散注意力。不論是在家還是在辦公室,維持自己能量與工作效率的最佳策略之一,就是專注于優先事項。一旦多個工作任務同時出現,可以為各項工作設定優先級,然后專注地完成每一項任務,避免因應接不暇而身心俱疲

 

– 恢復心智能量:按下暫停鍵,讓頭腦歇一歇

長時間關注肺炎疫情信息、國家出臺的各項政策、公司防疫與復工情況、業務經營與人事調整等應對舉措,人的專注力和思維敏銳度會逐步減弱衰退。此時,最好每過45~60分鐘左右進行10~12分鐘的身體運動、聽音樂、看一些有趣的視頻等,讓頭腦和心智在繁忙的工作和生活中暫停片刻,您將能獲得更清晰的思維以及更持久的專注力。

二、發現意義:讓價值感為自己提供源源不斷的內驅力

除了積極補充身體、心智及情緒能量外,獲得能夠提供最強大動力的“心靈能量”也至關重要。研究發現,“意義感[5]”是人們獲得心靈能量及工作動力的核心所在。當工作能夠帶來很大的意義感和價值感時,我們會有源源不絕的動力投入到每一天的挑戰之中。

案例分享1:投入抗疫公益工作,以使命和意義凝聚團隊、提升士氣

黃珍是一家領先藥企的CEO。武漢封城后,她隨即在公司內組織跨部門的危機管理小組投入抗“疫”工作。團隊在疫情最嚴峻的時期取得了多項令人敬佩的成就,包括在12小時之內讓某種有助于提升免疫力的藥物通過審核程序并即時開始供應;同時調集公司供應鏈資源,確保武漢病患獲取所需藥物的渠道不中斷;并與互聯網公司合作建立線上義診平臺,為醫生與病患進行遠程診療提供便利。

黃珍說,團隊感受到了抗“疫”工作帶來的“意義”,因此展現了更強大的凝聚力與工作熱情。她分享了自己的感悟:“這次疫情讓我看到了最重要的三個意義:一、生命健康對于全人類而言遠比什么都重要;二、科研以及醫療人員是健康的守護者,這次疫情讓大眾認識到他們工作的重要性和巨大價值,我作為醫療健康行業從業者也深感自豪;三、及時準確傳播信息,不隨意傳播缺乏科學事實論據的消息,兩者同等重要?!?/p>

– 投入帶給自己意義感的工作

案例中的黃珍女士從抗“疫”公益行動中找到了意義,獲得了豐沛的心靈能量。如果您也希望在工作中明確意義,請先試著回答一個問題:“什么能夠帶給您意義感/價值感?”

試著回顧在過去的職業生涯中(包括此次抗“疫”過程)最自豪、最有成就感/幸福感的場景,仔細回憶當時的細節:自己做了什么?身邊人對您說了什么?自己的感受如何?深入思考哪些關鍵因素讓您感到自豪、充滿意義:是獲得他人的肯定?發揮自身能力與優勢?建立真摯的人際關系?抑或為他人做出貢獻?

當發現意義來源之后,請思考您是否將更多時間與精力投入到了能帶來意義感的工作中?如果不是,接下來您將如何調整工作方式與內容,讓自己從工作中獲得更多意義感?

– 為他人創造和傳遞意義感

除了關注自身,領導者也需要關注自己的團隊是否能夠在工作中獲得意義感和價值感。
本次疫情期間,許多企業貢獻各自所長,參與到國家防疫一線。黃珍案例帶給我們的啟示是:當發現自己所在企業能夠為社會做出貢獻,員工也會從中獲得意義感,這對于增加團隊動力和提升團隊士氣有莫大的助益。

在疫情的后半場及疫情結束之后,您或可思考如何帶領您的組織為社會和社區貢獻力量,為您個人以及團隊注入滿滿的心靈能量!

三 、轉換視角、積極參與:切換思維模式,從危困中挖掘機遇和價值

以不同的視角看待艱難,是幫助我們在困境中發現轉機的關鍵能力。我們的調研發現53%的人認為轉換視角能有效幫助自己在疫情中維持能量(見圖3)。然而,當我們的思緒被淹沒在泛濫的疫情信息中時,大腦容易進入高負荷狀態,進而抑制我們調整視角的能力,同時也使我們較難采取積極行動實現個人愿望。

– 轉換視角、調整思路,關注積極的解決方案而非質疑問題本身

  1. 我們遭遇困難并承受壓力時,習慣從問題和失敗原因出發先提出第一組“質疑性問題”,如:“為什么會發生這個問題?”“應該怪誰?”“哪些做法已經試過了但沒有效果?”“為什么這些方法沒用?”這些質疑性問題會限制自己的思維,產生負能量,對減輕壓力沒有幫助。
  2. 我們不妨嘗試換一種角度來幫助自己脫離壓力狀態、轉換思路。例如:“我希望如何改善現在的防疫或復工問題?”“我手上有哪些資源對改善問題有幫助?”“有什么事情是我可以做的?”“要達到我想要的結果,我需要哪些支持?”“我可以從這項工作中獲得哪些新的發展機遇和個人學習機會?”試著使用第二組“解決方案式提問”來面對困境,你會發現困境背后的機會與可能性遠超你原先的想象。

– 將注意力集中在你的積極愿望上,并主動采取行動

當人將自己的注意力與積極愿望相結合時,將產生無比強大的力量。但事實是,我們的注意力時常在海量信息中失焦。您可以嘗試以下做法來把注意力與愿望結合起來:

  1. 設定積極愿望:我們在工作及生活中時常意識不到自己內心的積極愿望,使得我們總是被動地對周遭環境作出反應,而非主動掌控生活。您可以試著在每天早上問自己“今天,我想獲得什么?”來幫助自己清晰地了解自己的積極愿望。
  2. 審視注意力,采取行動:經常審視自己的注意力在哪里,以及這些關注點是否與內心愿望一致等。例如:疫情期間,您是否花費大量時間瀏覽公眾號、看新聞、刷視頻?這些文章和您當前最想做的事、最想實現的目標有關嗎?您現在最應該、最能夠做什么?

一旦能夠轉換視角看待眼前的挑戰,能夠把注意力與未來的積極愿望相結合,您將能專注地采取行動,在困境中實現您所希望達成的目標。

 

案例分享2:調整視角,從困境中發掘寶藏,并采取積極行動[6]

鄭蓉是某大型房地產企業的銷售副總。雖然疫情給許多人帶來不幸與苦難,對公司業務也造成相當的影響,但她認為這次疫情也給自己、公司以及國家帶來了寶貴的財富。

居家辦公期間,鄭蓉發現自己獲得了與丈夫、孩子、父母進行深度交流的難得機會,他們常常分享彼此對事件的觀點以及疫情對自己的啟發,讓家人之間的關系更加深厚。

公司業務雖然受到沖擊,但從這次疫情中也收獲了一些東西?!肮緝炔啃纬闪司€上辦公、遠程溝通的習慣,未來我們可以省去大量的差旅時間與費用支出?!倍鴮Ρ敬我咔橹惺苡绊懽畲蟮囊痪€銷售團隊,她說:“銷售團隊不能出門,只好‘線上拜訪’客戶。效果很不錯!疫情結束之后還要保留遠程辦公模式?!?/p>

對國家而言,鄭蓉認為“我們發現了整體疾病管理系統的不足。經歷此次疫情,相信國家將建立更強大的疾病防控機制與基礎設施,未來中國將在世界舞臺上更受尊重、更有影響力”。

 

四 、建立關系:在困境中與伙伴建立更堅實的信任關系

企業的運營績效隨著經濟活動的萎縮而受挫,員工難免會感到焦慮不安。領導者需及時采取必要舉措穩定軍心,提高組織能力,為應對艱難情況做好充足準備。

此時,建立深度信任關系格外關鍵。信任感來源于四個要素: 1)可靠性(領導是否總是實現承諾);2)一致性(領導是否言行一致,不“說一套,做一套”);3)包容性(領導是否接納不同意見、包容嘗試與學習過程中的錯誤);4)坦率性(領導是否真誠、公開地表達自己的想法)。我們建議領導者通過這四個信任要素與員工、股東、客戶、合作商等利益相關方建立更堅實的信任關系。

 

通過正念領導有效引領組織戰勝不確定性和重大危機,是一項艱巨的任務,同時也是對領導者的一次錘煉。我們真誠地希望,本文所分享的觀點和實踐能在您的個人領導力修煉上助您一臂之力。

在下一篇文章中,我們將聚焦組織層面,分享企業如何運用敏捷組織的核心原則與工作方法帶領組織“敏捷抗疫”,敬請期待!

 

[1]數據來源于國家統計局3月中旬公布的2020年1-2月數據。

[2]“正念領導力”(Centered Leadership)是麥肯錫歷時5年,總結全球各地卓越領袖領導經驗得出的一套實踐方法,能有效幫助領導者在困境中保持高效能、提升成就感與幸福感。這套方法包括:1)如何管理能量;2)如何發現生命和事業的意義,并據此獲得持續的動力和勇氣;3)如何轉換視角以實現更理想的結果;4)如何積極經營工作與生活來實現自己的目標;以及5)如何與他人建立關系以提高自己的影響力。文中運用《正念領導》的核心理念和方法與讀者們探討如何在疫情中實現領導自我、影響他人、引領組織、共克時艱。

[3]麥肯錫“正念領導 敏捷抗疫”調研,于2020年3月初開展,累計共有1300位不同行業的有效參與者參與其中。

[4]能量管理包含四個維度:身體、思維、情緒、心靈,其中心靈能量的來源與正念領導力中的“發現意義”密切相關。

[5]麥肯錫研究表明,意義的五大來源是“社會、組織/企業、客戶/服務對象、團隊、自我”。對不同的人而言,這五種意義所占的百分比不盡相同,通常組織中處于較高級別的領導者對于社會和組織的關注會更多,這次新冠肺炎疫情激發了很多一線員工和普通民眾參與國家、社會、社區公益事業的熱情。

[6]以上案例中出現的人物均為化名,來自真實的企業高管訪談。

 

作者:

張海濛為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

余天雯為全球副董事合伙人,組織咨詢資深專家,常駐上海分公司;

潘麗紅為麥肯錫項目經理,組織咨詢專家,常駐上海分公司;

楊柏毅為麥肯錫組織解決方案咨詢顧問,常駐上海分公司;

李靖怡為麥肯錫初級分析員,常駐上海分公司。

五位作者對周高波、張芳寧、曲向軍、唐蓓、王平、彭波及編輯團隊表達深深的謝意。

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首席信息官的高光時刻:率領企業渡過新冠病毒疫情的第一輪沖擊 http://www.856938.tw/%e9%a6%96%e5%b8%ad%e4%bf%a1%e6%81%af%e5%ae%98%e7%9a%84%e9%ab%98%e5%85%89%e6%97%b6%e5%88%bb%ef%bc%9a%e7%8e%87%e9%a2%86%e4%bc%81%e4%b8%9a%e6%b8%a1%e8%bf%87%e6%96%b0%e5%86%a0%e7%97%85%e6%af%92%e7%96%ab/ Wed, 01 Apr 2020 03:41:22 +0000 http://www.856938.tw/?p=13511 作者:Aamer Baig、Klemens Hjartar和Steve Van Kuiken

“所有人的目光都匯集在我身上。而我必須應對暴漲的網絡流量,員工遠程辦公中遇到的問題,新型網絡威脅。每一天都有新的狀況出現?!?/p>

上面這段文字是銀行業一位首席信息官(CIO)的原話,企業技術部門領導者現階段所感受到的緊迫和重壓從中可見一斑。企業首席信息官正面臨職業生涯中前所未有的挑戰。觸目所及之處,基礎設施故障,DoS攻擊群起,流量超負荷導致網站癱瘓。盡管企業仍在與新冠病毒肺炎的全球大流行苦苦作戰,但首席信息官引領企業安渡危機的核心作用已經有目共睹。

新冠肺炎的全球大流行無疑一場空前的災難,技術領域首當其沖。疫情帶來的許多挑戰,正在改變我們日常工作與生活的方式,無論是遠程辦公的員工,還是轉為線上購物的消費者都已深有感觸。而這一切的基礎都是各類數字技術,這些技術也維系著企業的各項運作。正因如此,首席信息官對于企業運營面臨的現實挑戰和應對方法具有獨到的見解。

新冠肺炎的疫情波及全球,亞洲以及歐美各國的企業所處于的危機應對階段各不相同。危機引發的廣泛影響以及企業的應對之舉大體可以分為三輪:第一輪,在控制危機的過程中,保證企業的穩定和業務的連續;第二輪,將新的工作方式固化為常規制度;第三輪,汲取危機中的教訓,將技術轉型列為優先任務,以加強企業韌性。

本文將重點關注首席信息官如何引領企業渡過第一輪沖擊,從被動應對危機轉為主動搶占先機。麥肯錫認為,成功率領企業撐過第一輪沖擊的首席信息官,不僅能夠穩定企業核心業務的運轉,也會因此成就一段卓越領導力的美談。

過去數月中,我們與全球多家企業的逾百位首席信息官交流了看法。根據此次交流的結果,以及我們在過往經濟危機中馳援企業的經驗,我們認為,在接下來的60-90天內,首席信息官應當重點關注以下10項舉措:

關注當前的重點事務

1.??關愛員工。首席信息官的首要任務就是關愛手下的員工。他們應當認識到,員工目前都在忙于照看親人,照顧無法上學的孩子,儲備生活必需品,努力保持身體健康。而在兼顧這一切的同時,他們還要努力完成工作。這就需要首席信息官表現出充分的同理心和靈活性。

很多首席信息官已經開始為員工提供靈活的工作安排——遠程辦公,彈性輪班,制定缺勤預案。一位首席信息官意識到居家辦公的員工將受到學校停課的影響,便迅速為每一位核心崗位員工設計了一套備用支持方案。另一家全球性企業則承諾將向感染新冠肺炎的員工支付薪資,使其能夠安心休養,不必擔心因此失去收入。

對于仍然需要到崗工作的人員,首席信息官有責任確保工作環境的安全。某家企業的做法是劃分出6個工作區,任何人不得越界進入其他工作區。如果某個工作區內出現了疑似或確診病例,就可以迅速對該區域進行隔離,確保其他工作區不受影響。歐洲的一家金融機構則為領導層安排了輪班計劃,以避免主要領導者全部聚集在同一個房間內,并為所有的高管和核心經理人員安排了替補人選。

這種“以人為本”的思想也延伸到了企業與臨時工以及供應商的合作關系當中——后者仍有很多員工在現場工作。某銀行的首席信息官聯系了本行的所有供應商,逐一詢問每名員工在過去兩周里去過哪些地方,做了哪些事情,接下來的一周又有何計劃。這些信息讓他清楚地看到哪些人員的確有必要留在現場,而哪些不必,從而降低了本行人員的暴露風險。

幫助員工成功渡過危機的首席信息官,很可能會對員工的忠誠度和未來留任產生重大影響。

2.在溝通時傳遞信心,統一口徑,取得信賴。疑慮會引發恐懼和混亂。首席信息官必須直面現實,秉承信息透明的原則,制定一套危機溝通計劃,向高管層和各級員工傳達當前的情勢和已采取的應對措施。定期簡報將成為一項常規程序,從而在組織內部建立信任、樹立信心。首席信息官若要推遲任何重大的部署工作,均需要詳加規劃,妥善溝通。

此外,溝通的手段也很重要。一位首席信息官定期通過手機短信向全體員工通報最新情況,他認為比起官方色彩濃厚的企業渠道,人性化的溝通手段更有效。

傾聽和學習也是兩個關鍵點。鑒于疫期形勢瞬息萬變,首席信息官有必要成為這些狀況的首席“學習者”,以幫助同事抵御形勢變化、不斷精進。只是把技術人員推到前線,未必有什么作用。首席信息官應當根據優先順序聯系各個利益相關方,了解其需求與壓力,從而提供適當的解決方案。此外,首席信息官也不妨適時調研遠程辦公的員工,以了解各種技術手段的支持輔助效果。

3.?在技術層面之外保障居家辦公。全球各地的企業員工紛紛轉入居家辦公模式——某歐洲商業機構旗下遠程辦公的員工人數“一夜之間”陡增15倍——繼而暴露出視頻會議配套設施不足、員工住處網絡連接不暢等一系列問題。首席信息官需要迅速行動,主動向首席執行官提供建議,指導企業上下部署最佳的遠程辦公方案;不能等待各部門自行其是選擇協作工具。許多首席信息官都已開始著手購買新軟件、升級網絡、擴充容量。對于員工住處網絡性能不足的問題,不妨考慮向員工發放4G/5G調制解調器,或者為員工報銷升級網絡套餐的費用。

不過,技術終究只是賦能工具。全新的工作方式需要全新的企業文化予以配合。首席信息官可通過分享最佳實踐,提供切實有效的學習課程來助力企業文化的變革;也可推動對多種實踐的試水和借鑒,并將結果反饋給業務部門。危機管理需要多個部門的跨職能合作,而首席信息官正是居中協調的不二人選。

4.?推動采用全新工作方式。員工試圖轉變工作行為時,很多人都會被種類繁多的工具弄得眼花繚亂,因為他們缺乏使用這些工具的經驗。一位首席信息官坦言:“到目前為止最讓人感到挫敗的工作,就是新工具和新流程的落實?!?/p>

任何新行為通常都要30天左右才能成為習慣,這就需要首席信息官在落地后的一個月內大力推行。經驗顯示,落實一件工具的使用,需要投入兩倍于這件工具的開發成本。因此,為工具和流程提供明晰的操作說明固然重要(例如如何下載必要的應用程序,如何使用多重身份驗證系統),但在培養員工習慣的技巧、高級培訓講座和認證方面進行必要投入,同樣對于確保工具切實發揮助益十分關鍵。

首席信息官以身作則,同樣也是引導員工行為的重要手段,包括以協作工具溝通工作,通過Zoom、Skype、Webex舉行視頻會議,并要求所有與會人員在視頻中出鏡。某家大型藥企的首席執行官就要求參與視頻會議的所有人員“打開”自己的攝像頭。

5.?主動保障網絡安全。不法分子已開始趁亂展開網絡攻擊,利用不確定的環境非法牟利。目前我們已經發現,有攻擊者利用電子郵件釣魚程序偽裝成企業的技術支持部門,要求員工以文本形式提供身份驗證信息(也即“短信詐騙”)。不僅如此,遠程辦公也會引發額外風險:有些員工可能會試圖繞過安全控制程序遠程處理工作,大規模使用VPN(虛擬私人網絡)使安全監控變得空前復雜,而且遠程辦公也可能削弱企業針對內部威脅的震懾效果。

對此,首席信息官必須與首席信息安全官密切合作,重點關注安全操作,尤其是降低開放敏感數據以及遠程訪問軟件開發環境權限的風險,并且啟用針對居家辦公的多重身份驗證系統。此外,企業還需確保員工遵守遠程辦公的安全流程以及威脅識別上報流程;企業也應立即測試各項安全預案(例如災難恢復、供應商更替、技術風險備份等)。如果企業尚無此類預案,則應立即制定并加以測試。首席信息官應當聚合相關資源,協助監測(例如網絡可用性、新型惡意軟件、端點數據訪問等),以縮短風險響應時間。

穩定核心系統,規范運營操作

6.?穩定關鍵性的基礎設施、系統和流程。員工工作模式和客戶行為模式的廣泛轉變對各個企業的基礎設施造成了空前的負擔。在疫情嚴重的地區,由于遠程辦公人群規模太大,互聯網服務商已經不堪重負,網絡性能下降的狀況很普遍。而亞洲供應鏈業務的中斷,也導致各類基礎設施組件(例如服務器、存儲設施、零部件、網絡設施等)的交貨時間較常規大為延遲。

此時,只關注“迅速解決問題”的企業往往會陷入“打地鼠”的困境——疲于應對層出不窮的問題。這時,首席信息官應當暫時抽離、放眼全局,厘清哪些系統和應用對于穩定局面最為關鍵,并優先解決相關問題。不妨采用情境規劃的辦法,為可能出現的情況預先做好準備,例如準備一批備用零部件和硬件設備(包括個人電腦、手機等)并制定分發流程,以確保其及時送達最需要的地方。除了應對這些重大問題以外(例如快速擴充基礎設施容量、網絡帶寬、VPN訪問權限等),首席信息官也要考慮到后續可能產生的一系列影響。

首席信息官應確定一系列可能情境,并開展相應的系統測試,包括各種極端用例。有一位首席信息官對基礎設施和網絡環境進行了全面測試,以確定企業在不同產能水平下的運作情況。另一位首席信息官預先開展了壓力測試,遠程監測管理所有核心系統,以應對所有員工都無法前往現場辦公的情況。在此過程中,設計用例有助于確定相關工作的必要范疇,例如需要升級多少網絡容量,需要購買多少軟件。還有一位首席信息官認為網絡帶寬受限嚴重,因此只能放棄視頻會議,所有溝通改為語音方式進行。

最后,首席信息官也需要與其他關鍵業務部門的同事攜手合作,共同評估系統需求,為相關的調整和支持工作做好準備。例如,當企業組織轉為虛擬辦公模式后,首席信息官可以依據不同情景對薪資支付流程開展壓力測試,以確保員工正常收到薪資。

7.?促成業務流程的轉變。業務系統承受的壓力源自各渠道的高峰負荷,包括客服呼叫中心、技術支持部門、企業官網、面向消費者的應用程序等。麥肯錫三周之前針對中國消費者開展的一項調查顯示,線上服務的滲透率大幅增長(15%-20%),采購頻次較高的品類尤其顯著[1]。從2月的最后一周開始,意大利的電商業務直線飆升了81%[2]。

首席信息官應當升級系統容量,確保面向消費者的網站和應用程序能夠處理更高的訪問流量,并且廣泛部署自助式工具,設立交互式語音應答團隊,應對客戶對支持服務的需求。此外也應增設處理新冠肺炎相關來電的專線,拓展系統功能以支持客服遠程辦公,還要確保用戶技術支持部門人手充足,能夠消化驟增的需求。最后,首席信息官還應對支持部門和呼叫中心收到的請求進行整理和分類,觀察其中的規律,判斷是否需要采取額外措施。

開始籌劃未來

8.?堅持遵循優先事項安排。處于高壓狀態下時,人的本能就是思索哪些計劃可以中止,進而回歸舊有工作方式。不過,重新斟酌優先事項、調整資源、密切追蹤進展等應對措施固然重要,但更關鍵的是認清當前危機作為重大轉折點和競爭良機的性質。事實上,過往危機已經顯示,一味削減產能甚至停產的企業并不如在精簡業務的同時謹慎投入的企業表現好。

因此,首席信息官必須通盤思考、放眼大局,堅守更長遠的轉型目標,例如此前一直在實施的數據項目、云項目或敏捷項目。遷移至云端可讓企業擁有更大的靈活性,快速而經濟地管理現階段的業務高峰,應對不斷變化的員工及客戶需求。首席信息官應當有更高遠的目標,不可滿足于“管理”危機,而要追求在危機中領導企業成長得更加強大。

為此,首席信息官持續關注有助于企業技術進步的舉措和計劃就顯得尤為重要。

重新斟酌優先事項、調整資源、追蹤進展等應對措施固然重要,但一味削減產能甚至停產的企業并不如在精簡業務的同時謹慎投入的企業表現好。

9.?堅持以客戶為本。為了確保業務的存續,企業可能做出各種魯莽行動,很容易忽視客戶情況的追蹤。疫期的客戶行為將發生根本變化,往往會轉向數字渠道。這種習得性的行為可能會固化為習慣性行為,在疫情之后依然保持下去。舉例而言,中國的電商產業就在2003年非典型肺炎(SARS)疫情爆發后出現了爆炸式增長。

另一方面,我們也有理由相信,在最嚴峻的時刻過去后,長期受到壓抑的消費需求將會發生報復性反彈。麥肯錫近期開展的一份調查顯示,中國消費者對新冠肺炎過后的整體經濟復蘇抱有樂觀態度,超過80%的受訪者預計自己的購物量將會恢復乃至超越疫情前的水平。預計將繼續通過數字渠道消費的受訪者占比也遙遙領先。

因此,首席信息官應當加速投入,力求與同業拉開競爭差距。一家致力于在線支付的金融科技公司便利用此次機會積極測試和推廣旗下產品,其首席信息官認為,此次疫情對于產品大規模占有市場“機不可失”。首席信息官需要為業務部門領導者提供支持,在技術的輔助下設計新的商業模式并快速落地;舉例而言,為了服務疫期不能出門的客戶,百貨商場就需要盡快推出網上下單和送貨上門的服務。

10.??理解“新常態”的深遠影響。雖然新冠肺炎的經濟影響目前遠未明朗,但我們相信,危機告終并不意味著商業環境歸于原樣。新冠肺炎對行業產生的巨大影響,必將促使首席信息官做出削減成本的決定,在短期內尤其如此。這將包括評估沒有投入使用的固定產能、取消某些舉措的優先級等等。首席信息官努力緩解疫情負面影響的同時,也應該積極尋找驅動工作效率提升的方法。

更重要的是,首席信息官需要理解這種轉變的真正含義,以及科技賦能的新型經營模式的可能形態。有一些首席信息官已經開始思考與員工新行為相適應的新型工作方式,例如不再使用企業內部的電子郵件系統發送附件,只使用協作工具Slack溝通工作;有些首席執行官則意識到現在有機會改進工作分配與需求管理的常規流程,以確保企業在危機時刻以及產能下降時期聚焦最有價值的核心工作。經此一“疫”,首席信息官將有機會成為企業的革新領導者,而非單純的風險管理者。

企業以何種方式應對員工與客戶的新興需求,很可能將決定其未來數年內的競爭力。

我們知道,很多地方的形勢不容樂觀,未來也會很多未知因素。但我們相信,對于那些做到有效管理和卓越領導的首席信息官,此次危機必將成為其職業生涯中的高光時刻。

1 麥肯錫針對中國46個城市的1249名受訪者進行的調查, 2020年2月.

2 專家訪談; “Coronavirus Nuovi dati sulle vendite della gdo in store e online”, GDOWeek, 2020年3月6日, gdoweek.it.

 

欲閱讀英文原文,請點擊此處。

 

作者:

Aamer Baig:麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐芝加哥分公司

Klemens Hjartar:麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐哥本哈根分公司

Steve Van Kuiken:麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐新澤西分公司

 

作者在此感謝Robert Levin和Rahil Jogani對本文的貢獻;另外也要感謝Ritesh Agarwal、Alessio Botta、Rob Cain、Isha Gill、James Kaplan、Gérard Richter、Kate Smaje、Marc Sorel、Hugo Sarrazin、Kevin Wei Wang、Rodney Zemmel提供的洞見。

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引入收入增長管理,實現高質量發展:中國消費品企業2.0時代的贏之利器 http://www.856938.tw/%e5%bc%95%e5%85%a5%e6%94%b6%e5%85%a5%e5%a2%9e%e9%95%bf%e7%ae%a1%e7%90%86%ef%bc%8c%e5%ae%9e%e7%8e%b0%e9%ab%98%e8%b4%a8%e9%87%8f%e5%8f%91%e5%b1%95%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%b6%88%e8%b4%b9%e5%93%81/ Wed, 25 Mar 2020 01:22:50 +0000 http://www.856938.tw/?p=13502 作者:蒲仁偉,周嘉,侯德誠,凃懿家,陳曦

伴隨著中國經濟的騰飛和居民消費水平的持續提高,中國快消品市場進入了從未有過的黃金時代。消費1.0時代的主要驅動力為面向大眾的營銷手段和大眾化的渠道鋪貨。然而近年來,許多快消企業開始出現增長乏力,對于消費者行為和渠道格局的新變化顯得無所適從——傳統廣告在消費者心中的地位逐漸降低;電商和新零售不斷蠶食大眾化消費渠道份額;日益成熟的消費者對產品的品質要求更高,對于好產品有著強烈的需求;低線城市消費者成為重要增長動力,高線城市消費者也更加關注健康和生活方式類產品。這一系列變化要求消費品企業必須加強產品、營銷、銷售等一系列創新,而這也使得經營的復雜性大幅提高。

從長期看,傳統的粗放型經濟增長模式已走到盡頭,高質量和精細化發展成為下一階段增長的關鍵要求。從短期看,新冠肺炎疫情給中國消費品和零售行業造成了較大的影響,很多企業面臨現金流不足、銷售下滑、供應鏈停擺等種種挑戰,承受著巨大的經營壓力。疫情使得企業推進精益運營的要求愈加迫切。

在此背景下,企業引入收入增長管理(RGM),推動基于數據的實時、深度分析,賦能精細化運營,將成為抗擊疫情、恢復增長、保障利潤、制勝2.0時代的贏之利器。麥肯錫調查顯示,海外快消品企業已經運用RGM獲得多方面收益。企業如果具備出色的RGM能力,銷售額增長會比品類平均值高出3.6個百分點,推廣活動ROI高出10%~15%,市占率提升1%~2%,銷售利潤率提升2%~5%。

那么,RGM是什么?它包括哪些核心要素?中國消費品企業應該如何實施RGM呢?

收入增長管理(RGM)是什么?

RGM是一套運用數據分析驅動、面向企業營銷前端、影響組織全局的精益管理體系。成功的RGM需要實現三大核心轉變:思維轉變、經營轉變和工具轉變。三個轉變相輔相成,缺一不可。

首先,思維轉變,即從粗放式增長轉向精細化管理,從 “選對跑道”轉向“跑得更快”。從規劃、日常管理到執行,消費品企業必須依靠數據提升管理的精細度。所有的日常決策都要問一問,對于企業營收和利潤的增長是否有利、是否必要。

其次,經營轉變,即建立高度協作的組織方式、運營模式和經營文化。企業各個部門應打破各自為政的“壁壘”,圍繞共同的財務增長目標,進行密切的跨部門協作,并且高度透明地共享數據和洞見。

最后,工具轉變,RGM包含一系列分析工具,企業需要對內部和外部數據進行收集和統籌,提高經營透明性,并通過分析精準識別發展空白和成本控制機會,全面挖掘增長機會并評估可行性。企業需要全面分析所處環境,具體可從以下四個方面入手:

  • 宏觀消費趨勢分析;
  • 消費群體細分和消費場景分析;
  • 家庭消費趨勢分析,利用高級算法分析購買行為和驅動因素,洞察消費結構和產品黏性;
  • 渠道格局分析,對比分析渠道整體增長和本公司增長。

 

中國消費品企業如何實施RGM?

根據麥肯錫幫助消費品企業實施RGM的經驗,通??煞譃樗膫€階段。

階段1:核心RGM。在這一階段,消費品企業可對已有數據進行RGM分析,在此基礎上制定定價、產品組合、推廣/渠道投資等方面的決策:

  • 利用定價分析工具,即使銷量和總收入保持不變,企業也可實現利潤的最大化。通過評估價格彈性、對標競爭對手的銷售份額和增速,以及分析競爭對手對策,企業可隨時調整定價。
  • 利用產品組合優化工具,企業可分析對比加權鋪貨率及各渠道單個SKU歷史銷售增速,在不損失客戶的前提下實現收入和利潤的最大化。
  • 利用推廣/渠道投資優化工具,企業可分析不同渠道和產品組合的銷量、收入和銷售速度,實現投資回報的最大化。

階段2:戰略RGM。相比第一階段偏重戰術性的分析和決策,消費品企業在這一階段采取長期和全局視角,利用RGM管理塑造商業戰略,而不只是提供支持。若想實施戰略RGM,企業必須在品類、競爭對手、客戶、渠道、消費者、消費場景等方面擁有深刻洞見。戰略RGM將幫助企業在細分市場、渠道和打法方面做出精準和高質量的決策。

階段3:精準RGM。消費品企業在這一階段依靠數據和高級分析,利用更多數據源(點擊流數據、手機定位數據、消費縱向分析數據),結合機器學習等高級算法,持續動態開展各項RGM行動,例如針對特定細分人群制定門店策略和策劃推廣活動。

階段4:規?;?/strong>RGM。在這一階段,消費品企業在整個組織層面構建RGM能力,包括標準化RGM流程、方法、體系和工具,提升決策速度和穩定性,最終能夠根據各市場和區域具體情況制定解決方案。

目前,大多數中國本土消費品企業要么尚未實施RGM,要么處于RGM的早期實施階段。面對突如其來的疫情,消費品企業必須盡快引入核心RGM,同時考慮實施長期戰略RGM。

我們建議消費品企業針對短期和長期影響,分別采取以下舉措:

  • 短期舉措。受疫情影響,多數企業本年度至少會有一個季度的收入遭受重創,特別是依賴春節消費檔的品類,影響會更加嚴重。我們建議中國消費品企業應從短期戰術著手,加快實施RGM:建立跨部門團隊評估本公司財務狀況所受影響(收入、利潤、現金流、可用資金、現有投資),根據消費者目前重點需求(醫療健康產品、防護類產品、基本生活用品)以及渠道格局變化(進一步從線下轉向線上和O2O),調整產品組合,并根據產能和可變成本調整供應鏈。我們看到一些本土企業對疫情反應迅速,短時間內即開發出了熱銷產品(例如消毒、衛生用品),并迅速調整營銷和促銷費用,減少線下投入,增加線上和O2O投入,加快直接面對消費者(DTC)渠道的開發等等。
  • 長期舉措。應采取以下舉措逐步建立更加完整、精準、規?;腞GM能力。
    • 推出有針對性地定價調整和促銷計劃,刺激消費,盡快彌補收入缺口。
    • 考慮到線上需求增加,應加快全渠道落地推廣(線上、O2O、社交DTC),提升數據分析和客戶運營能力。
    • 與零售商和分銷商守望相助,聯手刺激消費,同時精準分析ROI,提高投資性價比。
    • 全面評估產品組合,明確危機后的戰略重心和短板,如“天然”“安全”“健康”等消費者在疫情之前就已關注的屬性。
    • 提升內部專業管理能力,確保RGM戰略有效落地,如建立專業團隊負責跨渠道執行。

 

RGM中國方案有哪些特點?

麥肯錫多年深耕中國消費品行業的經驗表明,盡管在數據、渠道等方面存在某些障礙,如數據的可得性和傳統渠道比例高,但RGM完全能夠在中國市場有效落地。有鑒于電商渠道在中國的重要地位,我們的RGM方案也會綜合線上線下數據進行整合。根據中國消費品企業的特點,我們提供了極具針對性的RGM方案:

中國消費品企業往往面臨著數據缺乏的尷尬。核心RGM工具仍然有效,我們也幫助缺乏數據的企業通過諸多途徑“構建”數據,包括聯合模型分析、店鋪地圖數據分析、家庭消費細分數據分析、大規模價格調查等。

數據調查機構也能提供有價值的服務。最近我們與客戶聘用一家數據機構,采集到詳盡的細化消費數據。此外,在缺乏完整或優質數據的情況下,我們也能運用經驗性分析方法來制定實施方案,如價格試驗、價格和利潤彈性分析等。

傳統渠道占比較高的消費品企業通常對RGM有所保留。針對傳統渠道,我們建議相應加大渠道投資優化分析力度,幫助企業選擇合適的店鋪,合理分配渠道支出,優化流程機制。分析定價策略對于這類企業同樣重要,但分析重點有明顯差別:重點不在大規模的價格彈性分析,而在與通過對有限數據的分析上,確定在什么類型的店鋪中應該主推哪些產品、包裝規格和重點價格段。

線上RGM面臨著復雜多變的市場環境,其價格浮動、產品組合、促銷機制變化更為快速且多樣化。同時,線上數據的顆粒度更高也更即時的特點也有利于RGM分析,比如與大型電商平臺和數據平臺合作,通??梢缘玫饺斩冉灰讛祿?、價格與促銷活動、消費者標簽和地理位置等一系列數據,作為更精確ROI和消費者洞察的基礎。將線上線下數據綜合考慮,往往能得出一些強有力的洞察和結論。

 

中國經濟進入新常態以來,消費品和零售市場增速放緩,消費者日益成熟,業態不斷豐富,競爭愈發激烈,這些趨勢在疫情暴發前已經出現。目前,疫情對經濟和消費的影響逐步顯現,中國消費品企業從粗放增長轉向精細管理的要求無疑變得更加緊迫。我們認為,中國消費品企業應該加快對收入增長管理(RGM)這一利器的應用,實現高質量、可持續、創新性增長,在推動企業從疫情中恢復的同時,夯實2.0時代發展基礎,打造制勝未來的核心能力。

 

作者介紹:

蒲仁偉(Felix Poh)為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;

周嘉(Jia Zhou)為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐北京分公司;

侯德誠(Johnny Ho)為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;

凃懿家(Kay Tu)為麥肯錫項目經理,常駐香港分公司;

陳曦(Cherry Chen)為麥肯錫知識專家,常駐上海分公司。

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不破不立,且戰且行:新冠疫情之后的中國醫療行業展望 http://www.856938.tw/%e4%b8%8d%e7%a0%b4%e4%b8%8d%e7%ab%8b%ef%bc%8c%e4%b8%94%e6%88%98%e4%b8%94%e8%a1%8c%ef%bc%9a%e6%96%b0%e5%86%a0%e7%96%ab%e6%83%85%e4%b9%8b%e5%90%8e%e7%9a%84%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%8c%bb%e7%96%97%e8%a1%8c/ Mon, 23 Mar 2020 07:49:48 +0000 http://www.856938.tw/?p=13494 作者:陳波、辛夢葦、王倩怡、王錦

?2020年初爆發的新冠疫情對很多行業造成了沖擊,而處于抗疫第一線的醫療行業首當其沖。在過去的兩個多月里,我們為醫護人員可歌可泣的英雄事跡喝彩,也見證了雷火神山和16座方艙醫院建設的“中國速度”。許多人都曾直接或間接參與了醫療資源的募集和捐贈。這次疫情也觸發了許多關于醫療體系未來投資建設的討論,提出了許多問題,例如:互聯網醫療是否將從此改變中國醫療生態?中國是否需要建設更多的醫院?社會辦醫發展何去何從?

由于篇幅所限,本文無法詳細梳理各醫療細分行業之間的復雜關聯,也不能對所有問題進行回答。我們希望另辟蹊徑,聚焦與醫療行業相關的三個關鍵問題,把目光放到5年之后,與讀者共同“回顧”和探討新冠疫情對中國醫療行業發展趨勢的影響。

 

互聯網醫療是否曇花一現?

本次疫情間接推動了零售、教育等行業的數字化發展,互聯網醫療也不例外。短短兩個月間,互聯網診療流量顯著提升,據國內領先的互聯網診療平臺“平安好醫生”報道,疫情期間其新注冊用戶量增長近10倍。線下實體醫療機構也陸續開通了互聯網醫院,截至3月5日,上海批準的7家醫院已完成網上咨詢4.5萬人次、診療服務5100余人次。上海和武漢已試行新規,將參?;颊叩某R姴?、慢病“互聯網+”復診服務納入醫保支付范圍。

那么,中國的互聯網醫療是否將就此駛入快車道?短期來看,其推動因素首先是用戶需求的改變:疫情期間普遍提升的健康意識,以及大眾對醫院內交叉感染的擔心,促使許多用戶試水遠程診療,也推動了各大醫院加速開通互聯網診療能力,而這批新增的用戶勢必有一部分將轉變為長期用戶。

“并非所有的診療都適合發展互聯網,許多需要線下的影像和檢驗提供醫學證據,這背后涉及的基礎設施建設,不是短期內能夠解決的……從線下到線上,除了技術問題,更大的挑戰是醫生和患者雙方長期診療習慣的改變,包括彼此之間如何重構信任關系,特別是在一個醫療資源稀缺的環境中,大醫院和醫生的動力來自哪里?”

——世紀康瑞聯席董事長 馮唐

從5年之后回顧今天,互聯網醫療是否已經突破發展瓶頸?目前看來,許多監管框架和基礎能力在疫情前后并沒有根本性變化,例如醫生認證、線上處方監管、底層數據連通、配套影像和檢驗中心的建設、與公立醫院合作模式、醫保支付等問題依然存在。以醫保支付為例,雖然疫情期間武漢嘗試實施了線上診斷、處方外配、藥品配送及醫保支付,但試點范圍小、時間短,在某種程度上仍屬于疫情應急的“特事特辦”。目前看來,未來醫?;痖_放互聯網診療支付的范圍、節奏和力度仍有較大的不確定性。

“其實技術一直在發展,但為什么互聯網醫療充滿挑戰?關鍵還是醫保支付環節未打通。線上診療的監管能力有限,如何確保醫生操作的規范性,如何保障處方藥品的真實性和質量,如何評估治療效率和結果,這些挑戰都成為打通醫保支付的掣肘因素。支付未打通,患者依舊會因為不能線上報銷而難以改變診療習慣?!?/em>

——騰訊醫療副總裁 ??吳文達

那么,互聯網醫療將有機會在哪些領域綻放光彩?我們相信,最終的成功要素在于能否以更低、更可控的成本提供更好的醫療質量和體驗。對于醫療資源較為薄弱的基層或者邊遠區域,以及一些慢病的復查和續方上,若能完善監管和支付機制,配合持續的能力建設,互聯網醫療將為線下醫療提供有力補充。5G、手術機器人等技術的成熟,也將為互聯網醫療應用范圍的拓展提供基礎支持。

“疫情讓患者體驗了線上輕問診的好處,短期內會促進互聯網醫療的發展。從長期發展來看,需要監管方大力配合甚至推動結構性的改變……不論是分級診療制度、還是縣域醫共體的建設,醫改強調的都是‘回歸基層’。因此,未來互聯網醫療扮演的重要角色不僅是輔助大醫院,更是將資源下沉到基層,輔助基層能力建設。線上診療將以確保線上及線下效果一致為前提,很可能將聚焦常見病及慢病的復診?!?/em>

?????????????????????????????????????????????????????????? ??????????——平安智慧城市聯席總經理 ?高孟軒

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醫療生態體系誰主沉???

新冠疫情之后,對于醫療健康體系的重視很可能推動新一輪的投資建設與模式創新。武漢的醫療體系經歷了極端考驗,也蒙受了沉痛的損失,這一切都引人發問:在多年的醫院投資和擴張之后,中國是否需要建設更多的醫院和床位?另一方面,患病人群紛紛涌向大醫院,加劇了病毒傳染和醫療負擔,也在無形中暴露了醫防割裂、基層醫療能力薄弱的痛點。為了進一步完善醫療生態體系,顯然需要建設一個去中心化的、以人群健康為目標的分級診療體系。

展望醫療體系今后5年的演化,我們認為,本次疫情或將帶動“兩合一分”的變化:

  • 信息系統整合

醫療機構數字化管理水平有望進一步提升。為了實現大數據分析對公共衛生風險的預警,基層醫療機構和醫院的信息系統需要在現有基礎上進行大幅度的整合和提升,并與公共衛生系統和衛健監管系統更深入地對接。

“本次疫情已經讓政府切實感受到了大數據精準管理的優勢,接下來類似的管理方式可能會向前端延伸,觸及基層和醫院,讓預警基于群體數據而非主觀判斷?!?/em>

——騰訊醫療副總裁?? 吳文達

  • 風險管理整合

在傳統醫療體系中,健康風險的管理是割裂的。健康管理、慢病管理、重癥診療、康復護理在體系中對應不同的服務機構,由于管理條線相對獨立,單獨服務機構缺乏能力與動力開展前置預防、整體管理,其結果必然是體系重“醫”輕“防”。那么,醫防融合如何破局?突破口也許首先來自支付。醫療體系應當從支付端整合風險,讓支付方為一個區域的群體健康風險負責,而不僅僅是管控單獨機構的健康花費。

“人群健康管理的本質是健康的風險管理,而這正是保險公司的專長。本次疫情也許會促成保險公司從支付方向健康管理方的轉變。類似美國的ACO或德國的Gesundes Kinzigtal,從人群的整體健康費用切入健康管理,動員從公衛、基層醫療、綜合醫院等多種服務提供方,從預防干預入手管理疾病,控制患病風險?!?/em>

——太平洋壽險首席醫療官 邵曉軍博士

在這個過程中,部分區域的醫保體系或可率先開展示范項目,采購保險公司等專業管理機構的服務,以賦能專業機構成為區域性的風險管理方,對接或直接管理區域中各級醫療機構形成的醫聯體。其中的關鍵就在于改變“按服務收費”的簡單模式,由專業管理機構為區域健康風險和醫療質量負責,并配合相應的激勵機制,使之以更長遠的眼光看待風險,并分配足夠的資源開展健康管理。

  • 健康服務去中心化

本次疫情中,醫療服務體系反映出的挑戰,并非整體醫療資源不足,中國的人均床位數已經接近或超過部分發達國家水平。更主要的矛盾是區域間的不均衡、急重癥救治能力不足和基層能力薄弱。能力建設才是當務之急。

“不同城市之間醫療救治能力差異很大。不能簡單地從戰時狀態來計算平時需求,而是要探索更好的“平戰轉換”機制,讓醫療資源在應急情況可以彈性轉換,比如方艙醫院的建設。泰康同濟(武漢)醫院在疫情中就用了幾天時間,改造新增了一批負壓病房,迅速投入抗疫前線……中國需要的是更優化的醫療服務體系,通過建設社區化、小型化、連鎖化和集約化的基層醫療機構,為群眾提供方便優質的服務。

——泰康拜博口腔CEO朱正宏”

隨著分級診療政策的逐步落實,一些輕癥與慢病的診療職責正逐步向基層醫療機構延伸(同步開展家庭醫生服務與基層能力建設),其他非急重癥的醫療功能(如門診、康復、護理)也將向醫療機構之外的場景延伸?;诰蛹液蜕鐓^的醫療與護理形態,例如家庭病床、上門護理將得到進一步發展。以家庭病床為例,據報道,上海在2018年新建家庭病床5萬余張,提供家庭衛生服務超過90萬人次;2019年底進一步出臺規定,擴大了家庭病房的服務范圍,現已涵蓋8個類別64項服務。

社會辦醫何去何從?

疫情期間,全國各地有4萬余名醫療志愿者馳援武漢,大多數來自公立醫院;在衛健委、人社部、國家中醫藥管理局印發的《關于表彰全國衛生健康系統新冠肺炎疫情防控工作先進集體和先進個人的決定》中,受表彰人員全部來自于公立醫療體系。與此同時,我們也從媒體上不時聽到這樣的質疑:中國是否還需要發展社會辦醫?疫情過后,社會辦醫的發展空間在哪里?

首先我們需要澄清一個事實:社會辦醫在本次抗疫中并未缺席。根據國家發改委3月2日發布的報道《行業協會商會在行動:中國非公立醫療機構協會組織全行業投身疫情防控阻擊戰》,截止2月27日,共計593家非公立醫療機構參與了抗疫一線工作,累計派遣3860名醫務人員,其中966名到達武漢一線工作。疫情期間,全國許多城市的非公立醫療機構持續營業,為百姓的就醫選擇提供了及時補充。所以一方面,關于社會辦醫沒有意愿參與抗疫的觀點不攻自破;另一方面,社會辦醫相對于公立醫療的“補充”定位,決定了社會辦醫在急重癥救治方面的能力相對較弱,這也是不爭的事實。

那么,社會辦醫未來將如何發展?對于社會辦醫的投資者和運營方而言,決定其發展的基本市場要素在疫情前后并沒有根本性的改變。這些要素包括:客戶信任、醫療質量和支付機制。作為市場化醫療服務的提供方,社會辦醫的未來發展基礎在于:能否建立更高效的管理能力,更好地獲得客戶信任,提供差異化的客戶體驗。在此基礎之上,社會辦醫還需要選擇差異化的發展方向,持續提升醫療質量。

“大家都期待免費、方便、質量又高的醫療服務,能否同時滿足這三種需求?這個挑戰本身并不關乎公私醫院之分。試問,一個全部由公立醫院組成的體系能夠完美解決這個挑戰嗎?社會辦醫作為補充,恰好可以幫助解決一部分的挑戰……如果管理得當,社會辦醫完全可以在某些??粕细旄玫倪\用新技術,通過創新藥械、創新治療形成差異化特色?!?/em>

——世紀康瑞聯席董事長 馮唐

我們期待5年之后,社會辦醫的相關發展要素能夠進一步得到保障和完善:

  • 支付機制:根據銀保監會預計,我國商業健康險的總體市場規模在今后5年內將增長3-4倍,成為醫保體系的有力補充。DRG改革近兩年已經在全國數十個城市展開試點,再經過幾年完善,將會進一步提高醫院的效率。在這一支付制度下,一部分運營高效、醫療質量有競爭力的社會辦醫將會獲得長足的發展空間。
  • 醫療質量:過去幾年醫生集團的涌現、公立醫院去編制化等趨勢,都局部緩解了社會辦醫領域醫生資源緊缺的問題。但醫生資源的盤活,最終需要支付方針對醫生的工作效率、工作質量建立一套相對獨立的評估和支付機制,這或許會在中國的基層醫療改革中率先得到探索。

 

所謂“不破不立”,何妨“且戰且行”。新冠疫情能否成為中國醫療行業克服發展瓶頸的一大契機?讓我們拭目以待。

 

作者:

王錦:麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;

陳波:麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司;

辛夢葦:麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;

王倩怡:麥肯錫資深項目經理,常駐北京分公司;

作者在此感謝陳曦、康健對本文寫作與分析的貢獻。

 

點擊查閱“把‘麥’醫療”往期內容:

科技改善患者體驗:專訪騰訊醫療副總裁吳文達

未來已來:智慧醫院發展之路

“數”說醫生,中國醫生群體畫像

 

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COVID-19:全球商業影響分析與啟示(更新版) http://www.856938.tw/covid-19%ef%bc%9a%e5%85%a8%e7%90%83%e5%95%86%e4%b8%9a%e5%bd%b1%e5%93%8d%e5%88%86%e6%9e%90%e4%b8%8e%e5%90%af%e7%a4%ba%ef%bc%88%e6%9b%b4%e6%96%b0%e7%89%88%ef%bc%89/ Mon, 23 Mar 2020 02:45:08 +0000 http://www.856938.tw/?p=13481 新冠疫情已在多個國家出現,成為全人類的共同挑戰。與此同時,疫情對全球經濟構成了重大風險。本文旨在為各行業的商業領袖提供相關洞見與應對建議。請注意,由于疫情的迅速蔓延,本文的一些觀點可能很快會不適用。本文觀點基于2020年3月16日的全球疫情動態。我們會根據疫情發展情況定期進行更新。

 

新冠肺炎疫情現狀

截至本文成稿之時,全球目前已有超過26萬人感染新冠肺炎,超過1萬例死亡。中國、韓國和意大利的數據顯示,老年人群感染的風險較高(見圖1)。超過180個國家和地區出現確診病例,超過80個國家和地區出現本地傳播。

世界衛生組織(WHO)于2020年3月11日宣布,將新型冠狀病毒肺炎(COVID-19,簡稱“新冠肺炎”)列為全球大流行病,并明確表示疫情在世界范圍內的傳播已不可避免,但同時強調各國政府、企業和民眾仍有極大能力改變疫情的發展進程。

本文首先將簡述目前疫情發展的三種主要模式,并設想全球大流行的兩種可能情景及經濟影響,最后分享麥肯錫對企業初期應對舉措的一些觀察和建議。

本文觀點基于麥肯錫對過往重大突發事件的分析和自身行業經驗,只代表我們的一家之言。面對同樣的疫情動態,其他機構完全有可能得出不同觀點。同樣,本文假設的情景只應被視為所有可能情景中的兩種。

三種疫情發展模式

許多國家急需有效阻斷新冠病毒傳播。雖然各國的應對方式各不相同,但總體而言出現了三種模式,其中兩種取得了成功,三種模式均為抗擊疫情提供了寶貴經驗。我們承認,由于對本地傳播動態的認知有限,因而不排除其他結果的可能性:

 

  • 模式一:采取非常舉措遏制疫情擴散。當新冠疫情在湖北省造成嚴重影響后,中國采取了一系列史無前例的做法,包括在10天內建成醫院,封城,對數億人口的活動進行限制,以及調動基層組織確保防控措施落實到位。上述“圍堵”措施快速遏制了病毒的傳播,經濟開始重啟。
  • 模式二:運用公共衛生最佳實踐逐步控制。韓國在境內疫情最初兩周里出現了確診病例快速增長。截至2月19日,累計確診100例左右, 而2月29日當天新增確診就已超過800例。之后新增病例數開始穩步下降,盡管降幅不及中國大。這一成果的取得,歸功于對傳統公共衛生干預手段的嚴格運用,并輔以先進的技術手段。具體做法包括大范圍快速推廣檢測(包括“免下車”篩查診所)(見圖2),利用技術手段密切追蹤接觸者,重點保障醫護人員安全,以及實時綜合開展的追蹤與分析。新加坡也采用了類似的做法,取得了顯著的成效。
  • 模式三:初期防控失效導致醫療系統不堪重負。一些地區在疫情暴發初期未能有效控制病例增加,導致醫療系統告急。醫護人員的安全受到嚴峻考驗,再加上無法迅速調動醫療系統資源,由此形成惡性循環,使得疫情難以得到控制。

 

除此之外,目前還有一些其他做法(例如重點實現群體免疫),但其效果尚不明了。

 

兩種假設情景

假設情景一:全球經濟復蘇延遲

  • 疫情發展:在此情景下,歐美新增病例數將持續上升至4月中旬。亞洲國家將更早達到峰值,非洲和大洋洲的疫情規模則較為有限。

在一系列行之有效的社交隔離限制(social?distance)措施下,病例增長有所放緩,這些措施包括全國性和地方性的隔離,員工減少差旅和在家辦公,以及民眾的相關選擇。檢測能力足夠強大,能夠滿足需要,才能更加精準地掌握疫情發展。

假設病毒具有季節性特征,因此傳播將得到進一步遏制。到5月中旬,公眾對疫情持樂觀態度。南半球適逢冬季,病例數量出現上升,但此時各國已紛紛制定了更加有效的應對舉措。盡管2020年秋季感染病例會再次上升,但各國屆時已做好充足準備,經濟活動因此得以持續。

  • 經濟影響:大規模隔離、旅行限制和社交隔離等舉措,使得個人和企業支出急劇下降,這一現象一直持續到第二季度末,進而引發經濟衰退。雖然全球大部分地區的疫情在第二季度后期得到控制,但經濟衰退的惡性循環開始發揮作用,蕭條期延續至第三季度末。人們繼續留在家中,企業失去收入,裁減員工,失業率急劇上升。商業投資萎縮,企業破產劇增,銀行和金融系統壓力陡增。

第一季度貨幣政策持續寬松,但因現行的低息政策而收效不彰。財政刺激措施起到的作用有限,顯然不足以對沖第二季度和第三季度的經濟損失。直到第四季度,歐洲和美國經濟才開始真正復蘇。2020年全球GDP呈小幅下降。

假設情景二:全球經濟萎縮期拖長

  • 疫情發展:此情景假設歐美各國的疫情到5月達至峰值,檢測滯后和社交隔離落實不力,影響了公共衛生對策的效果。假設病毒不具有季節性,使得長尾病例在全年長期存在。非洲、大洋洲和部分亞洲國家出現大流行,人口結構較年輕的國家致死率會更低。一些成功控制住疫情的國家,也不得不繼續部分運用公共衛生干預措施,以防疫情反復。
  • 經濟影響:此情景下,由于人們紛紛削減開支,全年消費需求遭受重挫。受影響最大的行業里,裁員和破產的企業越來越多,全球經濟出現“螺旋式”下降。

金融系統遭受巨大壓力,好在銀行業不會出現全面危機,因為銀行的資本實力足夠穩健,宏觀審慎監管也已就緒。此情景下,財政和貨幣舉措不足以打破“螺旋式”下降。

全球經濟受到嚴重沖擊,趨近于2008-2009年的全球金融危機。大部分大型經濟體的GDP全年大幅萎縮,復蘇要等到2021年第二季度才會開始。

應對COVID-19疫情:企業應該做什么

我們與全球各地上百家企業探討了疫情帶來的挑戰,并就企業目前的重點工作事項形成了如下認識(見圖4)。

上表總結的企業應對舉措相當全面,不過也有若干企業采用其他做法。我們也觀察到,這些重點工作的正確執行有一定難度,以下是企業普遍存在的五個問題。

理論認識不等于內化現實

比如說,雖然大家從理論上都能理解上報機制,但是在現實中卻難以落實,因為實際發生的情況并不總是與操作手冊上描述的一致。在危機案例中,由于管理人員選擇瞞報而引發問題的例子屢見不鮮。

員工安全至上但是缺乏制度保障

例如,鑒于病毒可能在無癥狀的情況下傳播,測量體溫也許并非是最有效的篩查手段。因此,要求員工出現不適時留在家中,或許更能有助于減少病毒傳播。如果員工能夠得到薪酬方面的保護,此類措施將會更加有效——還可避免其他后果。部分企業尚未考慮清楚現行措施的連帶影響。例如,禁止出差但又沒有相應的在家辦公安排,辦公室很有可能出現員工聚集,增加病毒傳播風險。

樂觀相信需求回歸

必須接受經濟下行幅度更大、延續時間更長的可能性,趁著經濟衰退尚未開始,現有選擇可能要比以后更有利。例如,可以趁目前價格尚未進一步下跌時回籠現金。

企業內部對于假設情景未形成共識

許多公司在做疫情后工作計劃時,不同業務團隊之間缺少溝通和共識,如采購團隊更多考慮供應鏈變化,而市場團隊更多考慮消費者,對未來預期缺少全局考慮。

不止眼前,還有遠方

當前馬上要落實的舉措固然重要。如圖4所示,大部分公司都做了大量應對工作。其中許多事情,從長計議尤為重要。經濟可能發生衰退。行業結構可能發生改變。信用市場可能失靈,財政刺激也可能收效甚微。供應鏈的彈性將會產生溢價。這些情景對于每天已經工作18個小時的管理層來說或許難以置信,但是他們需要在百忙之中抽出時間來考慮如何應對長期影響。

 

新冠疫情會如何演變,目前尚不明朗??梢源_信的是它已給人類帶來極其慘痛的影響。企業必須立刻采取行動,切實關愛員工,直面商業挑戰與風險,并且竭盡所能為減輕疫情影響貢獻力量。

 

原文鏈接:https://www.mckinsey.com/business-functions/risk/our-insights/covid-19-implications-for-business,中文版略有調整。

 

Matt Craven是麥肯錫全球董事合伙人,常駐硅谷分公司;

Linda Liu是麥肯錫全球董事合伙人,常駐紐約分公司;

Matt Wilson是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐紐約分公司;

Mihir Mysore是麥肯錫全球董事合伙人,常駐休斯頓分公司;

陳波是麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司。

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與時俱進,回歸初心:開啟汽車行業的新零售征程 http://www.856938.tw/%e4%b8%8e%e6%97%b6%e4%bf%b1%e8%bf%9b%ef%bc%8c%e5%9b%9e%e5%bd%92%e5%88%9d%e5%bf%83%ef%bc%9a%e5%bc%80%e5%90%af%e6%b1%bd%e8%bd%a6%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e7%9a%84%e6%96%b0%e9%9b%b6%e5%94%ae%e5%be%81%e7%a8%8b/ Thu, 19 Mar 2020 09:00:06 +0000 http://www.856938.tw/?p=13466 作者:管鳴宇,沈沛,朱名武(Frank Chu)

留意一下過去幾年的行業新聞,我們會發現新零售轉型浪潮正席卷消費領域的各個行業。汽車作為傳統行業,也已開啟新零售轉型歷程:發布新零售體系,利用大數據技術提供全新的線上+線下+服務體系;推出新零售品牌和眾多APP,打造線上線下一體化服務;開設品牌體驗中心,利用大數據和人工智能提供多種社交服務等等。眾多車企紛紛踏出新零售轉型的第一步。

2020開年伊始,新冠疫情不期而至,汽車行業遲早要經歷的大考提前到來。面對嚴峻的外部環境,車企的轉型需求更為迫切,拿出的行動也不少:線上零售新嘗試此起彼伏,大車企領導親自進行網絡直播等等,令從業者和消費者眼花繚亂。盡管過去幾年很多車企投入了新零售建設,然而從市場表現來看,大部分車企在這場提前到來的大考中,成績并不理想。

廣大車企應把握住時機,從目前已開展的行動中跳脫出來,對行業和自身開展的新零售轉型進行梳理、復盤和反思,以利再戰。

圖1

追本溯源,汽車行業新零售轉型主要源于近幾年行業面臨的新局面:

首先,消費者對零售體驗的要求逐年升級。消費市場新零售轉型的大背景,凸顯了傳統汽車行業的種種客戶體驗問題:消費者在4S店并沒有獲得預期的體驗,維修保養等待時間過長,線上線下體驗斷層,客戶信息無法有效傳遞等等,都常常讓購車養車變得令人不愉快。

其次,中國汽車市場2018年以來呈下滑趨勢。面對嚴峻的市場環境,主機廠與經銷商常常面臨銷售壓力,容易忽視客戶體驗與其他交叉銷售機會。

同時,新興汽車制造商與互聯網巨頭正重塑競爭格局。新興汽車制造商(如電動汽車制造商)和互聯網巨頭(如領先電商平臺)正憑借其2C基因顛覆汽車市場競爭格局,而傳統汽車制造商由于缺乏明確價值主張,無法與新進入者建立有效合作關系。

由此出發,各大汽車制造商順應新零售轉型趨勢,采取前述種種積極行動。

市場參與各方求新求變、積極嘗試值得肯定,但在實際操作中,我們觀察到很多車企在轉型過程中漸漸忘了“為什么出發”,容易一味追求“新”而忽略了“零售”,為求新而偏離為消費者創造價值的本質,導致一些常見問題:

第一,缺乏用戶中心的設計思維。消費者在全渠道接觸過程中,容易因千篇一律的營銷信息、繁雜的線上操作、不連貫的線下體驗、機械無情感的客戶服務而感到厭煩。

第二,缺少跨部門的頂層設計。許多新零售嘗試或限于枝節問題,或只是追隨潮流,缺少對整體價值的明確思考,自然難以為現金流帶來顯著改善。

第三,新零售勁力難以使到一處。各部門專注于自己的改善方案,彼此不共享數據,導致無法建立統一的客戶關系管理機制,極大影響客戶體驗與運營效率。

因此,我們相信,在這新機遇新挑戰并存的時代,一個以消費者深度洞察為核心、不斷自我迭代的新零售全局戰略,以及建基于其上而涵蓋渠道、業務、技術、組織、生態的整體解決方案,將幫助車企以體驗促進轉化、以數據提升效率、以體系建設能力,成為“降本增效”的基礎,群雄逐鹿中的制勝關鍵。

具體來看,這一全局戰略和整體解決方案,可著重在線下體驗與交互、O2O連接、線上觸點、企業內外部能力建設四大方面發力。
圖2

一、線下體驗與交互

線下門店對消費者購車體驗有最直接的影響,也是最具情感黏性的場景,直接關系到客戶忠誠度、存量資源轉化和返廠率。我們建議車企從兩方面著手,“軟硬兼施”,硬件上滿足客戶在不同場景下的需求,軟件上打造以客戶為中心的零售體驗和社交交互體驗。具體說來:

1.創新線下門店形式,滿足客戶不同需求。汽車制造商應從不同場景下的客戶需求出發,打造多種交互形式,提升品牌曝光度,并保持一致的品牌形象以增加辨識度。目前各大汽車品牌已嘗試多種創新模式,如門店內樣品間、咖啡廳/餐廳、概念店、展示店、試駕中心、超級門店、上門營銷等,同時引入了互動性汽車配置展示終端、3D投影、模擬駕駛體驗等新興技術。然而,創新線下交互模式以展示和品牌曝光為主,銷售和售后服務收入較低,而門店又位于租金高昂的城市中心,因此投入和產出往往不成正比,如何確保資源的高效投入應是設計的重點之一。

2.優化流程和人員,打造以客戶為中心的門店體驗。消費者對線下門店體驗除了可信、便捷、無憂、專業、高性價比等基本要求外,還提出了溫暖、尊重、愉悅、定制化服務等更高要求。因此,汽車制造商應著重優化銷售、售后、交叉銷售與遠程交互等客戶觸點。在轉型過程中,車企應特別關注通過大數據和高級分析手段提高服務精準度,銷售上促進復購/推薦,售后上提升返廠率和車間效率。與此同時,應注意資本和時間投入產出平衡,以及從總部到區域、從制造商到經銷商的意識和行為轉變,避免(再次)形成考核導向而非客戶導向的生硬套路。

3.以線下據點凝聚車主向心力,提升與客戶交互頻率和質量。目前,消費者對不同主題社交活動的需求日益增加,包括興趣愛好社團、品牌粉絲俱樂部等,希望通過這些社交平臺獲得身份認同、定制化服務與社會資源。部分汽車制造商正通過不同形式的線下社交活動來提升顧客忠誠度,最終實現口碑營銷并提高復購率。

二、O2O連接

O2O連接是保證客戶在線上線下獲得一致品牌體驗的核心。因此,車企需要有效加強線上線下之間的流量互通與轉化,同時著力于基礎設施和能力的建設,以技術賦能:

1.線上向線下引流:更有效利用線上向線下的流量轉化,通過線上曝光充分向線下導流。各大車企都已開發各種線上流量獲取方式,但大部分線上內容僅作為信息展示和入口,到店和成交轉化效果不佳。因此在這一環節,車企應重點關注流量數據的挖掘與深度分析,線索的獲取、過濾與分配,以及線上線下引流在精準性、覆蓋度和效率上的提升。

圖3

2.線下向線上引流:重視并加強線下向線上的流量轉化,延續與門店一致的線上體驗。消費者在門店獲得良好體驗后,往往期待無縫對接到線上體驗。因此,汽車制造商可利用線下營銷物料曝光(如掃描包含產品信息的二維碼)、店內體驗(如WIFI登錄線上注冊領取免費禮品)、汽車交付(如注冊會員獲得使用指南、售后服務等)等關鍵觸點引導線下客戶向線上轉移。但這些舉措仍面臨一定障礙,例如不少經銷商雖然在店內設置二維碼向線上引流,但所指向的線上內容與消費者關聯度不高,首次關注后無法持續提供價值,難以吸引消費者再次來店。

3.建立客戶數據收集與應用能力,全面賦能O2O轉化。消費者通常希望能用一個ID注冊汽車制造商的所有系統,并在各個渠道獲得一致的優惠、服務和活動信息。這就需要汽車制造商建立一個跨部門全渠道全流程的數字中心,利用人工智能和大數據分析技術進行有效的信息過濾與分析,以得出客戶洞見。對傳統汽車制造商來說,打破職能部門之間彼此孤立、協作不足、數據不互通的現狀尤為重要。另外,長期以來信息系統建設也存在各種問題,例如不同業務部門提出的需求零散不系統,缺乏整體設計和前瞻等。

三、線上觸點

線上觸點作為新零售客戶旅程的一部分,直接影響引流和潛客吸引效果,因此應基于為客戶創造最大價值的“初心”,而非單純追求新技術的運用。車企及經銷商需進一步明確線上觸點策略,持續優化用戶界面設計,并確保同步傳達一致的產品和客戶信息,以更好滿足數字化原生代消費者的需求:

1.以目的為導向打造線上觸點。消費者在購買決策階段對相關品牌和產品信息的需求量較大,同時更傾向于有針對性的營銷交互,因此引流重點不應是本位主義的信息灌輸。車企在前期通過“廣撒網”實現足夠品牌曝光后,應針對消費者需求明確線上交互策略,針對目標客戶使用習慣實施精準營銷;在潛客成為車主后,則可打造線上社區以提升用戶粘性,將車主信息握在自己手里。目前汽車制造商的最大挑戰,仍在于前期品牌存在大量低效線上投放,且鮮有成功經營車主社群的案例。

2.從體驗出發創造線上客戶旅程。消費者希望方便地獲取所需信息,而與企業形象相一致的用戶界面能夠增強品牌認同感。目前汽車制造商的普遍問題在于各線上渠道客戶交互設計不統一,用戶界面沒有一致標準,因而無法傳遞清晰的產品和品牌信息,難以樹立良好品牌形象,增加品牌辨識度。

3.保證產品及客戶信息一致且同步。汽車制造商應對線上渠道進行精細化管理,力爭實現較為一致的用戶界面、良好的價格秩序和同步的客戶信息。目前存在的較大問題是,汽車制造商在不同線上平臺之間缺少協同與信息溝通,導致信息不對稱,客戶在不同渠道經常收到不一致的產品或促銷信息。

四、企業內外部能力建設

為實現上述轉型目標,車企應同步進行內外部能力建設。只有高度統一且以消費者價值為導向,新零售舉措才能更高效地為客戶提供更好體驗。這些能力包括組織架構優化、數字化建設,以及生態圈與戰略合作伙伴的拓展:

1.優化企業組織架構并建設相關能力,確保轉型落地。企業內部需要提高決策速度和管理效率,提升中層管理者的積極性和快速響應能力,因此需要打造敏捷文化和以價值及客戶需求為導向的新工作方式。

2.建立數字化信息系統,擁抱技術創新變革。綜合建立前中后臺信息能力,創建360度客戶檔案:前臺根據線上觸點和經銷商系統重新設計用戶體驗/交互,支持新流程;中臺整合內外部渠道客戶信息,搭建完整數據庫;后臺在此基礎上利用大數據技術進行分析,產生客戶洞見。

3.創建產業生態并拓展合作伙伴關系,提升零售轉型效率。傳統汽車制造商僅是產業鏈上的一環,因此車企應明確價值主張,打破慣性思維,積極尋求上下游、跨板塊乃至跨行業的合作機會,打造汽車新零售生態,與合作伙伴一道為消費者創造最佳體驗。

2018年,中國車市出現拐點,近30年來首次下滑,進入調整區間。但也正因此,新零售轉型價值可期。從成功經驗來看,回歸零售本質,而不僅僅專注在“新”的轉型將實現魚和熊掌的兼得,一方面基于客戶旅程的全渠道優化可以帶來客戶滿意度的上升(5~10百分點),更重要的是,在市場進入淘汰賽的后半場,可以幫助主機廠與經銷商更好地挖掘新的業務增長點,包括提升客戶品牌忠誠度基礎上的存量客戶再購潛力的挖掘(2%~10%的銷量提升)以及汽車售后服務等全生命周期客戶價值的提升(10%~20%)。

壹引其綱,萬目皆張。在經歷了求新求異的試點期,我們認為車企需要與時俱進,回歸初心,把握零售本質,重新審視目標圖景,并通過業務實際的提升來促進新零售轉型的良性循環。

作者介紹
管鳴宇是麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;
沈沛是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;
朱名武(Frank Chu)是麥肯錫全球董事合伙人,常駐臺北分公司。

作者在此感謝彭波,許展嘉,劉嘯峰,趙赫對本文的貢獻。

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新商業系列之二:產品創新的跨界新思維 http://www.856938.tw/%e6%96%b0%e5%95%86%e4%b8%9a%e7%b3%bb%e5%88%97%e4%b9%8b%e4%ba%8c%ef%bc%9a%e4%ba%a7%e5%93%81%e5%88%9b%e6%96%b0%e7%9a%84%e8%b7%a8%e7%95%8c%e6%96%b0%e6%80%9d%e7%bb%b4/ Thu, 19 Mar 2020 08:06:58 +0000 http://www.856938.tw/?p=13435 作者:麥肯錫商業地產團隊

編者按:本文為新商業地產系列的第二篇,我們將圍繞體驗設計、數據分析和及時反饋迭代三種產品創新思維,和大家分享成功案例的實踐經驗和運營啟示。

大地產進入新老客戶交匯、線上線下交接、消費體驗交合的新時代,是挑戰也是機會。產品更新迭代加快,形式更多元,元素更復雜,傳統的零售業態正在向集合創新體驗、休閑娛樂、親子文旅等多維目的以及跨越盒子、街區、游園等多維建筑形態的整合型產品過渡,市場勝出難度增加。面對需求不斷演變、競爭愈加激烈的新商業時代,如何培育以用戶為導向、持續創新的產品開發能力,成為運營商的新命題。

新的競爭態勢呼喚大產品經理出現。在麥肯錫的實踐中,我們發現,頭部企業已開啟產品經理進階之路,并演化出體驗設計出發、數據分析出發和及時反饋迭代出發三種產品創新思維:分別以客群研究和體驗旅程打造、消費者和運營大數據分析、數字化虛實結合的全渠道觸點為創新基點,以人為本體驗驅動的主題概念設計、數據說話指導業務的高級分析洞察應用、敏捷試錯即時反饋修正的動態更新開發為方法論,實現產品的不斷自我突破。在下面的文章中,我們將圍繞這三種路徑,和大家分享成功案例的實踐經驗和運營啟示。

  • 體驗設計出發的產品經理思維:創意設計驅動,核心在于創造引領性體驗。聚焦客群研究和體驗旅程打造,進行以人為本、體驗驅動的主題概念設計,呈現創新的商業空間,尤其適用于強目的地引流屬性、目標客群聚焦、希望打造獨特產品線的商業產品。麥肯錫曾為歐洲、美國和中東地區的頭部商業地產運營商成功開創了下一代購物中心產品(Mall of the Future)的設計提案,并帶來人流、坪效、轉化率的可見提升。
  • 在體驗設計思維的產品創新實踐中,我們圍繞完整的線下消費歷程,發掘每個觸點的亮點因子,例如零售業態以生活方式線下體驗所、小眾品牌概念開發、泛咖啡空間和百貨去主力店化四大維度展開,娛樂業態以傳統文娛跨界、非正式/驚喜呈現和創新娛樂方式設計三大維度展開
  • 汲取實踐精華,權衡投入成效:廣泛參照國際商業地產玩家和泛零售/娛樂玩家的實踐案例并提取成功要素,解構概念落地需匹配的軟硬件需求,力求打造最適用的創新業態
  • 落位設計提案,打造全渠空間:在充分論證消費需求和落地條件的基礎上,完善下一代購物中心的落位圖,并基于消費歷程推演動線、匹配相應的線上服務和數據采集插件,確保為顧客提供全渠道消費體驗。以體驗設計思維解讀消費歷程,并充分論證空間體驗度,有利于打造最優的消費空間。

通過購物中心內部與外部的連動運營,打造各類創新場景,實現購物、營銷、社交、娛樂四大中心的定位。例如購物中心娛樂化設計,通過進入商場獲取游戲通知、品牌附近接收任務通知并換取優惠獎勵、AR顯示屏觀看游戲虛擬道具的上身效果并進行社交分享三大環節,將消費歷程轉變為新鮮有趣的娛樂體驗

 

  • 數據分析出發的產品經理思維:強調科學決策,為產品打造高效回報邊界。聚焦消費者和運營大數據分析,通過數據說話指導業務的高級分析洞察應用,打磨最適合用戶的產品。對于實踐經驗有限的運營商以及社區商業這類流量有限、目的地屬性弱、必須精打細算的產品,數據分析思維可充分降低錯誤風險,實現產品達標。
  • 麥肯錫曾為希望加強產品力的頭部地產企業開發了基于線上消費大數據采集、線下地理追溯及細化標簽分析的消費者行為偏好描摹工具,可通過不同地點的人群偏好比較進行選址決策,更細化的消費者偏好信息也可直接對業態內容產生指引,指導業態布局、動線設計、招商規劃和主力品牌策略,在滿足人群各個場景細分需求的同時尋找流量面積最優解。在我們的實踐案例中,基于消費者洞察的科學調鋪實現了20%的收入提升,NOI收益率達到了8%。
  • 在數據分析思維中,整合多維數據庫提供的海量數據、萃取最適合產品語境的用例方案并有機整合到新項目設計和調改規劃中,是用戶導向落地的關鍵一步。以數據分析思維解構消費需求,并充分擬算空間規劃和消費潛力的最佳平衡點,有利于打造最高效的消費空間。
  • 麥肯錫為迪拜某頭部購物中心運營商設計了端到端的數字化運營轉型方案,應用租戶落位算法、租金定量分析工具、主力店評估及Key Account(KA)戰略租戶管理體系,帶來了約10億美元的資產價值提升。

  • 時反饋迭代出發的產品經理思維:注重敏捷開發、迭代推進持續創新。敏捷開發導向下的創新思維聚焦數字化虛實結合的全渠道觸點,應用敏捷試錯、即時反饋修正的動態更新開發的方法指導創新實踐,尤其適用于創新速度要求更快、規劃更精細的變革性產品,繞開線性導向的傳統思維局限,在全渠道互動中不斷試錯、點狀優化、以點帶面、多維拓展。
  • 麥肯錫曾在Mall of America中打造了科技體驗加載的創新零售空間The Collective,基于“集成多維元素、進階未來零售”的設計使命,為千禧一代消費者打造了400平方米的沉浸式互動消費空間,彈性柜組設計易于展示各類品牌并常換常新;多元商品、RFID科技與智能設備結合,提供店內才有的定制服務;線上線下平臺在選品、支付和后續服務環節無縫銜接,把握客戶消費歷程中的每一個數據點;積累顧客觸點數據湖反哺存貨管理系統,精選更契合消費需求的商品,并持續優化運營體系。以及時反饋迭代思維解析消費體驗并充分嘗試多元零售創新元素,有利于打造最前沿的消費空間。

  • 產品設計已進入綜合服務生態階段,通過服務場景進階與客戶體驗營造,賦能人與建筑的全方位互動,重新定義人與建筑的關系,打造虛實結合的即時反饋與互動實驗場。紐約城市心情博物館(Museum of Feelings)由香氛品牌Glade贊助,基于天氣預報、股市漲跌、推特言論、交通信息推測城市的“心情”變化,并據此展示不同的建筑色彩。博物館內部有五大體驗區,參觀者可通過光影、香氛及音樂感受情緒變化,智能硬件捕捉的受眾情緒數據也會導入即時的城市心情算法,成為建筑色彩變幻的一部分。館內還有一個自拍系統MoodLens,人們可上傳照片、心跳速率和聲音,再與即時城市信息整合,即可完成一張反映整體心情的定制自拍照。雖然像這樣的創新場景的商業化潛力還有待進一步發掘,但利用社交媒體和沉浸式互動打造商業藝術已成趨勢。
  • 麥肯錫曾為一家領先的線上商業平臺設計了線下人貨通0體系,勾畫完整的購物歷程,為商家打開新觸點入口,實現影響線下消費行為的實時策略。通過在門店安置傳感、攝錄及分析設備,在門店層面打通消費者行為數據和商品數據,實現細化的消費者畫像,量化商場商戶的策略功效,并形成完整的交互紀錄,促進訂單的事后轉化,提高銷售機會和客戶粘性。

由于客群、產品和運營商的稟賦各不相同,最適合的創新路徑也大相徑庭。然而,條條大路通羅馬,無論是通過歷程拆解、大數據解讀還是智能元件加載,回歸用戶、以最有效的方式解讀最精準的用戶需求并迭代出最貼合的產品,將是創新實踐永恒不變的宗旨,也是真正的產品力“護城河”。

作者介紹:

麥肯錫商業地產運營團隊聚焦為中國商業地產商提供戰略轉型、業務創新、產品進階、精益運營的端到端解決方案,綜合了麥肯錫房地產、消費零售、數字化及DBOT的實力,以豐富的項目經驗、前沿的知識組合及麥肯錫專利分析工具為支撐,致力于成為中國新商業時代的專業新力量。

Haimeng Zhang 張海濛為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

Bess Teng 滕櫻君為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

Vera Tang 唐蓓為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;

Sophia Wang 王沁為麥肯錫項目經理,常駐上海分公司;

Olivia Gao 高雅為麥肯錫資深咨詢顧問,常駐香港分公司。

五位作者感謝同事程楠對本文的貢獻。

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逆境錘煉,蓄勢待發:新冠疫情對中國鋼鐵行業的影響及鋼企戰疫之策 http://www.856938.tw/%e9%80%86%e5%a2%83%e9%94%a4%e7%82%bc%ef%bc%8c%e8%93%84%e5%8a%bf%e5%be%85%e5%8f%91%ef%bc%9a%e6%96%b0%e5%86%a0%e7%96%ab%e6%83%85%e5%af%b9%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e9%92%a2%e9%93%81%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e7%9a%84/ Thu, 19 Mar 2020 01:42:50 +0000 http://www.856938.tw/?p=13452 作者:孫俊信、陳晨、李元鵬、許浩、施俊昌、顧耿瓊、黃憲政

2020年初,新冠疫情在全球蔓延,已造成巨大的人道災難,對社會生活和經濟運行造成重大影響。本文將首先回顧非典對中國鋼鐵行業的影響,進而分析本次新冠疫情下行業面臨的短期沖擊和中長期變化,并為中國鋼鐵企業提出10條舉措建議,助力企業突破短期困局,為疫情之后的中長期發展做好準備。

一、 非典對中國鋼鐵行業的影響回顧

總體來看,非典對中國鋼鐵行業,尤其是建材長材,并未造成顯著影響:從產量看,即使在2003年3-5月疫情爆發期,也未發生大規模減產;從價格看,螺紋鋼價格在2003年3-5月小幅波動,6月疫情緩解后迅速上升,并在四季度達到年內高點(見圖1)。

非典沒有對鋼鐵行業造成重大沖擊,但時過境遷,此次疫情與非典疫情存在顯著不同,主要表現為以下幾點:

  • 經濟增速:2003年中國GDP在新千年后首次以兩位數增長,開始新一輪“快速增長周期”,且房地產與投資同處快速上升周期
  • 疫情范圍:中國大陸2003年共確認4698例非典感染者,其中約4000例分布在北京市及廣東省,有確診病例的24?。ㄖ陛犑?、自治區)中18個確診不超過50例
  • 爆發時間:2003年2月10日廣東省政府首次正式公布非典疫情,此時各地區已完成返城復工(當年春節假期2月7日結束),用工荒并未發生
  • 控制措施:非典時期未現大規模封城封路與停工;為保持經濟平穩增長,政府在消費低迷的情況下加碼投資,2003年投資增速成為歷年來三個頂峰之一

二、 新冠肺炎疫情對中國鋼鐵行業的影響預測

本次疫情在短期內給行業的供給側和需求側都帶來很大沖擊,成品現貨價格也出現明顯下跌。如國內當前疫情防控向好局面得到延續,境外輸入影響也得到控制,我們預期從二季度開始,需求和供給將分區域、分行業逐波恢復。我們將從國內需求、供給、原料和價格四個方面展開短期和中長期分析:

a.國內需求側

春節后,疫情對國內建設和生產活動造成顯著影響,建筑行業和制造業的復工率均明顯低于往年同期水平。根據期初和期末庫存量、期間產量及凈出口等數據推算,今年春節后兩周鋼材需求較2019年同期下降約30%,實際投入消費的鋼材可能更少。

2019年底,基于鋼鐵下游各行業的需求驅動情況,我們對今年各季度的需求狀況進行了展望。結合疫情因素,我們將上述展望分為較快、基準、較慢三種情景,預計一季度鋼材需求將受顯著負面影響,較原預期下降13%-21%(見圖2)。

從中長期看,如當前國內疫情控制維持向好局面,境外輸入影響得到有效控制,我們預期二季度起,延滯鋼材需求將分行業逐波釋放;為彌補工程延期,基建等行業的需求預計恢復較快。以建筑、機械、交通等占鋼鐵總需求約80%的下游行業為例:

  • 建筑:今年是“十三五”收官之年,也是全面建成小康社會的關鍵時期。在實現經濟社會發展目標的驅動下,二季度后或將啟動一大批基建項目,新增醫療、5G、農村基建項目也將構成新的需求。為刺激經濟增長,我國宏觀政策也將趨于寬松。從中長期看,本次疫情對建筑行業的影響較為有限,建筑鋼材長期需求基本保持穩定
  • 機械:疫情緩解后,機械行業將逐步回歸常態。同時,擴大最終消費、穩定制造業投資、減費降稅等政策的落實,也將對機械行業起到穩定與推動作用??傮w來看,機械行業受本次疫情影響較為有限,全年鋼材需求基本保持穩定或小幅下降
  • 交通:本次疫情對年內汽車行業影響偏負面。湖北地區汽車產量約占全國8%-9%,且零部件配套企業眾多,對汽車產業鏈影響大。疫情控制后,抑制的消費需求會得到釋放,但鋼材需求更多取決于車企能否恢復正常生產。預計汽車行業對鋼材的需求將承壓

今年全年的市場需求量很大程度上取決于二季度后的疫情控制情況,包括境外輸入控制。我們2019年底的預測將今年全年的鋼材需求量設為9.02億噸。但目前,結合實際疫情控制情況,我們認為今年鋼材需求或將呈以下情景:

  • 恢復快,力度大:第二季度后需求強力反彈,部分彌補一季度需求下降,全年需求和前期預測基本持平
  • 基準:后期需求部分彌補一季度的下降,但全年需求仍略低于前期預測

恢復慢,有反復:后期需求難以彌補一季度的下降,全年需求顯著低于前期預測

b.供給側

供應方面,受疫情沖擊,各地交通、原料供應和復工受阻,短期內給鋼企生產造成很大困難,高爐產能利用率從1月的約77%下降到2月中下旬的約73%,粗鋼產量也出現下降。

產量下降更多由短期客觀困難造成,而業內不少企業仍對后市謹慎樂觀。預計隨著疫情緩解,生產也將逐漸恢復至正常水平(見圖3)。

?c.原料側

疫情發生后,國產礦、煤、焦炭、廢鋼等都出現供應困難。進口礦價格在1月底至2月初受疫情沖擊大幅下跌;后受發運量降低影響,疊加國產礦短缺,價格出現明顯反彈。進口鐵礦石發運量低主要受礦山生產及天氣因素影響:強熱帶氣旋Damien登陸西澳,對礦山港口、鐵路運輸及生產均造成一定影響;巴西雨季洪災對礦山生產及發運也造成較大影響,礦山也已下調一季度銷量預期。

截止3月中上旬,澳洲和巴西等鐵礦石主要輸出國家的礦山生產和海運發運條件尚未直接受疫情沖擊。如果這樣的局面得到維持,從中長期看,今年至明年各大礦山總體增產,尤其中高品礦有增產計劃,預計中長期進口礦供應相對寬松。

焦炭供求方面,我們預計未來1-2年仍處于緊平衡狀態;更長遠看,隨著廢鋼供應和短流程占比上升,焦炭將逐漸趨于寬松。

d.價格

疫情發生后,需求急降導致成品庫存明顯高于歷史同期水平,春節后第二周鋼廠庫存較去年同期高出近40%。截至3月上旬,鋼廠庫存和社會庫存仍持續攀升。春節后兩周,主要品種市場價格大幅下跌,螺紋鋼和熱軋卷板等價格較春節前都下降約10%(見圖4)。疫情在短期內帶來的價格下行壓力非常明顯。

與現貨價格不同,主要品種期貨價格經歷春節期間的下挫后,在2月均出現明顯反彈,基差縮?。ㄒ妶D5),體現了市場對二季度以后需求和價格恢復的信心。中長期看,價格走勢很大程度上取決于需求釋放的集中度。

三、 給鋼企的應對建議

疫情給行業帶來的短期壓力十分顯著,鋼企承壓嚴重。為幫助鋼企更好地應對壓力,我們提出10條舉措建議,涵蓋短期、中期、長期三個維度,希望能為廣大鋼企提供參考,同時期望鋼企在重壓之下也能抬頭看路,并積極為疫情之后的大展拳腳做好準備。

a. 5條短期建議

  • 安全第一,做好疫情防控:目前全國大部分地區疫情防控雖然形勢向好,但疫情在境外擴展迅猛,一些地方開始有境外輸入病例,防控仍不能放松。鋼鐵企業人員密度高,構成復雜,尤其要注意落實防疫措施,并及時調整工作模式,避免因發生傳染而產生更大損失
  • 量入而出,關注資金庫存:鋼鐵企業普遍面臨成品庫存高企、銷售收入銳減的巨大壓力,要及時評估資金風險;對重大支出、投融資計劃及時調整;生產計劃也要關注資金和庫存的實際情況,不可盲目樂觀,要“量力而行、量入而出”
  • 靈活應對,做好生產組織:疫情期間的供應鏈情況,包括庫存、運輸條件、人員到崗、工作方式等都與往常有很大不同,生產組織部門要根據實際條件組織生產運營,對各單位的要求和考核要及時調整,并確保溝通及時到位
  • 順勢而為,合理安排檢修:一季度仍處于疫情防控時期,人財物等條件很難迅速恢復到支撐市場需求和正常生產的水平。在目前的市場和生產困難時期,重新審視檢修計劃、適度提前部分檢修,既有助減輕庫存壓力,又可為市場恢復提前準備

關注伙伴,共同抵御困難:鋼鐵企業上下游伙伴多,經營情況和抗風險能力迥異,建議企業及時關注關鍵上下游合作伙伴的經營情況,找“最大公約數”和多贏方案,共克時艱,同時及時識別關鍵伙伴的風險,做好預案

b.2條中期建議

  • 腳踏實地,及時調整目標:疫情影響下,相比去年年底制定年度目標和預算時,行業和市場情況已發生重大變化,建議企業腳踏實地及時調整年度目標,并根據市場情況動態調整二三四季度目標,切莫被不變的KPI束縛
  • 緊貼市場,捕捉經營機會:在中期市場復蘇階段,各地各行業受疫情影響不同,復蘇速度不同,企業需要緊貼市場變化,動態把握區域投放和產品組合中的經營機會

c.3長期建議

  • 堅定信心,苦練運營內功:長期來說,鋼企要思考如何提升自身競爭力,跑贏市場,這樣平時能取得更高利潤,困難時也能提升抗風險能力。堅定信心推動精益運營轉型,在運營績效和企業健康兩方面下功夫,將是理性和無悔的選擇(見圖6)

  • 擁抱變革,推動智能轉型:疫情期間不少鋼企開始羨慕領先企業借助數字化能力減少對勞動力的依賴,但擁抱數字化變革不止于此。中國鋼企正面臨踐行智能制造國家戰略、實現彎道超車的戰略窗口期。企業的數字化戰略是什么?具體應用場景有哪些?需要哪些促成因素?這些課題亟待鋼企高管認真思考(見圖7)

  • 戰略規劃,提前布局發展:除做好精益運營創造效益的“分內事”,鋼企也需要站在更高的角度思考未來5-10年的戰略規劃,回答好“何處競爭、哪里競爭、如何競爭”的關鍵三問,這有助于企業集中中長期資源,建立可持續競爭優勢(見圖8)

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短期來看,疫情給中國鋼鐵行業造成的沖擊十分明顯。但如果當前國內防控向好的態勢得以持續,且境外輸入得到有效控制,二季度后國內需求側和供應側都將逐漸恢復。疫情期間,鋼企需要比以往更靈活,更敏捷,去克服暫時的困難。在逆境之中,鋼企高管更要充滿信心,抬頭看路,對內苦練運營內功,向外提前布局發展,并思考如何利用數字化等機會窗口實現彎道超車。

 

作者介紹:

孫俊信為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司

陳晨為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司

李元鵬為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司

許浩為麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司

施俊昌為麥肯錫項目經理,常駐上海分公司

顧耿瓊為麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司

黃憲政為麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司

幾位作者感謝同事 馬俊杰、盧奕丞、周琢爾、劉猛、Linda Liu、?魏爍煜、林琳、王賽錦、Jane Zhou 對本文的貢獻。

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COVID-19:全球商業影響分析與啟示(更新至2020年3月9日) http://www.856938.tw/covid-19%ef%bc%9a%e5%85%a8%e7%90%83%e5%95%86%e4%b8%9a%e5%bd%b1%e5%93%8d%e5%88%86%e6%9e%90%e4%b8%8e%e5%90%af%e7%a4%ba%ef%bc%88%e6%9b%b4%e6%96%b0%e8%87%b32020%e5%b9%b43%e6%9c%889%e6%97%a5%ef%bc%89/ Sat, 14 Mar 2020 02:00:48 +0000 http://www.856938.tw/?p=13382 MattCraven、LindaLiu、MihirMysore和MattWilson

新冠肺炎已在多個國家出現,影響數十萬人,這是全人類面對的共同挑戰。與此同時,全球經濟受疫情的影響與日俱增。本文旨在為各行業的商業領袖提供相關洞見與應對建議,我們會根據疫情發展定期行更新。

由嚴重急性呼吸綜合征冠狀病毒2(SARS-CoV-2)所引發的新型冠狀病毒肺炎(COVID-19)正在向全球多個國家擴散。圖1顯示了全球新冠肺炎的擴散情況及其對經濟的影響。疫情的未來走勢充滿不確定性。本文旨在從“已知”出發,分析現狀,再從“未知”著手,預判形勢發展,提出未來三類可能情景,探討如何應對供應鏈挑戰,并總結七大舉措建議,供企業參考。

本文觀點基于麥肯錫對過往重大突發事件的分析和自身行業經驗,只代表我們的一家之言。同樣,文中提出的三大可能情景也不代表未來可能出現的所有情況。本文觀點基于2020年3月9日的疫情形勢。

已知與未知

已知。流行病學專家公認新冠病毒的兩大特征:

一是傳染性極強。具有較強的人傳人特征。美國疾病控制與預防中心(The US Centers for Disease Control and Prevention)估計,新冠病毒的基本再生數(R0)約在1.6~2.4之間(指平均每個新冠病毒確診病例會感染1.6~2.4個人),傳染性遠超季節性流感(基本再生數為1.2~1.4,見圖2)。

二是有基礎疾病的老年人感染風險極高。流行病學專家吳尊友和Jennifer McGoogan分析了中國疾控中心(China Centers for Disease Control and Prevention)的一份報告,發現在72000名病例中,80歲及以上老人的死亡率是平均值的7倍,且為70~80歲區間病死率的3~4倍1。其他報告顯示,40歲以下的病患死亡率為0.2%。

未知。科學家仍在研究下文所述的三點特征,這些變量至關重要,將直接影響疫情發展和可能情景的演變:

一是未檢出的輕癥病例。一些感染患者表現為輕癥狀或無癥狀,所以這些病例很容易被忽視。比如,鉆石公主號游輪(Diamond Princess)上的確診病例中,就有55%無癥狀(雖然很多游客為中老年人)。

二是病毒的季節性特征。目前,我們仍未掌握有關“新冠病毒”季節性的相關證據(即北半球氣溫變暖后,疫情趨于好轉)。動物體內的“冠狀病毒”并非都有季節性,因此,過往人體內的“冠狀病毒”為何表現為季節性還是個未解之謎。此次疫情,氣溫較高的地區(如新加坡、印度和非洲大陸)并未出現大面積的傳播。

三是無癥狀傳播。當前,有關無癥狀感染者是否會傳播病毒,以及病毒的潛伏期究竟多長意見不一。如果無癥狀傳播是重要“推手”,那么現有的防控措施就需要更新。

中國湖北省以外地區和新加坡出臺的一些強有力的舉措有效遏制了疫情蔓延(見圖3)。不過,上述特征與變量將如何演變,以及它們的潛在影響仍是未知。疫情對經濟形勢的影響也有多種可能性。

經濟影響

我們分析了三種可能的經濟情景:快速復蘇、增長放緩,以及全球大流行引發的衰退。圖4我們認為,市場與政策制定者的某些悲觀情緒似乎低估了形勢轉好的可能性。

情景一:快速恢復

在此情景下,鑒于病毒極強的傳播性,確診病例會逐步增多。市場恐慌和需求跳水在所難免,假設各國能像中國那樣迅速控制疫情蔓延,那么恐慌情緒會在1~2周內達到高峰,然后逐步平息。疫區外的大部分人群可維持日?;顒?。

我們預計,本情景下的年輕一代將因此改變某些生活方式(如多洗手),但不會因疫情而選擇停工,或讓孩子停學。疫情也給“零工經濟”帶來了一些新變量。比如,共享出行司機若待業在家,就沒有收入了。因此,他們可能會不顧勸阻,堅持出門工作。同時,本情景也認為病毒具有季節性特征。

情景二:增長放緩

此情景是假設多數國家無法如中國那樣迅速控制疫情發展。病毒雖在歐洲和美國傳播較快,但影響范圍有限。這要歸功于民眾、企業和政府的強有力舉措(例如學校停課以及取消大型活動)。在本情景下, 40%~50%的病例將集中暴發在某一個地區,10%~15%的病例將分布于2~3個次暴發地區,其余將散布在多個城鎮中。在此情景下,非洲、印度和其他人口密集地區也將出現疫情蔓延,但病毒的傳染性隨著北半球春天的到來會自然而然地降低。

本情景會更大程度地改變人們的日常生活。病毒傳播較為密集的城鎮將在接下來6~8周看到疫情進一步蔓延,對周邊城鎮的影響也將持續3~4周。疫情將使全球經濟減速,而非衰退。

全球經濟放緩對中小型企業的沖擊更大,欠發達國家受到的影響將比發達國家更大。各行各業受到的影響也不盡相同,其中航空、旅游、酒店及餐飲等服務業首當其沖。由于(利潤最豐的)國際航班量(尤其是亞太區域)大面積下跌,航空業盈利已大幅下滑。失去暑期旺季或將導致航空公司破產、行業資源整合(英國主要經營國內航班的低成本支線航空公司FlyBe已宣告破產)。事實上,部分領域此前已靜待整合,新冠肺炎只是加速了這一進程。

在消費品領域,需求與其說下跌,不如說推遲。對諸多營運資本利潤率不高的消費品公司(及其供應商)而言,可謂雪上加霜。不過,隨著消費者信心的逐漸回升,消費需求也會在5~6月開始恢復。對多數其他行業而言,國家和全球GDP放緩才是主要影響因素,而非消費者行為的改變。比如,油價的持續走低對石油與天然氣行業的不利影響將一直延續到第三季度。

情景三:全球衰退

與增長放緩情景類似,唯一不同是病毒的季節性特征未出現。第二季度和第三季度的確診人數將持續上升,全球醫療體系遭受重壓,消費者信心低迷將至少持續到第三季度。本情景將引發全球經濟衰退。

 

對供應鏈的挑戰

對多數公司而言,疫情爆發后的最初10周最需關注的是經由或來自中國的供應鏈。中國多數工廠在第一季度停擺,供應鏈上下游承受了不小沖擊。湖北仍處于恢復的初期,確診人數持續下降,但病死率仍較高。此外,由于居民生活受限,預計到第二季度初,社會正常秩序才能恢復正常。在中國其他地區,很多大型公司已經基本復工。盡管面臨農民工短缺等困難,多數工廠無疑正快速復產。

目前,承接工廠到港口物流的貨運卡車運力恢復了60%~80%,貨物到港平均延長8~10天。

波羅的海干散貨運價指數(Baltic Dry Index,BDI)反映了全球谷物及其他干貨的運價水平。疫情初期,BDI暴跌15%,隨后又回彈了近30%。衡量空運價格的TAC指數自二月初也回彈了15%左右。

在接下來的幾個月,湖北之外的階段性工廠復工(以及湖北地區的緩慢復工)將使關鍵零部件供應面臨挑戰。庫存驟降、零部件缺貨將成為中國工廠難以全面復工的主要原因。這也會嚴重影響那些依賴中國制造的工廠(即全球大部分工廠)。如果說中國工廠停工并未帶來“迎面一擊”,那么未來數周庫存的耗盡很可能意味著“當頭一棒”。

對供應鏈和生產部門的管理人員而言,最大的不確定性當屬消費者需求:原先預定了物流運力的客戶可能會棄之不用;為了爭奪工廠產出,市場競爭將可能趨于白熱化;消費需求不知何時回升的不明朗局面也將持續數周。

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應對舉措

基于麥肯錫經驗,我們建議企業采取七大應對舉措。這些舉措能夠為身處“至暗時刻”的企業提供參考,但并非全部。企業應審時度勢,深入分析現狀,制定更為詳實的舉措。

切實關愛員工。新冠肺炎前所未有地改變了人們的日常生活,企業應盡快進行調整,如起草并推出員工健康保障與防疫指南,按全球、國家與地方最嚴格的防疫措施執行,并隨疫情發展及時修訂。有些企業積極對標同業最優,為員工尋找最佳的支持。我們看到一些很有啟發的做法,如總部向分公司提供清晰、簡潔的行動指南(在遵從世衛組織、CDC等權威機構的建議下),同時賦權給分公司自主應對疫情。

組建跨職能響應團隊。組建一支跨職能響應團隊,并任命負責人,直接向首席執行官匯報。在某些特殊時期,團隊成員可暫停常規工作,將大部分精力投入疫情相關工作。麥肯錫列出了五大工作流,可供多數企業參考:1,員工健康、福利和履職能力;2,財務壓力測試和應急措施;3,供應鏈監控、快速響應和保持長期彈性(詳見下文);4,市場銷售部門對需求沖擊的響應;5,與有關單位的協調溝通?;诠緦ξ磥碜呦虻念A測,上述工作小組應明確接下來48小時的具體目標(并根據實際情況不斷調整),并制定每周計劃。團隊應加快工作節奏,簡化流程,重點關注輸出與決策,杜絕形式主義的會議。

保障流動性。企業在研判情勢走向時,也要考量自身現狀。比如,在考慮可能影響收入和成本的關鍵指標時,多借助分析技術,多聽取專家意見;基于不同場景進行財務建模(現金流量表、損益表、資產負債表),尋找可能損害流動性的觸發因素,并針對性地進行規避(優化應付賬款和應收賬款;降低成本;剝離資產和并購等)。

穩定供應鏈。針對出現社區傳播的地區,企業必須快速明確其供應鏈(包括一級、二級和三級供應商)及庫存風險,以及風險的范圍和持續時間。鑒于中國大部分工廠都已復工,多數公司的首要任務還是穩定局勢。當然,企業還需考慮關鍵部件的供應、提前預訂鐵路/空運運力、在復產前使用售后庫存、爭取優先供應,以及為供應商提供復工支持等。隨著供應逐漸恢復正常,部分產品可能會因積壓出現短期需求暴漲,這也是企業需要關注的重點。某些企業的恢復期可能較為漫長,因此需要更新需求計劃、深化網絡優化、尋找新的供應商并加快供應商認證。供應鏈挑戰常在,即便沒有疫情的催化,上述部分舉措也能提高供應鏈彈性。

與客戶保持密切溝通。成功度過危機的企業往往得益于對核心客群的投資以及對客戶行為的預測。比如,中國的消費者需求雖因疫情降低了,但并未消失,而是大量轉移到了線上。公司在布局全渠道營銷時,應重點關注線上業務的發展,確保網銷產品的質量。消費者偏好變化后,很難恢復到疫情之前的狀態。

危機應急演練。許多企業的領導層缺乏前瞻的危機意識,應建立“危機演練”機制,設置應急響應觸發點,模擬不同情景階段下如何響應(包括簡單應急、全面響應等)。在模擬過程中,企業應明確決策人以及團隊成員職責,并壓實責任。團隊決策不應避重就輕,應確保團隊達成共識,共同執行計劃,并且危機發生時,落實必要投資。

踐行社會責任。疫情之下沒有人能置身事外,企業也一樣。企業應找到出力點,捐款捐物,或是提供專業知識上的支持。一些企業跨界轉產,生產醫用口罩、防護服等防護物資。

企業可對照以上建議來判斷自己是否做好準備。

面對這場全球的人道主義與經濟危機,企業必須挑起大梁,將員工的安全與健康放在首位,直面商業挑戰與風險,并且竭盡所能為減輕疫情影響貢獻力量。

原文鏈接:https://www.mckinsey.com/business-functions/risk/our-insights/covid-19-implications-for-businessMatt Craven是麥肯錫全球董事合伙人,常駐硅谷分公司;Linda Liu是麥肯錫全球董事合伙人,常駐紐約分公司;Matt Wilson是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐紐約分公司;Mihir Mysore是麥肯錫全球董事合伙人,常駐休斯頓分公司。

 

 

 

 

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后疫情時代銀行業: 數字化經營“火力全開” http://www.856938.tw/%e5%90%8e%e7%96%ab%e6%83%85%e6%97%b6%e4%bb%a3%e9%93%b6%e8%a1%8c%e4%b8%9a%ef%bc%9a-%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e7%bb%8f%e8%90%a5%e7%81%ab%e5%8a%9b%e5%85%a8%e5%bc%80/ Sat, 14 Mar 2020 02:00:17 +0000 http://www.856938.tw/?p=13389 2020年伊始,一場突如其來的疫情讓各行各業都經歷了一次壓力測試。銀行業也不例外。多數銀行關閉了線下網點,也因此失去了客戶經營的重要線下抓手,原本是銀行業“開門紅”的一月、二月,如今業績卻大打折扣。而另一邊,“宅生活”推動線上流量驟增,帶來新機遇的同時也考驗著各家銀行的數字化經營能力。

一些先知先覺、數字化程度高的銀行在疫情期間紛紛轉戰線上并取得了積極效果。通過數字化經營,銀行有效盤活和深耕存量客戶,提升和釋放網點與客戶經理的產能和潛力。而數字化營銷的魅力還不止于此,利用“裂變式營銷”、“場景式營銷”,銀行打破組織邊界,讓“客戶”變成“客戶經理”,幫助銀行獲客。

根據麥肯錫的實踐經驗,成功的數字化營銷能讓銀行銷售生產率提高20%;客戶流失率下降25%;交叉銷售成功率提高160%;銀行整體運營效率和業務表現也會顯著提升,年收入增長35%;凈推薦值可上升8-10(圖1)。

但這次疫情期間,也有不少銀行暴露出數字化經營能力的不足。比如有些銀行僅僅將線下打法搬到了線上,缺乏一套有效的整體規劃和端到端實施方案。具體而言,我們發現國內銀行在數字化營銷上存在以下三大痛點:其一,缺乏高效的數字化營銷體系設計,雖然坐擁大量客戶數據,但無法深度挖掘出客戶洞見,難以圍繞客戶體驗打造“精準營銷”;其二,無法將美好的數字化愿景落地,在實施過程中往往出現轉型節奏緩慢,各部門各自為政、協同效率低等現象;其三,即便成功設計、開拓了線上營銷渠道,許多銀行仍無法有效打通全渠道鏈路,無法有效分配線下資源以賦能線上渠道。

抓住七大趨勢 制勝五大戰場

即使沒有疫情的沖擊,線上化經營也是銀行業大勢所趨,而此次疫情無疑加速了這一進程。新的客戶行為和市場環境正在從根本上重塑數字化營銷,以下七大趨勢尤其值得關注:

  • 從“一次性戰術”到“持續經營”:營銷已經逐漸摒棄傳統的單點擊破、追求短時間曝光的一次性戰術,逐漸轉變為全面的、持續性的,以客戶持續經營為核心,以與客戶建立長期聯系為目標的營銷方式。
  • 從“單向推送”到“以客戶為中心”:營銷不再是單向輸出,而是從客戶需求出發的雙向互動。營銷需要關注客戶“在什么時候,想要什么”,而不是單向的“我們想要表達和傳遞什么”。
  • 從“大眾化”到“個性化”:營銷已經從傳統大眾化時代的“千篇一律”、“千人一面”,走向個性推薦、精準觸達的“千人千面”,客戶的個性化需求得到了滿足。而隨著技術的發展,未來“規?;膫€性化”也會越來越容易,成本也越來越低。
  • 從“公域”到“全域”公域平臺的紅利時代已經過去,流量費用持續上漲,且難以實現“私人化”的情感聯系,因此各銀行紛紛開始布局沉淀在自有平臺、可更低成本獲取且反復使用的私域流量,把過去由平臺壟斷的用戶“奪”回來,導入自有用戶池,不斷探索如何更好地從生態化的場景切入獲取流量,以“好的內容”作為核心經營流量,以裂變傳播等創新模式引爆流量,搶占“一人一銀行”的私域時代高地。
  • 從“割裂式營銷”到“全渠道營銷”:傳統營銷下,各個營銷手段和觸達渠道間相互孤立,難以協同傳遞同一個品牌形象。而“全渠道營銷”則要求企業通過多個渠道全方位接觸客戶,各個渠道間協同互補、保持一致的體驗、傳遞統一的信息和品牌形象,更好地服務客戶。
  • 從“預先規劃”到“敏捷、始終在線、實時”:為了適應營銷環境的變化,從預先規劃的工作模式到小步快跑、快速迭代、不斷試錯的敏捷機制,用可控的代價進行多次測試。
  • 從“執行”到“執行、評估、優化”:從傳統營銷以營銷活動的執行和交付為最終節點,到可量化評估并形成閉環,為未來不斷優化營銷活動提供可能。

為了更好順應上述七大趨勢,銀行需要在個性化、洞見挖掘、體驗設計、技術和速度這五大戰場上實現卓越(圖2):

裂變營銷對傳統銀行業的啟示

在傳統人眼里,裂變營銷似乎只和互聯網公司有關,其實不然。想必每一個人都曾經和好友分享過滴滴出行、美團外賣的紅包或優惠券,無形之中,我們每一個人都變成了這些公司的營銷人員。尤其是近期,連續創下全球最快上市紀錄的趣頭條、拼多多、瑞幸咖啡,都有一個共性,就是擁有一套裂變驅動的獲客模型,可以不受空間和時間的制約,不斷為企業貢獻流量和客戶轉化。

營造裂變場景看似玄妙,其實有章可循,我們可以簡單歸納為四個關鍵成功因素:

一是內容的展示,這是裂變的基礎。通常,基于目標客群,匹配合乎胃口的設計和文案。細節的打磨尤為重要,無論是吸睛的主題還是符合調性的風格,都決定了眼球經濟時代觸達客戶最初的幾秒內,是否能夠鎖定客戶的注意力。

二是激勵設計,這是裂變的動力。針對新客戶給什么福利,老客戶給什么獎勵,不同客群進階提升時匹配什么樣的特色權益,都是需要精細設計的,這樣才能吊足胃口、給到心坎里,最終獲得預期效果。

三是投放渠道,這是裂變的前提。引發裂變需要一定的傳播基數,也叫閾值。通??梢詮木€上流量、線下客流、內部全員、渠道伙伴等角度,結合自身特點來選擇。

四是數據復盤,這是裂變不斷優化的保障。有了數據復盤,才能知道內容好不好,激勵有沒有效,投放的客群是否精準,落地過程的執行力如何。同時,借助移動互聯網技術和工具,獲取全量數據,洞察用戶畫像、分析活動收益,不斷調試改進策略方案,通過數據精準決策。

回到銀行業,營銷獲客的主要途徑有三點,線上、線下和全員。單純這樣劃分營銷方式,看上去似乎沒有什么特別之處,但營銷的魅力就在于千變萬化的形式組合和層出不窮的操作手段。

例如,疫情期間,某國有銀行針對“停課不停學”的號召,將教育場景與手機銀行活動相結合,客戶使用手機銀行支付 1 分錢,即可獲得線上課程大禮包。從最終效果來看,在添加了隨機紅包傳播激勵因素后,比單純公眾號發文的形式,客戶觸達量提升了3.7倍,手機月活數據和手機支付筆數兩項指標,分別環比提升 145% 和 152%。除此之外,通過互動活動,還精準獲得報名家長和傳播達人兩組用戶標簽,可以回流并補全給流量池。

通過前面的闡述,我們簡單總結一下裂變營銷的核心邏輯:

  • 人以群分,因此優先注重垂直群體的經營維護。越垂直,越容易出效果。

  • 服務業裂變營銷必須依托信任關系,尤其是微信生態熟人關系鏈,轉化率才有保障。

  • 建立私域流量池,把客戶變成“客戶經理”。

  • 成功的裂變營銷不可一蹴而就,要基于數據進行過程糾偏和不斷優化。

 

 

銀行業營銷新趨勢:全域營銷

新興的網商銀行有流量、有技術、有數據、懂用戶,快速蠶食傳統金融機構的市場份額。此時,金融機構唯有背水一戰,借鑒市場最新的營銷技術,彎道超車。學習并掌握全域營銷方式對金融機構而言尤為重要。

全域營銷即是:全鏈路、全媒體、全數據、全渠道的營銷;以消費者為核心,以數據驅動洞察,持續運營與消費者之間的溝通并最終讓營銷帶動生意增長,品效合一(品牌宣傳也能帶來明確的銷售業績)。

  • 數據中心:盡管不同平臺之間存在數據孤島,但是跨界數據依舊有機會打通產生消費者畫像。比如購買A理財產品的消費者大概率也頻繁使用著淘寶或京東?,F在僅通過手機ID(非敏感數據)的碰撞就可以360°描繪消費者畫像以及喜好。
  • 流量中心:全域流量入口覆蓋,智能推薦與潛在消費者匹配的優質流量:流量渠道需盡量涵蓋消費者線上行為的方方面面:無論是購物平臺,視頻網站,社交還是資訊平臺。根據用戶畫像以及喜好最終匹配媒體渠道精準獲客。同時通過全觸點數據回流,可以追蹤流量轉化路徑;根據不同流量入口對于消費的不同作用,動態調整獲客策略。讓營銷活動可視化、可優化、可衡量。
  • 策略中心:從精準觸達消費者的第一瞬間就保持與消費者長期有效有策略的溝通。該溝通建立在對消費者畫像、喜好以及購買習性的分析上,將溝通內容按照每個消費者的不同喜好精準觸達。通過與消費者的長期溝通,還能源源不斷喚醒沉睡用戶。

如今,全域營銷已經在快消、汽車等與消費者息息相關的行業取得了立桿見行的效果,銀行業與消費者在衣食住行不同場景上均有觸點,全域營銷的轉型勢在必行。

 

開啟全速數字化經營

為了在數字化營銷的戰場勝出,麥肯錫建議銀行充分利用大數據技術,建立端到端數字化營銷增長工廠,通過“數據基礎(Data)”、“智能決策(Decision)”、“敏捷設計(Design)”、“精準觸達(Distribution)”,構建4D數字化增長工廠(圖3)。同時為確保4D數字化增長工廠的高效能,引入MROI量化評價標準,推動體系不斷升級,優化投入產出比,最大化每一塊錢的營銷投入。

Data——夯實數據基礎:從零散到整合,從數據到洞見

麥肯錫的一項調查結果顯示,75%的企業表示無法對其掌握的數據進行深入利用。究其原因,多數企業的數據支離破碎、不成體系,試圖從中研究和決策根本無從下手。數據基礎是數字營銷的起點。若想真正制勝大數據時代的營銷競爭,就必須要建立一個“以客戶為核心”的數據平臺,360度全方位收集、處理數據。

客戶數據平臺(Customer Data Platform, CDP)是一個以客戶為核心的360客戶數據可視化平臺,能夠將多個數據源(如營銷、銷售、客服等)的數據整合到一個可信的存儲庫,為整個MarTech棧提供準確的數據基礎和分析系統。

許多銀行業玩家已經開始布局自己的客戶數據平臺。例如,歐洲某銀行通過搭建360度全方位客戶數據平臺,利用機器學習進行分析,并生成可實時追蹤的數據看板,進而識別并評估每類客戶的潛在價值及提升抓手,在短短5個月內,該銀行的網頁瀏覽量增加了4倍,申請完成率增加了2倍。

三大核心要點助力360度客戶數據平臺

  1. 全域數據聯動,形成全方位客戶認知

想要達到360度全方位了解客戶的目的,企業就要以客戶為核心,不僅采集企業自己的“私域”數據,還要包含其它渠道的“公域”數據,才能形成在多場景下全方位的用戶畫像。

  1. 數據轉化為洞見,助力數字營銷決策

當企業完成內外部數據整合,互聯不同的數據集,便可以借助分析手段(例如回歸模型、高階分析、機器學習等)深度認知和理解客戶,形成行業和業務洞見,最終作用于數字營銷中的決策。

例如,一家亞洲領先的零售銀行雖然擁有較大的市場份額,但是在客均擁有的產品數量方面落后于競爭對手。該銀行使用高級分析技術深度挖掘了幾組大數據,包括客戶人口統計和特征、持有的產品、信用卡對賬單、交易和交易地點數據、在線額異動轉賬支付、征信機構數據、訪問網絡及社交媒體信息等,發現了一些意想不到的相似之處,從而在其客群中識別出15,000個細分客群。此后,銀行建立了“購買下一個產品”(next-product-to-buy)的模型,使購買的可能性增加了三倍。

  1. 數據可視化、平臺化,便于部門獲取解讀

并非人人均為數據專家,這就意味著采集整理后的數據不能僅僅是系統里蒼白的數字,而需要轉化成為可搜索、可獲取、可閱讀、可理解的圖標型數據,這樣才使得企業內部各部門學習客戶檔案,了解行業趨勢,追蹤營銷效果成為了可能。

“為消除業務和IT之間就數據問題的相互推諉,”某大型制藥公司的CIO表示,“我們正在考慮向所有人開放數據權限?!比绱艘粊?,由數據驅動的決策思維就能夠融入企業文化。

Decision——智能決策:大數據驅動的“獲客”和“活客”

智能決策“三步走”

銀行可以通過“重點客群細分和圈定——規?;蛻臬@取——個性化客戶經營”三步走,實現以客戶為中心的智能決策:

第一步:明確重點客群,挖掘客戶洞見

基于客戶數據平臺,銀行可以匯集第一方數據、非實時數據和第三方數據形成的客戶檔案,借助多維度的機器學習算法進行分析,為每位用戶打標簽?;诟鳂撕灥脑u價維度,可以將系統中的客戶進行不同層級的切分。

完成客戶分群后,銀行需要以大數據作為基礎,真正理解客戶,進行專業、高效的診斷并獲得客戶洞見。這也是銀行開展營銷活動、確定下一步策略至關重要的前提。銀行可以從客戶需求、產品和服務、競爭對手動態、趨勢規律四個方面出發,進行數據的挖掘和分析,深入理解客戶需求和特征,形成客戶洞見。我們對客戶的解讀,不能僅僅停留在“信息”層面,而應該從中提煉出“洞見”。

基于對客戶的深入洞見,銀行需要基于客戶需求制定最佳的策略,例如:下一步應提供什么樣的產品,是積極地觸達以降低流失率、抑或是什么也不做。這些最佳策略的制定,最終是為了服務于兩大核心目標:一是規?;目蛻臬@取,二是個性化的客戶經營。

第二步:規?;@客

銀行需要充分利用裂變傳播(見配文)和私域流量快速獲取優質流量,通過全域營銷(見配文)、內容營銷、場景化營銷來促進流量轉化,從而實現規?;@客(圖4)。以裂變營銷為例,裂變營銷通過利益等驅動因素,打破自身組織邊界,充分調動員工、新客、老客、渠道等力量,借助社交關系和人脈力量進行“病毒式”拓客,貢獻流量和客戶轉化,實現單點出發的爆炸式增長。

第三步:個性化活客

完成客戶獲取后,銀行可以通過更有針對性、個性化的經營和管理,促進客戶的留存和復購,達到“活客”的目的,提升客戶價值。其核心在于把握4P ,即產品(product)、定價(pricing)、渠道(place)、營銷活動(promotion)四個核心要素,通過提供有針對性的產品及配套權益、匹配差異化的定價機制、在合適的渠道、開展最具影響力的營銷活動,實現“天時、地利、人和”。

同時,一個好的個性化設計,應當基于客戶需求實現功能、個性、情感上的價值主張。例如:在消費貸款領域,根據客戶不同的消費標的(例如:房屋、汽車、婚慶、裝修等)、不同的消費特征(例如:大額低頻、小額高頻等)、所需要的不同服務和特征(例如:快捷方便、靈活計息、分期還款等),提供有針對性的產品來滿足其差異化需求。

完成方案設計后,銀行需要真正構建端到端的營銷流程,即從客戶視角出發,明確營銷旅程的起點和終點、每一步的切換節點,以及與客戶交互的形式:客戶每一步看到什么、點擊什么、從而觸發什么。完成端到端旅程構建后,與外部專業營銷公司合作,完成客戶交互界面的設計和實現。

大數據挖掘與模型助力智能化決策

首先,銀行需提升對客戶的理解及預判,從而實現精準觸達和智能優化。銀行應該通過大數據分析精準描繪出客戶畫像,制定相應的客群策略,并對客戶行為做出預判(包括何時何地偏好何種產品)。其次,通過預先設定好的規則,自動挖掘具有意義的觸發事件,在合適的時機自動觸發營銷內容及手段,實現主動式精準觸達。第三,通過高階分析與機器學習,自動、智能地優化和完善人工制定的策略和方案,提升客戶篩選和產品適配的精準度。

其次,銀行可以建立一整套用例驅動的智能決策管理閉環,建立從用例驅動到循環測試的六步閉環方法論,不斷優化營銷決策效率和精準度,支持更加個性化的決策。舉例來說,銀行可以從自身戰略出發,劃定幾大評估維度(金融資產(半年日均AUM)、是否持有房貸、年齡等),從而識別出幾大戰略客群(如企業高管、房貸客戶、安享退休、中年女性等)。對于每一類戰略客群,該銀行可以從自身積累的客戶數據出發,建立數十個或以上用例模型。再結合客戶洞見,建立起一整套整體打法,包括大數據用例、產品方案、營銷方案、渠道選擇,并有針對性地設計考核指標,進行端到端的效果跟蹤。實現數據閉環,迭代優化。

Design——敏捷設計:模式決定起點,速度決定成敗

在營銷語境中,“敏捷”指利用數據和分析工具持續、實時地搜尋機會或問題解決方案,快速部署測試、評估結果,并迅速迭代。敏捷營銷有兩大核心要點,一是通過快速測試來提升優化體驗,二是將分析技術大規模使用營銷全環節。這是個性化營銷的精髓,因為它為及時識別客戶需求、快速迭代提供了一種有效的現代工具。一個強大的敏捷營銷組織能夠同時運行上百個活動,每周測試多個新想法。

通過我們的經驗發現,實施了敏捷營銷的組織每月進行的種子測試較以往提升了8-10倍,每次線上營銷活動的間隔天數縮短了5-6倍,渠道收入指數增長了4-5倍。由此可見,敏捷機制能夠使營銷發揮巨大潛力,產生卓越效能。

成立“作戰室”,端到端負責數字營銷的策劃和管理

“作戰室”是以開展某個營銷活動為核心目標而成立的“特種部隊”。這一跨職能團隊通過不斷探索新想法、提出吸引消費者的新假設、設計試驗、創造營銷方式,保證該營銷活動端到端地順利執行(圖5)。

“作戰室”四大成功要素

要想成立成功的作戰室,企業應該從團隊構成、人員素質、溝通機制及工作方法四個方面入手:

 

首先,作戰室的團隊構成需要精簡靈活。亞馬遜創始人貝佐斯有個著名的“兩張披薩”原則,即兩張披薩應足以喂飽整個團隊,人數不能更多。

其次,作戰室相關人員應該具備通用、專業、數商(DQ)三大類共七項能力:領導力、解決問題能力、溝通/輔導能力、挖掘客戶及市場洞見的能力、營銷規劃與推動能力、數據分析能力以及算法建模能力。

第三,溝通要頻,作戰室應當與組織內其他群體建立清晰的溝通渠道,并通過快速的流程來使用這些渠道。

第四,迭代要快,需要建立良好的“快速測試、快速失敗、快速學習”的工作心態,以每2-4周為時間基準建立一個工作沖刺周期。

一家全球零售企業已成功推廣敏捷運營實踐,同時運作著十三個作戰室,每個作戰室高度聚焦于一個具體的目標、產品或服務。例如某一個團隊專注于獲取新客,而另一個團隊專注于現有客戶的交叉/向上銷售等。

 

Distribution——精準觸達:營銷技術棧賦能“最后一公里”

個性化營銷對于投放的精準程度與靈活程度提出了前所未有的高要求。企業必須及時引入前沿的精準營銷觸達技術,包括渠道、體驗、自動化營銷、活動管理和A/B測試等。但孤立的營銷觸達技術往往難以滿足用戶日新月異的個性化需求,銀行需要將其與客戶數據平臺(CDP)、智能決策系統等核心工具一同嵌套整合進“營銷技術?!敝?,實現真正的動態精準觸達。

營銷技術棧(MarTech Stack)是由營銷人員使用的一系列提升用戶營銷體驗的技術軟件,其構成按功能主要可以分為四個大類:數據管理、智能決策、精準觸達、分析測量。

舉例來說,某領先銀行利用領先的營銷技術(MarTech),搭建了集合營銷數據平臺、客戶洞見挖掘、營銷策略制定及歸因評估等功能的閉環“營銷技術?!?,通過大規模數據活化實現“最后一公里”的精準營銷觸達(圖6)。

針對去中心化的裂變傳播,某公司從數據存儲管理、營銷活動發布、數據追蹤看板以及底層系統支持四大模塊搭建了針對性的“營銷技術?!?,并盡量做到“簡單輕巧”以實現高轉發率。類似的,針對全域營銷,某公司針對性搭建了以三大中心為核心的“營銷技術?!?,包括全域數據中心、全域策略中心、全域流量中心,實現全鏈路、全媒體、全數據、全渠道的營銷。

綜合來看,銀行搭建營銷技術棧時需要把握以下三點:首先,銀行需從用例需求出發,量身定制。 其次,營銷技術棧需要具備統一傳導的數據鏈條,確??蛻艨吹降男畔⒁恢?,同時全渠道客戶認知和策略一致。最后,銀行需要打造一個數據閉環,包括從數據到決策到觸達,最后客戶反饋也將為CDP提供數據積累。

面對重重挑戰,我們提出構建卓越營銷技術體系“四步走”:首先,從具體業務需求出發,基于影響客戶體驗的技術和影響其他技術的技術兩大標準識別需要開發的關鍵技術;其次,從供應商基本表現、技術平臺能力以及客戶具體需求出發選擇供應商家;隨后,充分協同、實施達成共識的方案;最后,通過“營銷技術卓越中心”驅動技術實現、落地運營。

除此之外,團隊同樣需要思考是否需要親力親為的問題:除核心操作外所有技術平臺的日常操作,到底是應當內部執行,還是應當外包出去,還是應當內外搭配呢?這需要卓越中心從戰略、運營和能力三大維度回答一系列問題,進行綜合評判。

我們相信“數據基礎(Data)”,“智能決策(Decision)”,“敏捷設計(Design)”,“精準觸達(Distribution)”為核心的4D數字化增長工廠,是銀行在數字化戰役中的制勝關鍵。

 

結語

禍兮福之所倚;福兮禍之所伏。此次疫情給銀行業帶來了不小沖擊,但也為整個行業加速推進數字化經營提供了契機。銀行應抓住客戶線上化趨勢,利用裂變營銷、場景營銷實現大規模獲客,通過個性化手段進行客戶深度經營,向數字化經營全速前進!

點擊此處獲取報告PDF版本。

本文摘編自麥肯錫2020年3月最新出版的銀行業白皮書《開啟全速數字化經營——打造銀行新的增長工廠》,欲索取完整報告請聯系Joyce_He@mckinsey.com

作者

曲向軍為麥肯錫全球資深董事合伙人

韓峰為麥肯錫全球董事合伙人

周寧人為麥肯錫全球董事合伙人

俞明洋為麥肯錫咨詢顧問

胡嘉逸為麥肯錫商業分析師

 

本文作者感謝麥肯錫多位同事對本報告的撰寫和研究所作的貢獻,特別是姚宇涵,杜金雨,鄭文灝,Vito Giudici、林園園,張崇慈. 方穎華, 韓璐,蔣治平,胡藝蓉,陳郁融,Glenn Leibowitz、魯志娟、李曉韻,高穎對本次白皮書的大力支持。

 

 

 

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應用底線思維,共克時艱 —— 麥肯錫給車企的“抗炎”建議 http://www.856938.tw/%e5%ba%94%e7%94%a8%e5%ba%95%e7%ba%bf%e6%80%9d%e7%bb%b4%ef%bc%8c%e5%85%b1%e5%85%8b%e6%97%b6%e8%89%b0-%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e7%bb%99%e8%bd%a6%e4%bc%81%e7%9a%84%e6%8a%97/ Fri, 13 Mar 2020 01:28:44 +0000 http://www.856938.tw/?p=13348 進入新的20年代,黑天鵝事件接踵而至。對車企來說,影響最大的無疑是這次新型冠狀病毒肺炎疫情。此次肺炎疫情波及面很廣,對全社會的消費、供給、流通等都可能帶來很大影響。那么此次疫情對2020年汽車市場會帶來怎樣的影響,整車和零部件企業又應該如何應對呢?

對2020年車市影響的初步判斷

如果回顧2003年SARS時期的車市,我們會發現,汽車市場并未受到負面影響,當年轎車市場二季度同比增長近70%,三季度也同比增長超過50%。SARS觸發了大家對私密出行空間安全性的向往,是2003年車市獲得爆發性增長的原因之一。

然而,我們認為,今年的疫情對車市的影響總體將是較為負面的。因為今年的情況與2003年SARS的情況有幾個方面的不同:

首先,宏觀經濟環境不同。此次疫情對上半年的經濟特別是消費市場會有一定影響。2003年,中國的產業結構工業占比近60%,服務業不到40%,而近年來,服務產業GDP占比已經超過50%。疫情直接沖擊的就是服務產業,比如旅游、餐飲、航空、零售等等。另外,2002-2003年我國尚處于經濟高速成長通道, GDP連續保持9~10%速度增長,而且中國剛剛加入WTO不久,上升勢頭明顯。而現在中國經濟基盤變大,發展的壓力較大。直接的后果就是遭受到沖擊的中小企業需要更長時間緩過勁來,由于中小企業占到就業人口的80%,中小企業的表現也會直接影響到消費者購買力。

其次,車市發展階段不同。2003年我國汽車保有量為2400萬輛,汽車才剛剛開始進入千家萬戶,首次購車率幾乎是95%以上,千人保有量不到20臺。如今我國汽車保有量超過2億輛,首次購車率降到70%以下,千人保有量達到150臺以上。盡管此次疫情使大家知道私家車的重要性,但一二線城市主要是換購或增購,疫情對一二線城市的拉動作用將比較有限??赡芾瓌拥男枨笾饕w現在四五線城市,但由于服務業和中小企業遭到沖擊,這部分需求又會被經濟前景的不明朗所抑制。

最后,疫情廣度深度不同。 2003年SARS主要是打擊了北京、廣東和香港等少數地區和城市,云南、貴州、新疆、黑龍江等省市都沒有出現病例,內地5300多病例,廣東及華北五省市占~97%。而本次疫情影響了全國各地,確診人數截至2月4日已經超過2萬人,并且還在繼續擴大。波及面廣帶來一個問題是4S店銷售受影響。二月份特別是二月上中旬,眾多省市的4S店很難正常開業。另一個波及到汽車行業的問題就是供應鏈的問題。對汽車行業來說,整車和零部件的大省市,比如湖北、浙江、廣東、重慶、江蘇、北京、上海等,都居于確診病例數前列。這意味著整個產能供應和供應鏈保證恐怕會受到較大影響。汽車兩三萬個零部件,缺一個就無法下線,供應鏈將在一季度受到嚴重的挑戰,尤其對庫存深度較低的車企而言。

因此,對車市而言,本次疫情對本來已經處于回升勢頭的整體市場還是一個不小的打擊。從2019年的11月開始,車市本已經開始逐步回暖,不少車企2020年1月份前20天的銷售情況比較樂觀。我們認為,此次疫情對于一季度的影響很大,第二季度能否反彈,還取決于后續疫情的發展和應對,但中長期來說,不會有太大的影響。

此外,中國市場不僅是全球最大的汽車消費市場,更是全球汽車產業鏈中重要的一環,本次事件還將給全球汽車市場產生重大影響,部分國際廠商在中國之外的生產經營活動也將受到一定影響。而中國品牌在海外市場也將面臨挑戰。

給整車和零部件企業的建議

有著最高層和各級政府的強力領導協調以及全社會的大力支持,我們有信心疫情會得到有效控制。但目前還無法準確判斷此次疫情何時徹底結束,也很難判斷何時整個經濟能夠完全恢復正常運行。

我們建議整車和零部件企業應該運用“底線思維”,為最差的情形做好準備,努力實現最好結果,化“?!睘椤皺C”;同時不能“因噎廢食”,以災情為借口不作為或少作為,推鍋懶政,危機時刻,正是企業領導者發揮企業家精神的最好時機,正是企業轉型改革和苦練內功的最好時機;最后要切實支持供應鏈和經銷商中的中小企業,幫助他們共克時艱,維持健康的產業鏈生態。具體建議如下:

一是調整工作模式。整車或零部件企業人員眾多,要把員工健康安全放在首位,積極投入并開展相關防護措施。還要合理安排工作模式,要讓全員盡快進入工作狀態,有些工作不能當面進行,就要遠程協作,對于不能實地上班的員工,也要安排遠程培訓等工作內容。要充分利用視頻會議、文檔協作、項目管理、在線培訓等多方面的數字化工具替代傳統業務開展方式。疫情面前,高管要統一思想,要把公司對于危機的認識傳遞下去,共克時艱帶來的往往是真實而強大的凝聚力。

二是做好壓力測試??紤]到短期(特別是一季度二季度)市場情形,車企自身也需要謹慎評估,如果上半年出現極限情況(比如銷量同比下滑25%),現金流是否能保證,如何保證?下半年的資金會不會更好?投融資計劃是否要相應調整?

三是評估供應風險。采購、物流、研發、質保、財務等部門需要建立跨職能供應商風險管理團隊,逐個評估所有供應商的風險。尤其是來自疫區的中小企業供應商,他們的人力資源特別是產業工人是否能有效保障?他們的資金鏈是否能扛過極限情況(比如連續三個月的25%的市場下滑)?同時也要關注核心零部件供應商,他們的二三級供應商是否會出現問題?車企能做些什么幫助到這些供應商(比如提供供應鏈金融方案)?萬一有個別供應商出現問題, B計劃是什么?采購量是否要做好在不同供應商之間調配的準備?

四是確保供需平衡。去年車市下滑,為保護經銷商利益,不少企業鼓起勇氣沒有在年底沖量?,F在的疫情,恰是一次推手,進一步推動車企恪守“客戶第一”的理念,放棄壓庫思維,打造“拉動式”供需模式。同時,車企要優化不同工廠和產品組合的生產和供應計劃,爭取損失降到最小。對于不同類型的零部件,在風險評估的基礎上,可能需要采取不同的庫存深度策略。另外,還需要合理安排生產班次,把可能出現員工缺勤導致的產能損失降至最低。不少車企在供應鏈和生產制造領域的數字化走得比較靠前,所有決策信息非常透明,這樣使企業具備敏捷的供應鏈體系,應對本次疫情能發揮巨大的價值。

五是調整經營目標。汽車行業的節奏性特點非常重要,要審時度勢敏捷應變。這里兩件事情比較重要,一是謹慎評估并調整各個季度的目標。這項工作將比較復雜。因為這里牽涉到各個體系的KPI業績考核,也涉及到供應鏈的采購、物流和生產計劃,又和經銷商的激勵計劃有關系。但如果季度KPI不做應急的調整,可能的潛在負面影響會更大??赡艿牟呗允?,保持KPI一定的彈性,使其不是一個數值,而是一個范圍,同時,保持持續優化的可能。第二件事就是要針對三四季度如果市場回暖,如何奪回失去的時間和市場,做好策略上的準備。既要避免過高不切實際的目標給渠道造成過大壓力,造成庫存高企,又要避免產能不足,錯失市場反彈的機遇。

六是支持渠道伙伴。銷售公司需要立即著手評估每個經銷商,尤其是規模較小的單店的經銷商,以及疫情較重地區的經銷商,是否能夠扛過兩三個月的市場低迷?他們的資金鏈情況怎樣?廠家可以怎樣幫助他們度過難關?如果廠家沒法幫助他們,是否需要鼓勵大的經銷商集團接管?

七是優化產品投放。2020年是各大車企的新產品投放大年,不少車企新產品在上半年投放,如果上半年車市不好,供應商和經銷商又難以做好準備投放這么多新產品,是否需要重新規劃投放的時間和節奏?新產品計劃的調整,重點關注的是換代車型、全新車型、走量車型三類車型的上市時間點。此外,也可以順應消費者對出行健康的關注,推出全方位健康概念的車型,或者顯著優化車內空氣過濾和消毒凈化系統,此外還有座椅套、方向盤套等抗菌配件,要挖掘潛在市場需求,提振銷量。

八是營銷模式創新。預計二三月份開始,汽車營銷活動也將逐步恢復。但線下活動和推廣在很大程度上預計還是受各種限制。因此,線上的營銷尤其重要。這里包括溝通傳播、促銷推廣和成交等都可以盡可能的線上化。溝通的渠道和策略,需要盡快做全新的布置。尤其是人工的線上服務與問答,不少車企和經銷商過去并未真正重視,未來需要盡快完善規范了。另外,過去成本較高的上門取送車服務,現在也可以適當因地制宜地嘗試了。我們預計,前期在營銷數字化(包含企業端和經銷商端)投入較大的企業,將在這一次疫情中獲得獨有的優勢。

九是穩固海外市場。世界衛生組織(WHO)剛剛宣布的PHIEC(國際關注的突發公共衛生事件)可能對自主品牌出口海外市場產生較大影響。我們建議自主品牌盡快與當地合作伙伴一起與目的地國家海關檢疫機構提前做好細致的工作,避免出現斷崖式下跌。中長期要考慮在重點市場實現本地化生產。

十是促轉型練內功。市場持續下滑,優勝劣汰必將加速,強者恒強,弱者淘汰。因此,疫情也是一個很好的機會促使企業轉型改革,苦練內功。降本增效將是今年工作的一個重點,利用數字化和高級分析等先進工具勢在必行。從材料成本來說,要改變單純的采購商務降本模式轉向技術優化降本,在保持客戶價值和供應商合理利潤的前提下降低材料成本,保持健康良好的供應鏈體系。此外,促銷費用也是車企一項很大的支出,有必要采用先進的數字化和分析工具實現透明化科學化管理,顯著提升營銷效率。在勞動力成本方面,可以學習借鑒日本的“員工保持”以及德國的“勞動力儲藏”功能的短時工制度,通過縮短工時、臨時降薪、安排培訓或休假等措施和員工共度難關,減少或避免裁員。今年的市場情形,也為汽車行業各企業全面深化改革,提升管理水平提供了最好的動力,這不僅需要勇氣和信念,更需要高效的團隊和敏捷的組織作為保障。

總之,這個新年,整車和零部件企業各層級的管理者需要未雨綢繆,密切觀察疫情的走向,隨時了解市場的動向,敏捷調整生產、采購和銷售的節奏。正如去年對國六的切換,多算者勝!

 

作者:

彭波:麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;

王平:麥肯錫全球董事合伙人,中國區汽車與先進制造業領導人,常駐香港分公司

 

麥肯錫公司版權所有?2020年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。

 

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“決勝千里”:旅游業的戰“疫”之道(三) http://www.856938.tw/%e5%86%b3%e8%83%9c%e5%8d%83%e9%87%8c%ef%bc%9a%e6%97%85%e6%b8%b8%e4%b8%9a%e7%9a%84%e6%88%98%e7%96%ab%e4%b9%8b%e9%81%93%ef%bc%88%e4%b8%89%ef%bc%89/ Fri, 13 Mar 2020 01:28:30 +0000 http://www.856938.tw/?p=13351 編者按:

新冠肺炎疫情肆虐,已成為全球共同面對的人道主義危機和經濟挑戰。旅游業短期受到重挫,旅游企業該如何度過這次“寂靜之春”?麥肯錫針對這一主題發布系列文章,解析旅游業現狀,探討企業短期逆境求生之路及長期制勝之道。繼第一篇《寂靜之春:旅游業的“戰疫”之道》和第二篇《“逆境求存”:旅游業的戰“疫”之道》后,我們推出該系列的第三篇,本文將“拋磚引玉”,分享對旅游行業未來的大膽暢想,以及相應的潛在對策,希望能給廣大企業帶來一些思考與啟發。

近日國內戰“疫”初顯好轉之勢。在新增病例和死亡人數呈雙連降的同時,治愈人數不斷攀升。然而,隨著日本、韓國、伊朗、意大利等國陸續拉響警報,國際疫情逐步蔓延。疫情走向難測,其對旅游行業的影響亦有諸多未知。但毋庸置疑的是,歷經此次疫情的旅游業將迎來消費需求、行業格局乃至商業模式的長遠影響。

前方充滿變數,但未來屬于做足準備、并且勇于改變的企業。麥肯錫結合自身對旅游行業的洞察和分析,大膽暢想了疫情過后的潛在變化,與業界討論。

消費偏好

未來變化預測

一、 出游軌跡:小團/自助出游,遠離人潮

更多中產人群被小團定制或自助的出游方式圈粉。疫情過后,“與陌生人組團”、“共處大巴密封空間”等情境將引發游客擔憂,大型景點、主題公園、演出活動等將受到明顯的沖擊。更有安全感的小團游、自助游和定制游等方式將迎來增長,自駕、房車游或將成為新的熱點。

更新穎、小眾的目的地受到追捧。游客在選擇目的地時或將“擁擠程度”納入考量,更多嘗試相對冷門的目的地,而避開傳統大型景區。國內相對偏遠的自然景區(南疆、貴州等),海外熱門國家的“二線”目的地(意大利熱那亞、澳大利亞阿德萊德等)或東歐相對冷門的國家(捷克、烏克蘭等)可能會見證熱度提升。

康養、戶外、運動主題掀起新風潮。疫情或將強化消費者對健康的追求,推動養生、戶外、運動等旅游主題的興起。富有“體驗、成長和突破”意義的旅游主題將吸引更多中產客群,除一貫熱門的滑雪、潛水外,馬術、海釣、沖浪等項目或迎來新一波增長。

 

二、 產品特征:衛生保障和靈活退改成為新剛需

游客想要肉眼可見的衛生保障。多數游客雖不了解高效微??諝膺^濾器(HEPA)的技術細節,但期望被告知航司已落實業內最高規格的消毒通風舉措;消費者難以鑒別消毒材料和方法的優劣,但“非典”過后香港酒店電梯內“每半小時消毒一次”的標識卻令他們倍感安心。

更多人愿意為旅行中的靈活性付費。此前一味追求低價的習慣或被打破,消費者更加重視旅游產品的退改服務和旅游保險,愿意大方為包含退改條款的“靈活”產品額外付費。

三、 客戶渠道:更多客群向線上和社交渠道轉移

消費者更傾向于利用社交網絡與旅游企業互動。旅游業渠道高度分散,如何與消費者長期保持互動、提高客戶忠誠度是旅游企業的長期痛點。鑒于本次疫情期間社交網絡霸屏,未來或將有更多消費者通過網紅直播、公眾號/小程序,以及微博等參與感更強的形式與旅游企業互動,并通過“所見即所得”的方式了解旅游產品。

中老年客群對線上渠道的接受度提高。受制于居家醫學觀察,原先對線上應用接受度較低的中老年客群開始被迫“觸網”,嘗試使用生鮮電商和外賣等服務。便利的體驗或將培養新的消費習慣,催生新一代在線選購旅游產品的中老年客群。

四、 商務差旅:市場前景受到遠程技術沖擊

早在多年前,視頻會議和遠程辦公就被視作未來商務辦公的主流,但直到新冠疫情爆發,這兩者才終于迎來大規模普及。商務人士或將意識到部分會面需求的可替代性,由此調整差旅的次數和時長,尤其是長途的短期差旅將受到更加顯著的影響。

對旅游企業的啟示

產品:洞察消費者偏好,大膽推陳出新

拓寬產品組合:企業需委派專項團隊深耕消費者洞察,并投入足夠的資源進行產品開發,以加強細分領域的產品創新孵化能力。比如,企業可以鎖定契合當地風土人情的高端酒店、稀缺航線,以及重體驗的當地休閑娛樂項目,提升產品創新性,豐富自助游、小眾目的地、康養體育等產品形態和主題。

增強對細節的營銷和溝通:基于對消費者關注點轉移的預判,企業應靈活調整與客戶溝通的側重點。比如,積極向消費者公開各種舉措,并保證自身的消毒通風措施已達業內最高標準;在產品頁面和營銷點上突出退改條款和旅游保險選項,并大量以短視頻、直播、虛擬現實等手段提升臨場感以“種草”消費者。

服務:以科技解決運營痛點、革新游客體驗

實現無接觸服務:科技手段不僅能夠解決人們對病毒傳播的擔憂,還能幫助企業提升效率、減少成本。自助托運、無紙化登機/登船、酒店自助入住、機器人客房服務、虛擬導游等“無接觸”服務能為游客和企業實現雙贏。

打造個性化體驗:針對“半自由”的小團出游,企業可用高度智能化的“虛擬導游”替代傳統人力,降低運營成本;針對景區運營,企業可通過虛擬現實和增強現實技術,為消費者打造極致自由度的浸入式體驗;隨著越來越多的中老年客群使用線上渠道,企業可配備自動提示的無障礙導覽,提升用戶歷程的便捷性。

能力:外引、內練并舉,補齊自身短板

與互聯網、零售、快消等行業相比,旅游業在部分商業實踐上仍然較為傳統,對實戰中積累的經驗和判斷依賴度也較高。不過,面對前述的消費端變化,旅游企業必須加強能力建設,不斷推出新的產品和服務模式。結合實際情況,企業可通過市場化招聘、戰略合作、兼并收購等途徑建設能力,實現全面升級。

行業格局

未來變化預測

一、 整體結構:集中度顯著提升,中游企業承壓,特色化發展未來可期

經過數十年的繁榮增長,中國的旅游業已呈如下格局:行業領袖你追我趕,中小企業欣欣向榮。疫情造就的沖擊或將使行業快速向頭部集中,也給有獨特優勢的中小企業創造了脫穎而出的機遇。

行業加速整合。部分實力傲人的頭部企業可能借機擴張,兼并財務狀況告急,但基本面較好的競爭對手,以提升市場份額和規模效應,修補能力短板。以私募基金為首的外部投資人也可能伺機加碼旅游業,促成一批高度承壓、缺乏鮮明特色的腰部企業“抱團取暖”,注入新的增長動能。

特色化發展可期。頭部軍團并不是唯一能夠穿越周期屹立不倒的人選,一批銳意創新、獨具特色的精品企業也有望在疫情之后,借趨勢變化的東風進入高速成長期。無論是超前一步捕捉新興市場需求,還是創造性地滿足現有需求,他們均可能實現彎道超車。

二、 經營方式:內部持續挖潛,決策字當頭

企業在奮戰疫情期間,也將不斷進行自我迭代和調整,以在動蕩的市場環境中尋求穩定、提升“免疫力”、并以謹慎的態度決定未來的運營方向。

管理整體提質。市場低迷時,消費需求與資本流入無可避免地將呈雙降。這期間,企業在運營環節上的諸多問題往往也隨之暴露。企業或將在此期間調整此前的陳舊管理實踐,以適應新形勢下的競爭要求,如優化組織設計和人員配備、提升針對新客群的營銷效率、強化供應商管理等。

經營理念趨穩。曾對春節高峰期寄予厚望的旅游企業將在很長時間都心有余悸,本次疫情對部分企業的經營決策也會產生直接影響,比如,企業將更加保守地決定重大旅游節點的投入力度。創新業務、資金管理和項目投資上亦更為謹慎。此外,對風險的管控需求或將催生針對旅游業者的創新財險產品。

 

對旅游企業的啟示

并購:提升企業韌性

深陷財務危機的企業和復蘇期的企業均亟需援助與資金,旅游企業可對行業動向保持緊密關注,考慮通過并購的方式提高市場競爭力、業務多元化及長期的抗風險能力。麥肯錫提供以下四種并購思路供參考:

提高市場份額或地域覆蓋。企業可收購同業競爭對手,實現規模效應。此舉不僅能夠提高市場覆蓋面,還能降本增效。例如,阿拉斯加航空在收購維珍美國航空后,機隊規模擴大30%,通達目的地增加20%,成為傳統弱勢區加州最受歡迎的航司之一。

捕獲新的客群。隨著中產和新富裕階級的不斷擴大,企業可通過收購優秀品牌捕捉市場增長趨勢。比如,國內外酒店集團可考慮收購國內具有當地特色的精品豪華酒店,補充在華市場的品牌定位和資源布局;也可放眼中國游客的主流目的地,尋找合適的海外資產與品牌。例如雅高酒店集團便是通過收購費爾蒙、萊佛士和瑞士酒店三個豪華品牌,強化了其在高端市場的布局。

延伸布局產業鏈。通過掌控關鍵資源或渠道,企業可以打造上下游協同發展的新格局,筑高自身護城河。例如,攜程針對消費者境外接送機和包車痛點,收購了境外用車服務平臺“唐人接”,提升了自身在出境游市場的競爭力。

引入外部能力。美團通過收購酒店管理系統商“別樣紅”,幫助平臺上的酒店提升效率、增加收益,強化了旗下旅游平臺酒店資源的聚合能力。

顛覆:探索新興賽道

縱觀全球風險投資機構在旅游領域的投資方向,行程預定仍是最火熱的領域,數據與人工智能、SaaS/PaaS和內容/社交等板塊也在高速發展。結合疫情后的消費偏好和行業格局演變,麥肯錫認為個性化行前規劃、垂直細分平臺和創新旅游科技三大領域有望在疫情結束后迎來加快發展:

“定制化”的旅程規劃服務。消費者在定制自由行計劃時,往往要耗費較多心血。目的地若偏小眾,則更是費時費力。若想滿足游客紛繁復雜的需求,線下的定制游企業必須雇傭經驗深厚的規劃師,因而難以實現規?;l展。企業大可以利用人工智能技術,基于對消費者過往旅游信息和個人偏好的分析,借助機器學習算法從不同UGC網站收錄相關內容,為消費者量身定制包括酒店、機票和景點門票在內的不同套餐,并提供一鍵下單服務。

 

“差異化”的垂直細分平臺。傳統的大型預訂平臺需要兼顧各方,因而難以深耕某一特定領域。隨著消費者要求日漸增多,小眾垂直細分平臺應運而生。例如,小團游平臺領趣旅行(“Bikego”)就主打2~7人精品團,專攻體驗式和探索類的深度游產品。他們采用眾包平臺的模式,發掘各地的“會玩兒”土著領隊。

“智慧化”的創新旅游科技。人工智能、服務機器人等技術或將在旅游場景中隨處可見。在不久的將來,我們可能會見證酒店、機場、景區等各類業態中,全智能旅游服務及數字化運營的井噴式增長。阿里不久前開發了一款“菲住布渴”智慧酒店產品,全程通過天貓精靈語音控制,為消費者提供VR選房、全場景刷臉出入和機器人送餐等服務。未來,該酒店還可能整合及分析房客、銷售、市場等數據,識別消費者個性化喜好,全面提升入住體驗。

始料未及的疫情令旅游行業波濤涌動。價值鏈上下游都在努力思索,如何才能突破逆境,頑強存活。危機當前,行業同仁亦不忘釋放善舉;黎明未至,旅游同業仍需披荊斬棘。我們深信,中國旅游行業的基本面依舊穩健,其前景仍然光明,疫情過后旅游行業將會迎來更有生機的春天。

相比中國旅游業過去二十年的高歌猛進,在行業的寒冬,很多人會轉變思路,變得更加保守。但我們依然相信,在這個時刻,只有比以往更加投入的去擁抱創新,去堅持企業家精神,才能背水一戰,絕處逢生。未來定將屬于那些堅定前行、大膽創新的“勇者”!

與諸君共勉!

作者:

沈思文(Steve Saxon):麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司

陳洸:麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司

Will Enger麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司

余子?。?/strong>Jackey Yu):麥肯錫全球副董事合伙人,常駐香港分公司

李宸:麥肯錫項目經理,常駐上海分公司

 

五位作者感謝以下同事對本報告的撰寫和研究所作的貢獻:沈宇昂、原野、陳默、索佩敏及陳子。

麥肯錫公司版權所有?2020年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。

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燈塔引路,智慧轉型: 中國煤炭行業智能化發展展望 http://www.856938.tw/%e7%81%af%e5%a1%94%e5%bc%95%e8%b7%af%e6%99%ba%e6%85%a7%e8%bd%ac%e5%9e%8b-%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e7%85%a4%e7%82%ad%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e6%99%ba%e8%83%bd%e5%8c%96%e5%8f%91%e5%b1%95%e5%b1%95%e6%9c%9b/ Fri, 13 Mar 2020 01:27:57 +0000 http://www.856938.tw/?p=13358 過去幾十年間,我國煤炭工業取得了長足進步,為社會、經濟、工業、民生和技術的高速發展提供了持久而強大的支持。進入新時期,煤炭行業需要適應社會經濟發展的新常態,積極應對新形勢下的諸多挑戰和不確定因素,如能源供應和需求結構調整、產業升級和轉型、氣候和安全環保壓力劇增等。隨著大數據分析、人工智能、工業物聯網、云計算、智能裝備等新技術的迅猛發展(見圖一),新一輪智能化轉型浪潮為煤炭產業價值鏈體系的重塑、煤炭企業的轉型升級和創新發展帶來了戰略機遇。

煤炭企業智能化轉型勢在必行

“十二五”以來,中央和各級政府紛紛加大了對煤炭行業科技創新的支持力度,積極推動現代化信息技術與煤炭產業的深度融合。近日,發改委等八部門發布了《關于加快煤礦智能化發展的指導意見》,要求加快推進煤炭行業供給側的結構性改革,推動智能化技術與煤炭產業的融合發展,提升煤礦智能化水平。

我們相信,智能化正在成為煤炭行業公認的未來發展趨勢,必將帶來前所未有的革命性變化。根據麥肯錫的相關調研,煤炭企業全面釋放智能化潛力能夠將利潤提升7%-12%,將投資回報率提升2%-3% (見圖二)。

根據麥肯錫廣泛服務于煤炭及相關行業的經驗,結合智能化機會及國內外領先煤炭企業在“數字、智能”方面的做法,我們認為,煤炭企業智能化是指建設一個以智慧礦山為核心的產業生態系統,在煤炭產業鏈的各個環節(煤礦開拓、采掘(剝)、運輸、通風、洗選、采購、銷售、安全保障、經營管理等)應用數字化技術賦能,在產業上下游進行突破性的拓展,從而大幅提升礦山企業經營業績。智慧礦山作為核心,將依托智能化采掘設備(如大型無人綜采設備)、高效的數據傳輸(如井下5G技術)、大數據的高階分析(如神經網絡、人工智能算法)等技術,最終實現安全、高效、環??沙掷m的業務新模式(見圖三)

智能化轉型的挑戰和成功要素

?然而,要建設真正的智慧礦山,需要克服許多挑戰。在開始著手數字化試點或者轉型工作的煤礦企業中,只有少數規劃了清晰且符合整體業務發展的數字化戰略。同時,對全球800家企業的數字化轉型調查表明,30%的企業在組織內部全面推廣智能化,近70%的企業則落入了“試點陷阱”。如何合理規劃轉型路徑,穩定地跨過試點進入推廣階段,是每一家煤企推動轉型所面臨的挑戰。

在總結大量的客戶實踐經驗之后,我們發現,煤炭企業在智能化建設時切忌盲目大干快上,因為實現智能化是企業的重大轉型,而非新技術或智能化工具的堆砌。為了實現全面的、可持續的智能化轉型,煤炭企業需要業務、技術以及組織三個方面的轉型相互配合,并輔以變革管理以支持轉型的落地。缺少其中任何一個方面,轉型都很難成功(見圖四)。

  1. 業務轉型要以效益為導向

企業應避免容易上手但沒有效益的“面子工程”,首先應系統性地掃描、評估各個業務單元痛點和智能化機遇,并從財務回報的角度分析決定采用何種智能化提升方案,最后通盤考慮投入產出比,優先實施效益最高的智能化舉措。

  1. 技術轉型要以實用為目標

作為智能化技術支撐的IT體系應先建立具有基本功能的數據與IT架構,并前瞻性地留好冗余和接口便于后續的擴展。其核心是以實用為目的,上線一個用例就能迅速創造價值。

  1. 組織轉型要以人才為核心

煤炭企業可以采用外聘或者外包等多種靈活的形式來獲得智能化人才。但是有兩類人才只能靠企業自身來培養:智能化轉型團隊的成員和負責“編譯”工作內容的“轉譯員”。智能化轉型團隊的成員需要對企業的業務、管理體系以及持續改進的目標了然于心?!稗D譯員”不僅需要深刻了解企業的生產工藝、流程等技術層面,同時還要具備精益運營的豐富經驗和指導能力。他們需要將企業各業務模塊中方方面面的工作“翻譯”給數據科學家和程序開發人員,并確保對方完全理解其中的細節。

  1. 變革管理要發揮燈塔效應

對于煤炭企業而言,智能化轉型是顛覆現有工作方式和運營理念的大型變革。如果沒有變革管理作為保障,很容易出現“戰略規劃轟轟烈烈,實際執行拖拖拉拉”的現象,當初的美好愿景最終化為泡影。因此,我們認為,煤炭企業的智能化轉型必須是以績效為導向、由最高管理層自上而下推動、充分激發基層積極性的“一把手工程”。在智能化變革落實的初期,不同業務部門、職能部門投入的成本和獲得的收益可能會出現不平衡的現象,這就更體現出集團總部進行主導和整體長期有序推進戰略落地的重要性。同時,集團總部也應有意識地建設數字模范試點,利用其“燈塔效應”讓各個部門的人都能看到智能化帶來的效益提升,切實感受到智能化轉型的價值。這樣才能真正統一認識和思想,帶來切實有效的落地。

煤炭企業如何開啟智能化之旅

麥肯錫與全球領先的礦業企業保持著長期而深入的合作。例如,我們曾協助某領先的跨國煤礦企業在其印尼和澳洲的煤礦成功實施智能化轉型,經過4個月的全面診斷及數字化戰略的設計,結合8個月的實施,在多家煤礦應用了16個智能化用例(包括數字化控制中心、井下人員管理系統等),并帶來超過5000萬美元的成本節省。

 

麥肯錫專屬的Optimus AI系統專為煤炭洗選/選礦場景開發,通過集成的多種高階分析算法,實時設置洗煤過程中的泥煤含水量、旋流器溢流粗分比等60多個工藝參數,大幅提升洗煤廠加工量和回收率。該系統已在澳大利亞、美國等多個礦企的洗煤廠得到成功應用。

 

我們建議,煤炭企業應認真思考智能化頂層設計、整體智能化轉型落地實施、管理用例開發等方方面面的工作。

此外,在麥肯錫與世界經濟論壇聯合撰寫的《全球“燈塔工廠”網絡:來自第四次工業革命前沿的最新洞見》中,我們聚焦先進制造業的領軍企業,在44家“燈塔工廠”網絡成員中,深入剖析14家端到端“燈塔工廠”的成功轉型,值得煤炭企業借鑒其智能化頂層設計、智能化用例開發、技術部署和整體智能化轉型實施以擺脫“試點困境”等經驗, 從而準確、快速地推進自身的智能化進程。

對于煤炭企業而言,想要建設真正的“智慧礦山”,就必須下定決心,敢于挑戰傳統的思維、業務和運營模式。只有與業務場景緊密結合、建設管理體系并夯實管理基礎,才能打下牢固的智能化根基,并在智能化轉型浪潮中獲得真正的成功。

 

作者:

洪晟:麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐上海分公司

楊柳:麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司

李元鵬:麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司

汪小帆:麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司

王嘉駿:麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司

楊炯:麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司

作者感謝以下同事對于本報告的撰寫、研究和發布所做出的貢獻:李曉崧,楊蔚然、任德陽、陳嘉,Glenn Leibowitz、林琳、李曉韻。

麥肯錫公司版權所有?2020年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。

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優秀企業如何掘金生態圈 http://www.856938.tw/%e4%bc%98%e7%a7%80%e4%bc%81%e4%b8%9a%e5%a6%82%e4%bd%95%e6%8e%98%e9%87%91%e7%94%9f%e6%80%81%e5%9c%88/ Wed, 11 Mar 2020 02:07:30 +0000 http://www.856938.tw/?p=13245 近幾年麥肯錫發表了多篇有關生態圈的報告。我們將生態圈定義為通過一組相互關聯的產品和服務,給客戶帶來一體化體驗,滿足其各種需求。

在2017麥肯錫全球銀行業報告《鳳凰涅槃:重塑全球銀行業,擁抱生態圈世界》里,我們介紹了傳統銀行如何通過生態圈戰略提高盈利能力。

在2019年4月發表的第二篇生態圈報告《生態圈戰略手冊:制勝生態圈》中回答了三大基本問題:為何要部署生態圈戰略?最佳方法是什么?如何制勝?

雖然生態圈戰略已經成為很多跨國企業的優先事項,但是生態圈環境的復雜性給許多依靠對生態圈進行投入來產生價值的企業帶來了挑戰。麥肯錫認為,關鍵在于企業家們必須清楚,不同類型的企業應當采取不同的方法,從調整自身的戰略著手,使之同以下三類戰略其中一種相協調:類型I:發展核心業務;類型II: 拓展企業網絡或產品組合;類型III: 打造最契合自身業務和能力的端到端解決方案。

在麥肯錫最新報告《優秀企業如何掘金生態圈》中,我們將闡釋不同企業如何基于業務規模和資源稟賦創造價值,并對成功加以評估。

 

如何衡量生態圈價值創造戰略 是否成功?

大部分跨國企業紛紛著手制定生態圈戰略,資本市場也已經認識到此項工作的價值。根據麥肯錫對550多家企業的研究,銀行、保險、科技及零售業企業在生態圈價值創造方面表現得最為活躍。但是,生態圈存在多種形態和規模。它們囊括了不同的商業模式,包含的經濟效益也非常復雜。這種復雜性也解釋了為何大部分試圖復制谷歌和亞馬遜等成功經驗的企業都很難成功。通過分析四種不同類型的企業,我們將揭示出它們是如何通過獨特方式創造價值的。

 

四類企業及其價值創造路徑

我們按照業務規模和資源稟賦劃分出四類生態圈企業:區域性龍頭企業、大型傳統企業、數字化初創企業和互聯網巨頭。我們對規模的定義是,一家企業在其主要市場服務的客戶規模。另外,我們也對大型傳統企業和互聯網企業的資源稟賦做了區分,因為傳統行業(如金融服務、零售、電信)企業的資源稟賦往往都是有形的產品和服務,而互聯網企業的資源稟賦——IT基礎架構、數據、數字化渠道——往往是無形的。

各類型企業的增長軌跡也將有所不同,選擇的價值創造路徑也各異:

  1. 區域性龍頭企業

這些企業往往是傳統行業的區域性企業。它們的生態圈戰略是利用核心產品吸引新客戶,從而創造價值。面對來自數字化服務提供商的競爭,通過銀行網點或零售門店等舊有渠道吸引新客戶的難度加大。因此,很多本地龍頭企業試圖利用生態圈合作伙伴的數字渠道迅速獲取新客戶。

例如,南京銀行自2017年起同度小滿金融和360金融等線上消費金融平臺合作,為消費金融業務攬客。根據該行2018年的年報,2016到2018年,它的零售客戶數量翻了一番。

  1. 大型傳統企業

這些企業一般是傳統行業里的大型企業。它們的生態圈戰略是,利用核心產品獲得新客戶,同時交叉銷售新的非核心產品,以此創造價值。盡管大型傳統企業坐擁龐大客戶基礎,銷售渠道也很活躍,但它們同樣面臨著數字化企業的競爭。如果大型傳統企業既不能通過創新為核心產品開發出新的用例,又無法提升交叉銷售,就有可能面臨新老客戶流失的窘境,將市場份額拱手讓給互聯網企業。

擁有110萬名保險代理人的平安集團是中國領先的保險公司。平安集團通過數字化生態圈獲取新客戶,并推動交叉銷售。平安生態圈能給客戶提供一系列生活服務,包括金融、醫療、汽車、房地產以及智慧城市。它還孵化了幾家科技公司,如針對消費貸和理財業務的線上金融市場陸金所(2012年),以及面向個人用戶的醫療平臺平安好醫生(2014年)。

通過平安好醫生平臺,新客戶可以購買該公司的保險產品,而現有保險客戶也可以使用醫療服務。2012年到2019年,平安的零售客戶數量增長了一倍多,平安好醫生現已覆蓋15%的中國人口。根據平安公司年報和專家訪談,其總營收增長了200%以上。近幾年,平安在金融服務生態圈下建立了壹賬通系統,在智慧城市下建立了HR-X系統,旨在通過公司內部能力商業化,服務企業客戶。

  1. 數字化初創企業

初創企業生態圈戰略的重點,是通過獲取新客戶、交叉銷售新產品和擴充核心產品組合來創造價值。它們傾向于先利用有限的產品或服務營造規模,然后通過參與生態圈實現產品組合多元化。

例如,Grab成立于2012年,初衷是提供網約車服務。2015年年中,它開始提供外賣、數字化內容和金融支付服務。從2016年到2018年,它的App下載次數增加了兩倍,營收也增加了10多倍。

  1. 互聯網巨頭

這些企業都是傳統互聯網公司,它們擁有龐大的客戶基礎和成熟的數據和基礎架構。它們會兼用三種戰略創造價值:利用核心產品獲取新客戶,交叉銷售新產品,以及打造端到端的解決方案。通過產品和服務的多樣化,互聯網巨頭可以增加客戶觸點,壯大客戶群體,獲得更大的錢包份額。它們還利用數據和基礎架構能力向新客群提供各種解決方案。

亞馬遜就通過一系列自我強化的新業務提升了新產品交叉銷售能力,例如2007年推出的Kindle和2014年推出的Echo。亞馬遜還在2017年收購了全食超市(Whole Foods),布局線下零售業以獲取新客戶。2017年到2018年,它的客戶基礎增加了三倍,客均營收幾乎增加了兩倍。亞馬遜還成立了亞馬遜云服務(AWS),在提升亞馬遜核心業務運營效率的同時,向其他企業提供云服務。這家零售巨頭的年報顯示,2006年推出的AWS業務給亞馬遜2017年的營收貢獻了7%的份額。

價值創造的關鍵評估矩陣

考慮到企業自身規模及資源稟賦不同,它們通常采用一種或是幾種戰略組合來創造價值(如下圖)。

類型I:通過建立合作關系或自建生態圈推動核心業務增長。

評估指標:對這些小型企業而言,戰略性指標(如業務規模和用戶粘性)和經濟性指標(如營收和獲客成本)都是必不可少的。希望通過與強大的渠道方合作、獲取新客的企業,必須確保合作關系下的獲客成本更低,并且能夠推動營收增長。如果一家企業自建生態圈(通常是大型企業),首要考慮的一點就是生態圈能夠贏得新客和留住老客。這樣一來,在迅速拓展規模之后,它就能獲得更多經濟效益。生態圈企業首先應側重戰略性指標(如規模和用戶粘性),只有具備一定業務規模后,才應側重經濟性指標(如營收)。

類型II:針對現有客戶拓展網絡和產品組合。

評估指標:這些力圖拓展網絡的企業需要追蹤戰略性指標,如用戶規模(活躍用戶數量)和用戶粘性(用戶在App上花費的時間以及每次用戶會話購買的產品或服務數量)。本地企業更注重收入指標,如估值、營收、交易量以及用戶人均營收。大型企業也追蹤這些指標,但它們還強調各項利潤指標,如利潤率和成本收入比。

類型III:打造端到端解決方案,服務企業客戶,強化核心業務。

評估指標:要評估端到端解決方案能否成功創造新收入來源,規模、估值和各項財務指標都非常重要。它們反映出從企業和零售客戶獲得的潛在價值。企業也應該評估拓展后的產品組合如何在戰略上(如強化客戶洞察)和財務上(如降低運營成本)提振核心業務。

 

如何捕捉生態圈?戰略價值?

企業領導一旦決定采用哪種生態圈戰略以及哪些指標來衡量成功,接下來就要明確業績提升方法。

五大價值抓手

生態圈戰略能夠從5個方面給企業創造價值:

  1. 核心產品和服務帶來的增收
  2. 顧客付費的新產品和服務
  3. 商戶的平臺使用費
  4. 第三方付費的數據變現
  5. 運營效率的提升

各類企業如何利用不同抓手捕捉價值

如下圖所示,各種戰略類型的企業都有特定的價值創造方式:

 

類型I(發展核心業務)利用核心產品和服務以及來自商戶的平臺使用費來提升營收,創造價值。

類型II(拓展網絡或產品組合)通過挖掘更高的客戶終身價值來創造價值。它可以從多個源頭捕捉價值,包括顧客付費的新產品和服務、商戶支付的平臺費,以及第三方付費的數據變現。

類型III(打造端到端解決方案)利用B2B基礎架構解決方案,從企業客戶購買的新產品和服務中捕捉價值。它還能通過規模經濟提升運營效率,進而創造價值。

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如何提升六大核心能力,挖掘生態圈價值?

不同類型的生態圈企業需具備不同的核心能力。對于生態圈企業而言,以下六種能力都至關重要:

  1. 高級分析;
  2. 敏捷開發和運營;
  3. 有效的治理模式,允許企業進行投資組合布局;
  4. 通過大中臺整合核心能力、取得最大協同效應;
  5. 創業型人才;
  6. 穩定的合作關系。

具體而言,每種類型(見下圖)需聚焦不同的核心能力:

  • 類型I(發展核心業務)應聚焦高級分析、敏捷開發及運營、以及穩定的合作關系。
  • 類型II(拓展網絡和產品組合)聚焦所有六種能力,即高級分析、敏捷開發及運營、有效的治理模式、大中臺、創業型人才及穩定的合作關系。
  • 類型III(打造端到端解決方案)聚焦高級分析、敏捷開發及運營、有效的治理模式、大中臺和創業型人才。

 

?前進之路

領導者在思考未來的最佳戰略時,需要注意以下幾點:

將生態圈戰略視為重中之重。

現如今,各家企業不僅要與傳統行業的對手競爭,還要與以客戶為中心的互聯網公司(如騰訊和阿里巴巴)角力。這些互聯網公司的生態圈可提供各種客戶服務,很可能會淘汰傳統渠道。

選擇最契合企業自身情況的價值創造戰略。

我們建議管理者根據公司類型和業務期望來制定生態圈戰略。如區域性龍頭企業專注于為核心產品爭取新客戶;大型傳統公司同時聚焦獲客和交叉銷售;數字化初創公司通過新產品以及交叉銷售來擴大客戶基礎;互聯網巨頭通過多樣化產品來增加用戶錢包份額。它們還可以構建端到端解決方案,通過將內部數據能力商業化,服務新客群并降低核心業務成本。

運用分階段績效管理來追蹤成果。

很少有哪個生態圈從第一天起就能盈利,尤其是在企業需要從頭構建生態圈的情況下。企業期待速贏是不現實的,這樣做反而會挫敗團隊士氣。我們建議企業領導在生態圈發展的三個階段使用不同的KPI:

啟動階段:專注于跟蹤業務概念和規劃質量,KPI應旨在評估團隊愿景和團隊關系、產品原型的及時開發與發布以及前期客戶體驗。

成長階段:專注于擴大客戶基礎,在未來變現,而非盲目追逐利潤。這一階段使用的KPI可以基于月活用戶數量、客戶增長率和使用頻率等指標。

擴張階段:評估盈利能力和擴張潛力。這一階段的KPI包括收入增長/對核心業務的貢獻、盈利能力、估值提升和新業務估值。

盡早建立并重新檢視相關能力。

高級分析、敏捷開發和運營、有效的治理模式、大中臺、創業型人才和穩定的合作關系——我們介紹的這六項能力是構建生態圈、創造更高價值的最佳實踐。我們建議企業領導定期評估和重新檢視企業的每種能力,建立或獲取成功的必要條件。

隨著數字化時代不斷發展,越來越多的公司將開發生態圈,爭奪消費者和B2B業務。我們希望這份報告能幫助企業領導者找到捕捉生態圈價值的正確路徑。

 

點擊此處獲取報告PDF中文全文。

 

作者:

Joydeep Sengupta,麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐新加坡分公司

Vinayak HV,麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐新加坡分公司

Miklos Dietz,麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐溫哥華分公司

鐘惠馨,麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司

吉翔,麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司

肖凌霄,麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司

李智文,麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司

 

本文作者感謝Jacob Dahl、Vito Giudici、李孟哲、廖紅英、Brad Mendelson、倪以理、曲向軍、Istvan Rab、吳伊虹、吳奕珺和楊素對本報告的貢獻。

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麥肯錫公司版權所有?2020年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。

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長風破浪正當時,改革轉型應變局 http://www.856938.tw/%e9%95%bf%e9%a3%8e%e7%a0%b4%e6%b5%aa%e6%ad%a3%e5%bd%93%e6%97%b6%ef%bc%8c%e6%94%b9%e9%9d%a9%e8%bd%ac%e5%9e%8b%e5%ba%94%e5%8f%98%e5%b1%80/ Wed, 11 Mar 2020 01:28:06 +0000 http://www.856938.tw/?p=13257 作者:尤茂庭 (Martin Joerss),朱景豐,陳洸,謝喬,郭射,余子健,倪柳敏,常程

前言

中國港航行業正經歷格局變化,港口企業內外受壓,站在了轉型的十字路口。而近期新冠疫情持續影響全球供應鏈,中國港口首當其沖,航線減少、部分港口生產業務呈現下滑。此次疫情影響也可視為是對中國港口未來面臨全球供應鏈態勢重組和貿易流改變的早期“壓力測試”。

我們建議中國港口企業從“4+1”— 四大業務能力建設和一項體制機制變革著手:1) 港口整合:從“型合”到“神和”推動深層次的協同效益;2) 精益運營:從碼頭資產運作者轉變到海港腹地銜接的整合者,以達到全面運營效率的最大化;3) 物流延伸:從零散的物流業務到清晰的物流戰略定位,明確區分“腹地戰略”和“物流戰略”,進而實現物流業務規模增長和效益提升的戰略初衷;4) 智慧港口:從單純的科技應用到新技術與戰略和運營的融合,成為真正的新業務增長引擎;以及提升組織反應速度的體制變革,依托市場化管理機制激活組織活力,令組織更多元、更敏捷、更專業。在業務能力建設和體制機制改革的雙輪驅動下,實現從控制港口資產運營以獲取盈利的模式,過渡至統籌港口生態系統以解鎖并重新分配新價值池,成為真正經得住風浪的百年領先企業。

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港航市場發展正值變局

過去40年來,中國港口的快速發展是改革開放成就的縮影,港口既服務和促進了經濟發展,其本身也在經濟的騰飛中日漸壯大?,F在,世界十大集裝箱港口中,有7個來自中國。展望未來,隨著全球政治和經濟環境的變化以及貿易結構的調整,港口行業的深層次變革也已經成為大勢所趨。我們認為港口行業正面臨四大變局:

  • 貿易格局之變 中美貿易戰的影響和中國2020開年的疫情促使企業在此次“抗役”中反思其全球供應鏈的彈性和風險管理能力,將會為國際貿易格局帶來深遠的影響。隨著經濟對貿易的驅動力減弱,港口行業作為貿易的窗口,首先受到沖擊。然而,貿易流向的區域化卻孕育了新機會,如中國與東南亞國家區域間貿易增長將十分亮眼
  • 行業格局之變 集裝箱班輪行業正發生的深刻變化將對港口企業帶來深遠影響。班輪公司整合加深,三大聯盟運行穩定,獲得更高購買力以及更多碼頭選擇,削弱了港口的議價能力,導致港口行業回報持續下滑,2018年的投入資本回報率只有7%~8%左右,不到十年前的一半
  • 客戶需求之變 船舶大型化和超級聯盟的興起對港口的議價能力和適應性提出了更高的要求。與此同時,貨主越來越關注端到端和差異化服務,航運公司也紛紛上岸,謀求端到端物流能力。港口企業需要積極謀求腹地延伸,擴大產業鏈上的影響力與話語權
  • 科學技術之變 港口和物流相關的技術革新方興未艾,大數據、云計算、物聯網、區塊鏈、人工智能和移動科技等科學技術催生新業務機會,以及整體生態體系的改變

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港口深化改革面臨困局

面對挑戰與機遇并存的四大變局,中國港口企業的舉措在初期取得了良好的成效,能夠創造的基礎價值已經被港口企業充分獲取,改革已然進入“深水區”。另一方面,要想捕捉更深層次的效益,企業需要具備更高水平的能力,否則只能望洋興嘆。在我們看來,主要有四大原因制約著中國港口企業的能力提升,形成了企業深化改革的困局:

  • 產業結構不佳,部分地區各港口功能相似,產能過剩,同質化低水平競爭嚴重
  • 業務模式不全 ,多數中國港口的業務單一,收入主要來源仍然為港口裝卸和倉儲服務,對于現代物流、商貿、金融服務等多元化業務涉足多而不深,服務綜合化需求的能力較弱
  • 創新嘗試不深,在進階的信息化和數字化方面,港口企業多停留在“信息化”的傳統理解上,真正成功擁抱數字化轉型的寥寥無幾
  • 體制機制不活,行業管理體制機制不能夠滿足新的客戶和行業發展需求,且組織能力和創新與學習能力較弱,普遍存在機制體制活力不足的狀況

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企業轉型升級借勢破局

港口集團正處于一個行業新周期的邊緣,將要迎來巨大的變革。下一個脫穎而出的港口集團必須能夠成功地完成以下過渡:

  • 從壟斷市場的競爭到競爭市場的合作
  • 從“單一形式和單一地點”的運營管理到 “多種形式和多個地點”的戰略管理
  • 從控制港口資產運營以獲取盈利到統籌港口生態系統以解鎖并重新分配新價值池

為了實現這些關鍵過渡,我們認為,中國港口需要推動4+1,即四大業務能力建設和一項體制機制變革 (見圖1),并圍繞這些方向進行戰略思考,提高轉型成功的機會:

能力之一 ——港口整合:從“型合”到“神和”,推動深層次的協同效益釋放

“十三五”以來,國家出臺了一系列政策以推動區域內港口資源的整合,眾多港口企業也紛紛尋求不同方式的合作,從而增強市場協同,提升自身服務能力。這其中,從合作的緊密程度上存在股權收購、區域整合(例如在省級層面成立港口集團,將省內不同功能的港口整合至省級集團)、及港口聯盟三種不同形式。建立不同形式的整合關系不是目的,而是形式,為的是破除低水平重復產能建設和低水平同質化競爭。然而即便是最為緊密的合作模式,如股權整合,也僅僅是“型合”,港口企業需要為整合賦予價值創造的深刻使命,從而實現“神和”(見圖2)。

我們認為,港口企業尤其是開展了省級或區域整合的港口集團,應該在獲取了初步協同的基礎上,不僅止步于“補短板”,還需著力捕捉更高層次的業務協同,例如商業、運營、數字化和新業務協同等深層次的協同效益?,F在的港口集團比以往任何時候都更有條件去優化港口和土地資源的開發利用,集約化地同班輪公司及物流企業探討合作,直達貨主并為其提供定制化服務,主導港口生態圈的建設。打造世界一流的核心競爭力和商業模式,真正做到價值驅動的深層次整合。

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能力之二 —— 精益運營:卓越的現代化運營塑造競爭力,“港口4.0”或已到來

港口運營效率依然存在很多可以提升的空間,根據麥肯錫的全球集裝箱碼頭運營效率對標數據庫,高績效碼頭和低績效碼頭的運營效率確實仍然存在差距,如泊位的生產效率可以相差40%至50%,吊橋生產效率(吊橋每小時移動次數)也可以相差50%以上。只有通過整體的頂層運營規劃、中臺的運營協調和底部各個關鍵設備的效率最優,才能實現集裝箱碼頭運營效率的最大化。

事實上,運營升級不僅僅體現在更高的生產效率對于碼頭自身內部的吞吐能力、堆存能力等各方面的全方位提升,更大的機遇在于和船公司端和內陸端的銜接上,港口可以通過運營的升級最終實現更好地服務客戶、為客戶直接創造經濟價值;而一旦這些經濟價值被船公司捕捉,將會直接影響船公司作為客戶對于碼頭的選擇,也有利于提升客戶粘性。根據麥肯錫估算,對于船公司約1/3的效率提升機遇出現在集裝箱港口和船公司的銜接上。

港口4.0時代,即從港口管理者轉變到生態系統協調人的角色,將會成為未來港口的趨勢和必然,并將會是一次飛躍式發展(見圖3)。在港口4.0時代,港口的邊界被打開和重塑,不局限于港口本身;它將會更加注重生態系統利益相關方的整合,并主動引領合作,而不是被動反應性處理問題,從而實現系統性的供應鏈優化,為整個生態系統創造價值。根據麥肯錫的大致估算,港口4.0將會為整個全球港口生態系統創造約700億美元的直接和間接經濟效益,港口企業本身將會直接受益于其中的約15%。但更加不可忽略的是,隨著港口新的商業模式誕生,港口4.0的經濟潛力將會不可估量并令人期待。

 

能力之三 —— 物流延伸:明確物流業務的戰略定位,結合自身能力稟賦

港口應該提升物流業務的戰略能級,超越物流是港口業務自然延伸的想法,將其作為一個全新業務,并仔細審視三方面的基本問題。

首先,明確物流業務的戰略定位,而不是簡單的為物流業務設定業務目標。很多企業在開展新業務時往往容易進入用業務目標代替戰略的誤區。在當前形勢下,我們看到港口開展物流業務時一般有三類戰略定位:

  • 第一是作為港口業務的輔助及延伸,作為利潤貢獻者,圍繞港口業務充分捕捉價值
  • 第二是成為港口貨源腹地的門到門物流服務商,幫助港口由單點資產運營轉型為端到端服務提供者,實現最終貨主觸達,從而加強對自身腹地貨源的控制力,對抗來自其他港口的競爭
  • 第三是作為完全獨立的業務部門,在選定的細分市場打造市場領導者,成為與港口運營平行的新業務支柱。如果做出這一定位,則需要企業謹慎選擇有吸引力的市場細分(見圖4),多角度審視新業務自身帶來的收入和利潤,以及投資回報率,并集中投入資源

 

第二,從組織、人才、資源等方面制定切實可行的實施方案。基于不同的戰略定位,全面考慮物流業務的組織架構、人才需求、資源布局、產品設計、業務目標等。

第三,充分利用港口自身能力稟賦,做好社會資源整合。在制定實施方案時,不必將所有業務全部控制在港口集團內部,港口物流企業可以考慮重點控制與港口運營相關度高、資源投入大的細分領域,如堆場、倉庫等地產類業務和數字化平臺等數據運營類業務。而對于市場成熟度高,且充分競爭的市場細分,如集卡/公路運輸,貨代等業務,則可以考慮引入合作伙伴或生態圈企業來共同圍繞戰略定位打造業務組合。

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能力之四 —— 智慧港口:擁抱數據化前沿科技,回歸業務本質

當我們討論“智慧港口”“港口數字化”等科技話題時,關鍵還是在于如何把握港口業務本質,通過數據和科技手段驅動,一方面是推動成本效率持續提升,如開展碼頭自動化;另一方面是考慮如何利用新技術捕捉新的業務機會,如開展平臺化戰略等。

自動化運營,慧于運營思路的轉變:

未來的碼頭將越來越減少對勞動力的依賴,自動化將成為碼頭的新常態。相對落后的碼頭或者新碼頭可以通過購買成熟的自動化碼頭系統與設備一步到位,迅速縮小與領先港口的差距,甚至迎頭趕上(見圖5)。目前領先的港口則必須打造獨特的自動化運營能力,避免在自動化浪潮中失去運營優勢,從而成為自動化“運營之王”。

我們認為,領先碼頭在人工碼頭向自動化碼頭轉型過程中,建立與后起之秀的競爭優勢在于碼頭運營“內功”的磨練,即運營思路的轉變。利用領先港口已有的卓越人工碼頭運營經驗不斷迭代提升系統的自動化和可擴展化,從而實現真正的主動規劃運營,強化“規劃引領”概念 ?!白詣踊辈粌H是應用一套新的自動化系統處理設備執行當前流程,而是需要對人員、流程、技術和績效架構的運行模型進行重新設計。領先港口的運營經驗加自動化系統的融合交互提升才是不可撼動和復制的核心競爭力。

平臺化業務,數據賦能的新業務突破:

智慧港口不僅限于運營層面的自動化,更是在于數據生態的打造和數據生態下衍生的港口新業務突破。港口數字化平臺搭建應由技術驅動轉向業務驅動,我們總結了三種不同的平臺業務模式:中立的非盈利平臺,數據提供者也是數據受益者;中立的盈利平臺,數據提供者與數據受益者通過平臺實現供需匹配;及線上線下一體化的盈利平臺,數據提供者依賴平臺連接貨主。

當港口企業在制定平臺戰略的過程中,平臺的技術架構規劃應建立于平臺的商業模式選擇上。我們認為平臺的戰略定位有不同的選擇,且衡量成功與否的標準不同于港口的傳統業務(見圖6)。數據的聯通是平臺的核心抓手,是港口與海關等政府信息的聯通、是提供運輸信息的整合,還是實現端到端貿易信息的打通;平臺的應用是公益的公共服務、是非公益的數據服務,還是收費的應用服務,這些都是港口企業制定平臺戰略時所需要做出的關鍵決策。

 

值得一提的是,平臺業務并非全新而生。平臺的建立離不開港口內部搭建的跨業務數據中臺,碼頭運營的數字化是平臺的藍本。而平臺的應用業務則是為了更好的串聯和服務多個港口物流參與方,港口的物流戰略可以是平臺的延伸和承載者。平臺戰略不是一個獨立的戰略,平臺建立的目的是打造業務驅動、科技賦能與創新蓄能的業務生態圈。

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一個變革 —— 體制機制:推動混改放權,建立敏捷組織,激發創新活力

中國港口企業需因戰略與業務需要進行組織優化與改造,提升組織的反應速度,依托市場化管理機制激活組織活力。具體來講,組織機制的變革,就是要令組織更多元,更敏捷,更專業:

  • 更多元:“改”是目的,“混”是手段。企業需要從戰略的初心出發,找準戰略合作者,利用混改機會借外力推動機制體制的市場化轉型,做實董事會運行機制,配套以管理層和員工持股,將企業長期戰略和勞動者長期利益綁定
  • 更敏捷:打破層級森嚴的傳統組織邊界,推動企業敏捷轉型。要以客戶為中心,以扁平化的組織結構推動企業數字化戰略的落實
  • 更專業:建立戰略導向的人才規劃與盤點機制,推行市場化用人制度,匹配市場化用人機制和薪酬機制,從而建立面向未來的專業化、市場化人才資源體系,吸引和保留優秀人才

 

日月之行,若出其中。星漢燦爛,若出其里。中國港口企業面臨著和這個國家一樣的百年未有之大變局,成為世界第一不僅僅應該體現在體量和規模的優勢,更應該在全球格局的坐標系中進行重新定位。真正的長期領先企業,在面對宏觀經濟周期的風浪中,不僅能順風而行,更能逆勢飛揚,將股東價值和社會價值創造作為衡量港口高質量發展的最高標準,圍繞整合添效,精益運營、腹地能力和智慧生態打造世界一流的港口集團。

 

作者介紹:

尤茂庭(Martin Joerss)為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐漢堡分公司;

朱景豐(Fox Chu)為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;

陳洸(Guang Chen)為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;

謝喬(Qiao Xie)為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐北京分公司;

郭射(She Guo)為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;

余子?。↗ackey Yu)為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐香港分公司

倪柳敏(Liumin Ni)為麥肯錫交通和物流行業研究專員,常駐上海分公司;

常程(Jessie Chang)為麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司。

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靶向施診,固本培元,著手成春:新冠疫情后地方經濟的重啟之道 http://www.856938.tw/%e9%9d%b6%e5%90%91%e6%96%bd%e8%af%8a%ef%bc%8c%e5%9b%ba%e6%9c%ac%e5%9f%b9%e5%85%83%ef%bc%8c%e7%9d%80%e6%89%8b%e6%88%90%e6%98%a5%ef%bc%9a%e6%96%b0%e5%86%a0%e7%96%ab%e6%83%85%e5%90%8e%e5%9c%b0%e6%96%b9/ Wed, 11 Mar 2020 01:24:37 +0000 http://www.856938.tw/?p=13269 作者:李廣宇,呂文博,張帆,童心怡,梅枝,項姝蕾

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導語:

新型冠狀病毒的爆發正在對國內和國際經濟產生廣泛和復雜的影響。由于各地經濟結構與產業布局的差異,此次疫情對各個城市經濟基本面的具體影響不盡相同。疫情之后城市經濟的復蘇需充分結合短期舉措與長期轉型。中短期,從供給、需求、流轉三個方面快速救急止損,恢復經濟的正常運轉。長期,則應從資源配置、能力建設、科技賦能與基建升級等方面優化經濟結構,提升整體經濟的韌性。

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一、疫鎖愁城:新冠病毒爆發將給國內外經濟帶來多重挑戰

2020年伊始,新型冠狀病毒侵襲全國。盡管疫情屬于短期沖擊,并不打斷經濟增長的中長期趨勢,但相比非典時期,中國的經濟水平、發展周期、產業結構以及可用于調整經濟的宏觀政策抓手都已發生明顯變化,因此我們的分析顯示,新冠疫情將給國內和國際經濟帶來更加廣泛和復雜的影響(見圖1)。

  • 經濟體量和全球連接性提升,疫情影響范圍更。當今中國的經濟體量、區域間的聯動效應、國際連接性和全球供應鏈參與度皆數倍于2003年。因此,新冠疫情不僅會沖擊中國經濟,更將波及全球。
  • 經濟發展內外部不確定性更高,下行壓力加大。當下中國經濟發展的內外部不確定性更高:對內,增速換擋、結構調整以及對前期刺激政策的消化使得經濟增長放緩成為中長期的必然趨勢;對外,國際貿易摩擦引發全球產業鏈重塑。因此,此次新冠疫情的沖擊將加大經濟下行壓力。
  • 產業結構巨變和產業分工深度融合,整體經濟更加“易感”。疫情對消費拉動和流通復雜的行業沖擊最大。在當下的中國經濟結構中,服務業對GDP的貢獻較非典時期顯著提升。物流、金融等流通性行業對實體經濟部門間的串聯作用愈加凸顯。制造業分工細化,產業鏈、供應鏈高度復雜,產業間依存度顯著提升。因此,牽一發而動全身,部分產業受到疫情沖擊后的效應必將迅速波及到更廣泛的經濟領域。
  • 貨幣政策邊際效益遞減,政策工具面臨適用性挑戰。2008年金融危機之后,全球各國央行普遍實行持續寬松的貨幣政策,由此導致的杠桿水平居高不下和利率倒掛正在積聚愈來愈大的系統性風險。在這種情形下,具有精確性、一過性、起效快特點的短周期財政政策應成為疫后經濟復蘇的主要抓手。貨幣政策盡管能暫緩一時的流動性緊缺,但在中長期必將造成資本的供需失衡,使其更多流入金融與房地產等非實體部門。這無異于飲鴆止渴,必須慎之又慎。

目前,國家各部委及各地方政府正積極應對新冠疫情所帶來的沖擊,密集出臺數百條緊急政策,旨在穩定經濟發展。麥肯錫認為,疫后經濟復蘇的重中之重應為厘清各個城市、地區的“病根”,確保出臺的政策“組合拳”做到靶向施診,如此方能引導經濟發展盡快回到“春天”,重啟高質量發展之路。

 

二.四為四誡:謹防“黑天鵝”與“灰犀?!惫参?/strong>

復盤過往數次突發性危機事件后的經濟恢復軌跡,我們認為,“黑天鵝”式的突發疫情并沒有從根本上改變市場內在的供求邏輯,它只是遲滯、中斷和打亂了正常的市場運行機制。因此,相關政策應著重修復市場運行機制,引導經濟運行盡快重回正軌;而不是通過強刺激和過度干預去扭曲供需關系。地方政府要避免情急之下的施政不當觸發“灰犀?!?,進而帶來更大的次生傷害。操之過急不但無法扭轉突發疫情的負面影響,反而會放大和加劇經濟體系原有的痼疾。

要防止疫后經濟復蘇期“黑天鵝”與“灰犀?!惫参璧木置?,關鍵要秉承著眼長效、因城施策、開放合作、協同運作四項原則(見圖2),把握好四方面的平衡。

  • 著眼長效,把握需求復蘇與長期發展的平衡。作為“黑天鵝”事件的新冠疫情并沒有從根本上改變供需關系,而是在短期內使需求遲滯,并阻斷供給。因此,強刺激、下猛藥式的做法很可能會導致新的產能過剩和流動性泡沫,有損經濟的長期健康。
  • 因城施策,把握全面復蘇和重點扶持的平衡。地方舉措與中央宏觀政策應有明確的分工和協同。政策重疊不僅會造成財政投入的邊際效應遞減,甚至在部分領域還會出現“燈下黑”的問題。
  • 開放合作,把握行政指令和市場專業的平衡。政府應扮演好“協調管理”的角色,融匯多元主體的專長和資源,共同推動經濟復蘇。
  • 協同運作,把握規范運行與便捷高效的平衡。地方政府各部門間應形成整體協同的工作機制,確保設計時政策目的一致,落地時執行運作高效。

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三.精準把聚焦癥結,洞悉病根

此次新冠疫情對各個城市經濟基本面的具體影響不盡相同,地方政策制定者在出臺相應的恢復政策前,應首先聚焦城市經濟癥結,洞悉疫情對當地經濟的根本影響。綜合來看,我們把疫情對經濟影響導致的病癥分為需求遭閃擊、復工難復產、流動性危機、機能復蘇慢以及投資遇春寒這五種類型(見圖3)。

“需求遭閃擊”與“復工難復產”是疫情帶來的短期偶發影響,在疫情結束后可以得到較快恢復;而“流動性危機”、“投資遇春寒”屬于經濟結構中業已存在的痼疾,經疫情沖擊進一步放大加劇了其風險程度,“慢性病”被催化成“急性重癥”;“機能復蘇慢”則是經濟運行機制在供給側改革進程同時遭受“黑天鵝”與“灰犀?!钡碾p重沖擊所導致的癥狀,受此影響的企業腹背受敵,生產運營周期產生紊亂。

 

不同城市“癥狀”相異,主要是因為各地產業結構不同。

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一方面,不同產業對疫情的敏感程度不同(見圖4),疫情的影響途徑各異。我們從四個主要維度衡量產業受疫情影響的程度:1)消費依賴度,即產業受消費拉動的程度;2)勞動密集度,即生產對勞動力的依賴程度;3)流通依賴度,即該產業對區域貿易、全球貿易的依賴程度以及供應鏈的復雜程度;4)中小企業密集度,即中小企業在該行業所有企業中的占比。

疫情高度敏感行業主要是勞動力密集型服務業(如批發零售、住宿餐飲、文化娛樂、交通運輸、商務服務、教育等)以及消費拉動型制造業(如汽車制造、化學原料和制品、能源生產和供應等)。

 

另一方面,在疫情影響下,不同產業預計恢復正常經營所需的時間也有所差異(見圖5)。其中旅游、酒店、航空、零售等行業預計受到的創傷將最為持久。

 

綜合考慮每個城市的產業結構與各個產業受疫情影響的途徑,我們認為,各種癥狀背后的根本病因在于需求萎縮、供給不足和流通受阻三個方面(見圖6):

  • 需求萎縮:此類城市的支柱產業為消費拉動型,受疫情影響,市場需求短時間內急劇萎縮。需求萎縮現象多為短期集中沖擊,中長期隨剛性需求的回歸將自然緩解,因此其影響有限。
  • 供給不足:此類城市的支柱產業為勞動密集型,一方面受疫情影響延遲復工,企業產能利用率大幅降低,短期租金、工資、社保等成本壓力高企,中長期合同違約、客戶損失等負面因素放大潛在經營風險。另一方面,在城市經濟生態中,中小企業或高周轉企業原本高度活躍,受隔離政策影響短期面臨現金流、經營成本等壓力。緩解此類沖擊的重點在于幫助與企業順利撐過疫情時期。若能確保企業順利復工復產且資金狀況健康,則可望在疫情結束后較短時間內恢復經濟活力。
  • 流通受阻:此類城市支柱產業的供應鏈復雜、專業化分工程度高。供應鏈上某些環節無法開工,負面影響將傳導至整條供應鏈。同時,城市支柱產業對區域貿易或進出口貿易的依賴度高,疫情導致物流受阻,流通出現困難。流通受阻問題一般會對企業經營產生中長期的深遠影響,很難通過短期復工復產得到快速解決,需從根本上恢復供應鏈活力或重建供應體系,這往往需要跨區域甚至跨國的政企合作。

 

四.對癥下藥:疫后重啟經濟的“雞尾酒療法”

疫情之后,城市經濟的恢復需要充分結合短期舉措與長期轉型。各地的政策制定者應充分了解本地經濟受疫情影響的主要癥狀與根本原因,在此基礎上推出具有針對性的“雞尾酒療法”。就中短期而言,從供給、需求、流轉三個方面快速救急止損,恢復經濟的正常運轉。長期而言,則應從資源配置、能力建設、科技賦能與基建升級等方面優化經濟結構,提升整體經濟的韌性。(見圖7)

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  1. 短期診療:城市經濟復蘇的九味“靶向藥”

面對需求遭閃擊、復工難復產、流動性危機、機能復蘇慢和投資遇春寒五大病癥,地方政府應根據自身癥狀剖析病理,對癥下藥(見圖8)?;谛枨?、流通和供給三大根因,我們總結了九味“靶向藥”。其中,需求藥方聚焦于提振居民的消費意愿、創造市場機遇并使市場重拾信心;流通藥方著眼于全面打通受阻的人流、物流、商流,使供應鏈重回正軌;供給藥方則關注減少企業負擔,尤其對受重創的行業及命懸一線的中小企業提供幫扶。

  • 提振消費意愿

餐飲、零售等消費拉動型行業受疫情影響嚴重,市場需求急劇萎縮。若能短時間內提振市民的本地消費意愿,無疑相當于造就了一場“及時雨”,可有效化解相關行業的“需求干涸”。不僅如此,隨著下游消費的回暖,紡織、制造等勞動密集型企業將進一步化解復工后無訂單量支持復產的困局,加速企業重回“正軌”。而訂單所帶來的現金流,則將救命懸一線的中小企業于水火,擺脫隔離政策的影響,疫后所面臨的入不敷出的經營風險也將得到有效化解。

  • 重振市場信心

疫情擴散超出預期,使得市場信心遭受嚴峻考驗。政府應釋放清晰可預期的政策信號并加大資金定向投資力度,以穩定“民心”。其中,前者的核心要義在于確保立體多樣的溝通渠道,且保證信息的及時性、準確性,以避免不實信息的泛濫,進一步放大負面情緒。

  • 保障交通物流、協調供貨渠道

對于供應鏈復雜、專業化分工程度高的產業來說,只要供應鏈中某個環節發生疏漏,其負面影響都將傳導至整個鏈條。如果疫情之下物流“斷鏈”,企業在復工到位后也很難提升產能利用率,且即使訂單量逐步回暖,也難以及時兌付轉化為現金流。單一企業對于物流體系的打通能力非常有限,政府如能發揮更積極主動的統籌角色,將對企業大有裨益。政府不僅可幫助受困企業協調對接本地材料、配套件資源,更可考慮跨城合作,對短缺物資開展調配。

  • 開拓多元招商渠道

疫情之下,各個城市的招商引資工作節奏被徹底打亂,不僅區域間/國際間的人員流動全面受阻,原本已板上釘釘的招商項目可能也會發生變數。此時,政府更應在招商渠道、流程等方面集中應對,以弱化疫情帶來的負面影響。

  • 解決人手短缺和復工難招工難

疫后用工市場上存在一個困局,即部分企業面臨招工難、缺人手,無法最大化產能利用率,而另一部分企業則發愁于員工待業在家無法實現價值創造,卻又不得不支付大筆員工固定工資。在未有分文進賬的疫情期,人力成本占企業總成本的比例或高于70%。因此,部分龍頭企業積極開展自救,啟動“員工共享”計劃。政府也應積極參與其中,推進合理合法化的“主動穩崗”政策,梳理、解決這一創新嘗試中存在的流程、法務問題,幫助更多的受疫情影響的暫時性歇業人員順利上崗。

  • 頒布貿易應急舉措

目前有超過60個國家對我國實行入境管制措施,這無異于扼住了外貿型企業的命脈。政府應加強出口信用保險服務保障,開辟定損核賠綠色通道,適當放寬理賠條件,為受疫情影響的出口企業優先辦理出險理賠。此外,政府應積極協調相關的進出口商會,為受疫情影響無法按時履約交貨的外貿企業免費出具不可抗力事實性證明,努力將企業損失降到最低。

  • 協助企業防疫

除員工到位受阻、人手短缺外,另一大掣肘企業復工進程的根因是無法達到復工防疫標準。部分企業無處籌措充足的防疫必需品,或不具備建立多方位科學防疫體系的能力。為突破這一困境,政府應先從物資源頭入手,為防疫物資生產企業提供補貼,確保供給,而后為安全復工復產企業的防疫體系建設提供補助資金,并組織、支持企業開展線上“防疫”項目制培訓。此外,政府應提倡企業推行新型辦公模式,包括遠程辦公、彈性上下班等,將實行綜合計算工時工作制審批范圍擴大到所有受疫情影響的企業。

  • 緩解現金流與經營成本的壓力

無論是現金流儲備較差的中小企業,還是運營周期被疫情全面打亂的生產型企業,能否解決資金鏈斷裂的問題將決定企業的生死存亡。為規避企業大量倒閉導致全國性就業形勢惡化,地方政府應圍繞“減負”、“輸血”兩大主題開展馳援企業計劃。所謂“減負”,是對困難企業施行減免稅費、降低住房公積金存繳比例、減免租金水電費經營成本等舉措;而“輸血”則是對特定受創嚴重的行業予以現金補貼,并加大金融支持力度,確保中小微企業貸款“量增價降”。

但是與此同時,我們也建議城市政府需審慎拿捏“減負”力度。例如,政府在財政狀況許可的范圍內自掏腰包為中小企業減免租金,自然是雪中送炭之舉,但并不建議用行政命令過度干涉市場運營機制,強制要求商場、寫字樓、長租公寓企業為租戶提供租金減免。順由行業上下游自行調節,切忌“一刀切”的硬性規定,是保證紓困舉措平衡有效并避免負作用的重要原則。

  • 強化項目招引

在疫情陰影的籠罩下,資本流入與投資決策必將趨于謹慎保守。為確保招商引資如期推進,改善營商環境將成為各地政府工作的重中之重,而加大重大項目招引的優惠力度也應是無悔之舉。

值得肯定的是,針對這次疫情,地方政府響應快速,先后出臺300余項政策以穩定經濟發展,其中部分地區的“療法”已初見成效。麥肯錫建議,在各地進一步豐富完善政策的后續過程中,除了進一步學習領先實踐,地方政府更應采用“雞尾酒療法”,即針對城市的多項病因,從九大療法中遴選出適合的“處方”,多藥調和并酌情調節配比,結合需求、流通、供給等多種舉措,以期實現最好的療效,盡快化解受疫情沖擊的經濟困局。

2. 提升韌性:優化經濟結構與治理水平

對于地方政府而言,在危機發生的半年內對癥下藥,快速穩定經濟僅僅是第一步。放眼長期發展,以疫情為契機重新審視地方經濟痛點,轉危為機優化經濟結構和治理水平,最終強化地方經濟韌性,方為“治本之道”。

所謂“韌性”,是指一個城市在遭受急性沖擊或慢性壓力的困境下,仍可以自我修復、恢復正常運轉并可持續發展的能力。其中,急性沖擊是指威脅到城市的突發事件,如疾病爆發、自然災害、恐怖襲擊等,慢性壓力是指城市面對的日?;蛑芷谛缘南魅踝陨韺嵙Φ囊蛩?,如高失業率、高犯罪率等。提高地方經濟結構的韌性可從資源配置、能力建設、技術賦能、基建升級等四方面入手(見圖9)。

  • 資源配置:政府可通過引入并激活多元市場主體的方式優化資源配置,具體舉措包括政企合作、深度市場化改革、改善中小企業融資環境、打造產業集群和生態圈等。提升地方經濟結構韌性的關鍵在于激活市場化主體的參與度,通過多種公私合作形式引入市場化的合作方參與。中國城市已進入追求“高質量發展”的新階段,資產復合型項目日益增多,項目的專業性要求也在不斷提升。此類項目單靠政府或私營部門難以完成,需要社會各方發揮各自的專業優勢。2018年我國政府和社會資本合作的項目中,資產復合型城市發展項目投資大約增長了60%,是增長最快的類別。此外,有序放開部分公共服務產業(如教育等)的所有制限制,引入多元市場主體,能夠降低政府公共預算的資金壓力,并在一定程度上提升相關領域的服務質量。另一方面,改善中小企業的融資環境對于提升整體經濟結構的韌性至關重要。根據第四次經濟普查, 2018年末,我國共有中小微企業法人單位約1800萬家,占全部企業法人單位的99.8%。根據世界銀行估算,中小企業貢獻了約80%的工作崗位,在增加就業方面具有不可替代的作用。但與此同時,中小企業長期面臨融資困難、融資成本高的挑戰,對突發事件的應急能力更是明顯弱于大型企業。要改善中小企業的融資環境,重點在于完善針對中小企業的征信評估體系并創新使用多種金融工具(如資產支持證券等),以確保在風險可控的情況下將投融資政策向中小企業傾斜。

    此外,疫情帶來的一個重要反思是,政府在打造產業集群時如何對產業布局進行深入思考,以避免簡單主觀地劃分“低端”產業與“高端”產業。自金融危機以來,產業升級一直是我國制造業的發展方向,“高端”取代“低端”成為主流趨勢。但是,這種二元對立的劃分具有較強的主觀性,在地方政府招商引資的過程中,某些產業很容易被“一刀切”拒之門外。比如,作為產值規模較小的勞動密集型行業,口罩生產一般會被劃分為所謂“低端”產業。我國已是世界上最大的口罩生產國,年產量占全球的50%以上,日產能超過1000萬只。然而,我國醫用級別的N95口罩日產能僅有60萬只,其90%的市場份額都被美國3M公司占據。由此可見,口罩生產并非單純的“低端”產業,且我國當前的口罩生產技術也落后世界領先水平。政府推動產業升級有多重路徑可供選擇,比如引導企業調整產品結構,生產高附加值的產品,或采用高新技術提升生產效率,而不應簡單地對所謂“低端”產業“一刀切”。

  • 能力建設:政府應完善對勞動力的職業技能培訓并為多元化群體提供更多的工作機會,以提高勞動參與率與勞動效率,具體舉措包括經驗招聘計劃、農民工技能升級和平等國民待遇、女性高質量平等就業和領導力提升、企業支持的職業教育計劃、中小企業能力建設計劃、社區職業技能培訓、志愿者體系建設、綜合職業咨詢與支持等。隨著我國“人口紅利”逐漸消失,通過提升勞動力素質創造“人才紅利”將是提升經濟結構韌性的重要舉措。政府可通過企業、學校、社區等多元渠道創造職業技能培訓機會,幫助勞動技能水平較低的職工或急需再就業培訓的失業人員提升職業競爭力。除了豐富職業技能培訓,政府還應從軟性角度著手,通過創造平等的就業環境、打造志愿者體系、提供綜合職業咨詢等舉措完善對勞動力的就業保障,從而進一步提升經濟韌性。根據世界銀行的統計,2019年,我國女性的勞動參與率為61%,高于經合組織成員國51%的平均水平。然而,高參與率不能掩蓋當前女性就業中存在的兩大明顯問題。首先是女性在部分領域的參與率明顯偏低(如女性高管比例僅30%);其次是疫情之下暴露的雙職工家庭的子女看護問題,隨著各大企業紛紛復工復產但學校延遲開學,子女無人照看成為阻礙雙職工家庭父母返工的首要障礙。政府應提供更具針對性的公共措施,為多元化群體提供平等的就業機會。
  • 科技賦能:政府應加強科技在需求端、供給端以及公共事務方面的應用,具體舉措包括訪客相關大數據分析、企業創新計劃、政務數字化、公共服務數字化、行業監管數字化、創新集群打造、國際研究合作、各類預測分析、設備現代化改造等。(見圖10)在此次新冠疫情的應對中,數字技術(如“健康碼”、大數據預測人流等)無論是在防疫還是經濟恢復方面均發揮了重要作用,讓城市管理者和居民真切體會到智慧城市在解決生活場景中實際痛點的巨大力量。當前,智慧城市的應用多集中在交通等垂直領域的點狀實踐。著眼未來,城市管理者應從需求端、供給端以及數字政府等方面全盤規劃,真正釋放出科技在城市管理中的價值。在需求端,可利用數字技術加速消費與服務的線上化,如推動在線智能問診、在線教育的發展;在供給端,加速推動企業上云,加快企業之間的數字生態共建,以提升企業運營效率以及產業鏈上下游協同的效率,同時通過對智能制造的投入與建設,實現停工不停產。此外,城市管理者應加快數字政府和智慧城市的建設,一方面通過技術手段及時掌握企業痛點,快速響應企業訴求,另一方面掌握城市運營的實時數據,依靠數據分析及時科學地調整政策方向。
  • 基建升級:落實“新基建”背后的創新理念,從只重硬件與技術導向轉變為以需求出發和價值創造為核心,充分激活城市的連通性與應急能力。將科技創新與醫療、教育等民生領域的基礎設施相融合,形成需求導向和問題導向的新基礎生態。避免走入過去僅為刺激經濟而盲目投資卻不重實效的傳統基建誤區。具體舉措包括高連通性的公交系統、高質量的基礎設施、靈活多樣的辦公模式和空間、區塊鏈與物聯網應用、界定和落實生態文明建設相關重大項目等。此次疫情不僅是對我國醫療服務與公共衛生體系的重要挑戰,在很大程度上也是對城市基礎設施的一場考驗。在正常情況下,人們一般很難意識到城市基礎設施(既包括公共交通等硬件基礎設施,也包括物聯網等軟件基礎設施)的重要性,但一旦遭遇疫情防控等特殊情況,高質量的基礎設施就像生命線一樣不可或缺。為提高城市的應急能力,政府在構建信息透明、運轉高效的管理機制的基礎上,一方面需加強各類應急物資的儲備和應急場所(如隔離場所、臨時診所等)的規劃建設;另一方面,要升級應急人才庫、物聯網、互聯網等軟件基礎設施的建設,使城市的人、物及信息在特殊情況下仍然能夠高效流通。

 

復蘇經濟功在當代,可持續的經濟發展利在千秋。新冠疫情只是這個時代全球面臨的諸多挑戰之一。身處全球化時代,無論是傳染病等公共衛生事件還是全球變暖等環境保護事件,都對政府的決策治理水平和跨國跨區域協作提出了更高的要求。我們必須從本次疫情中吸取教訓,建設真正富有韌性的經濟體系和管理制度,其意義與影響將遠超一城一國,真正體現出我們應有的大國擔當。

 

作者:

李廣宇為麥肯錫全球資深董事合伙人,全球政府與公共事務、基礎設施、交通運輸與物流咨詢業務聯席負責人;

呂文博為麥肯錫全球董事合伙人,中國區政府及公共事務咨詢業務負責人,上海分公司總經理;

張帆為麥肯錫全球董事合伙人;

童心怡為麥肯錫項目經理;

梅枝為麥肯錫咨詢顧問;

項姝蕾為麥肯錫咨詢顧問

六位作者感謝以下同事對本報告的撰寫和研究所作的貢獻:成政珉、陳波、辛夢葦、王博、蔣家齡。

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疫情之下,農牧食品行業如何化“?!睘椤皺C” http://www.856938.tw/%e7%96%ab%e6%83%85%e4%b9%8b%e4%b8%8b%ef%bc%8c%e5%86%9c%e7%89%a7%e9%a3%9f%e5%93%81%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e5%a6%82%e4%bd%95%e5%8c%96%e5%8d%b1%e4%b8%ba%e6%9c%ba/ Thu, 05 Mar 2020 11:27:07 +0000 http://www.856938.tw/?p=13234 作者:洪晟、楊柳、黃昕、佟丹、劉昊

 

(前言)2020年早春,一場突如其來的新冠肺炎疫情席卷中國大地,讓春天的步伐都仿佛變慢了一些。疫情的肆虐,已成為全國乃至世界性的突發公共衛生事件,帶來人道主義危機與經濟挑戰。在這場各行各業集體面臨的嚴酷考驗面前,中國農牧食品行業在供需兩端呈現巨大波動,這不僅關乎個體企業的生死存亡,更是深切影響國計民生安危。如何在短期內有效應對危機、如何理解本次疫情的深刻影響,從而進行有效地長期布局,是擺在企業面前的重要課題。本文將以中國肉禽產業為例,著重分析疫情對中國農牧食品產業鏈的影響,希望能為相關企業的短期行動與長期決策帶去啟發。

 

  • 疫情造成短期內供需雙降

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  1. 需求總量短期驟降,渠道結構變化劇烈:全國各地嚴密的防疫隔離措施,造成了全民皆“宅”的局面,不僅極大拉低了春節期間原本旺盛的總體消費水平,更是對原有下游渠道結構帶來短期顛覆性影響。正式復工時間的不斷延后,也導致原料加工、團餐等需求恢復滯后,加劇了總體需求的萎靡。
  • 電商、商超爆發增長:具備最后一公里配送能力的電商及O2O平臺是本輪疫情的最大贏家。由于上網進行生鮮采購最為便利,主要的生鮮電商及O2O平臺日活數上升了20%~50%,春節以來日新增用戶較平時增加了50%~200%,交易額同比增長可達3~4倍。受到供應端產能不足影響,出現了必須每天早上下單“搶肉”的火爆景象。我們相信,即便在疫情結束之后,消費者也會在一定程度上延續此次疫情爆發期間形成的消費習慣,加速生鮮采購的線上化。線下商超同樣成為少數能夠觸達消費者的渠道之一,大型連鎖超市在疫情期間的禽肉銷售均實現了30%以上甚至高達70%~80%的同比增長。
  • 餐飲渠道斷崖下跌:受疫情影響,多數連鎖餐飲品牌營收下跌50%以上。外賣業務成為餐飲行業的唯一亮點,然而也飽受配送人員不足、餐飲工作人員返工慢等因素影響。抽樣分析顯示,2月中旬一、二線城市在午餐時間的外賣營業率僅為40%~60%。我們初步預計,2月份餐飲渠道的禽肉消費量將僅為去年同期的10%~20%,但疫情結束后消費可能面臨一輪補償性反彈。從全年來看,我們相信餐飲渠道仍將是禽肉消費的重要渠道。
  • 傳統批發市場、農貿市場將加速更迭:傳統業態本身正在逐步被商超、電商等渠道替代,本次疫情預計將加速這一進程。尤其是具有活禽交易的農貿市場,全國多省市已出臺暫時關閉或部分永久關閉的政策。
  • 原料加工復工延期,需求下滑:醬鹵、腸、寵物食品加工企業原本占據了約25%的白羽肉禽需求,然而至2月中旬大型企業復工僅約40%~50%,大量中小企業預計2月底以后才能復工,導致2月需求下降約80%。

 

  1. 供應方面,中國農牧行業鏈條長、格局分散的特性在本次疫情中被充分體現,短期內供應鏈經歷了速凍和解凍的過程,而中長期的漣漪效應才剛剛呈現冰山一角。
  • 生產加工緩慢恢復:由于生產自動化尚未普及,對人的依賴仍然很高?;剜l返工人員無法到位和一系列因防疫導致的效率下降都將進一步減緩產量爬升,據預測2月屠宰產量較原定計劃下降40%。
  • 畜牧養殖遭受雙面夾擊:上游飼料遲遲未到,下游出欄遲遲無期,愁壞了夾在當中的養殖企業和農戶,他們本是農牧價值鏈上抗風險能力最弱的一環 —— 拖毛、埋苗、斷料,一時間悲觀情緒達到頂峰。
  • 政策和市場力量在破局:隨著國務院和各部委陸續發文,恢復生產和保證供應一時成為各地施政的重中之重,但各區域鄉鎮在執行上仍缺乏標準和監督,凸顯農牧行業在政策落地時的通常窘境,期間一些頭部企業在貫徹國策中扮演了至關重要的銜接作用,并將持續成為重要引領力量。

 

  • 企業抗“疫”能力不盡相同

 

面對疫情,一體化企業抗疫能力更強。農牧產業鏈通常較長,往往一個節點的波動會造成下游牛鞭效應,如飼料斷料會影響養殖補欄情況,進而影響下游屠宰加工——而那些做到畜牧生產銷售一體化的企業能夠更好地做到供應均衡、產銷平衡,進而減少疫情對產業鏈帶來的負面沖擊。以美國為例,市場前十的肉雞企業都是一體化運營,市場占有率超過80%,市場的整合度也更高。

渠道控制力強的企業更能減少負面影響,甚至捕捉機會。受疫情影響,傳統渠道受流通環節的各種限制減少出貨,與之對應的終端渠道反而是主要的增長通路,那些在渠道策略上提前布局的農牧行業,通過靈活地調整渠道占比,更加平穩地度過這段需求低谷,并借此樹立了保供民生的品牌形象。

 

  • 快速響應,農牧食品企業的危機應對之道

 

疫情發生后,各地政府紛紛出臺了防疫管理、保障民生及復工復產的政策規定。企業在遵守和落實各項規定的同時,應注重防范供應鏈與現金流風險,快速制定、調節應對舉措,并為疫情緩解后可能出現的市場情況做好準備。具體而言,有5項關鍵任務值得關注。

  1. 快速啟動應急管理作戰機制。針對供應鏈各環節快速變化的供需平衡情況,通過較日常更為高頻率、更為細致的產銷協同規劃,緊密追蹤產業鏈各環節供需實際情況,并動態快速調節。同時對疫情恢復后可能的稀缺資源形成預判,未雨綢繆。
  2. 關注現金流管理、嚴控成本。為應對突發疫情,企業可能需要承擔部分計劃外的成本,例如為鼓勵員工積極復工而產生的更高人工成本、由于供應鏈波動造成的額外庫存成本、由于物流資源短缺帶來的更貴的物流費用等。同時應充分考慮到庫存波動及上下游資金情況對現金流帶來的可能影響,通過滾動預測對潛在風險進行預判。
  3. 與產業鏈合作伙伴緊密合作,共度時艱。面臨疫情,大批中小型企業可能面臨巨大現金流挑戰,企業應深刻了解產業鏈合作伙伴情況,通過與上下游的更緊密協同共度難關。例如,在上游,通過提供短期幫扶解決養殖戶投苗及回收的具體困難,通過提供融資支持等方式增強優質養殖戶的黏性;在下游,與經銷商在市場信息、產品供應、物流配送等方面建立更加緊密的合作,提高銷售效率與觸達能力。
  4. 快速反應,捕捉窗口期市場機會。如前文所述,盡管疫情對供需兩端均帶來巨大影響,但在傳統渠道無法觸達消費者的這段時間里,電商、社交媒體渠道、以社區為單元的采購等形式成為短期內的爆發點。企業需要靈活調整原有產品和銷售模式,積極捕捉最新涌現的市場機會,與此同時也為保障民生供應做出貢獻。
  5. 尋求整合并購機會。本次疫情可能帶來產業鏈的進一步整合,企業可以根據自身戰略布局尋求產業波動期的并購機會,例如加速自養基地建設,從而增強對上游資源的掌控等。

 

  • ,注重謀劃更加長期的戰略布局

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在集中精力開展疫情防控、應對當前危機的同時,我們必須認識到,本輪疫情可能對中國農牧食品產業鏈帶來更加深遠的影響,如對更加柔性、靈敏、自動化的供應鏈的需求上升,傳統渠道、商超等現代渠道及電商渠道的加速更迭等,值得各企業深入思考、提前謀劃,將本次疫情危機轉化為建設長期競爭力的轉折點??芍攸c關注:

  1. 建立更加柔性的供應鏈體系與產銷協同機制:
  • 建立更加緊密的上下游關系:從自身發展戰略出發,積極尋找上下游并購/合作機會,增強對核心資源的掌控力度,建立應對產業鏈波動的緩沖空間。如考慮自養基地的建設,與下游經銷商的合資合作,共同開發新的銷售渠道與銷售模式等
  • 建立更加敏捷的產銷協同機制:建立一套管理機制,將捕捉到的市場信息、自身產能情況、庫存情況迅速轉化為動態調整產業鏈各環節投入的指令,從而形成對市場波動的快速、合理反應
  1. 系統梳理并審視渠道策略,加速全渠道布局:本次疫情可能會加速生鮮食品行業原本已經在發生的全渠道轉型。未來,在2C端,線上、線下相結合的新零售渠道會進一步快速增長,服務中小餐飲等客戶的2B端也可能發生從傳統批市向專業食品供應鏈公司以及線上的轉移。這就要求一體化企業加快建設全渠道服務能力,實現銷售渠道升級,例如:
  • 產品升級:在2C能夠提供滿足上述渠道的小包裝、定制化產品,并探索向鮮品的升級
  • 供應鏈升級:配合全渠道策略,需要與零售商共同構建時間更短、反應更快的供應體系與冷鏈物流網絡

在此過程中,可以與領先的生鮮食品O2O平臺、食品供應鏈企業建立深度合作,共同探索渠道升級的解決方案。

  1. 建立適合國情的農牧數字化與自動化戰略:中國的低人力成本已成為過去,取而代之的是日益翻新的工業設備及數字化技術,眾多農牧企業已看到下一波效率提升的藍海就在數字化和自動化上;但與之對應的是中國市場的產品需求最繁雜,生產流通過程中SKU的數量往往是歐美成熟市場的4~5倍;上游畜牧生產太零散,很難做到質量標準化。在推進自動化和數字化的過程中,一定需因地制宜,切勿大而全,對比其他行業的實操經驗,取其精華去其糟粕,才能把噱頭落袋成效益。

盡管接連經歷禽流感、新冠肺炎疫情的沖擊,中國農牧食品產業鏈仍在持續轉型升級、蓬勃生長,我們對此充滿信心。我們相信,只要企業能在危機中快速反應、有效應對,并在充分理解本次疫情對產業鏈帶來的深刻變革的基礎上及早謀劃長期戰略布局,定能成功穿越周期,助力中國經濟持續向好。

 

作者介紹:

洪晟為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐上海分公司

楊柳為麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司

黃昕為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司

佟丹為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐北京分公司

劉昊為麥肯錫項目經理,常駐上海分公司

 

本文作者感謝以下同事對于本報告的撰寫、研究和發布所做出的貢獻:任德陽、李韻之、林中王、Glenn Leibowitz、林琳、李曉韻、王賽錦。

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模型風險管理:關于北美、歐洲與亞洲模型治理實踐的最新洞見 http://www.856938.tw/%e6%a8%a1%e5%9e%8b%e9%a3%8e%e9%99%a9%e7%ae%a1%e7%90%86%ef%bc%9a%e5%85%b3%e4%ba%8e%e5%8c%97%e7%be%8e%e3%80%81%e6%ac%a7%e6%b4%b2%e4%b8%8e%e4%ba%9a%e6%b4%b2%e6%a8%a1%e5%9e%8b%e6%b2%bb%e7%90%86%e5%ae%9e/ Thu, 05 Mar 2020 02:20:56 +0000 http://www.856938.tw/?p=13209 作者:Thomas Wallace, Andreas Raggl, Maribel Tejada, Rahul Agarwal

導語:麥肯錫今日發布報告《模型風險管理:關于北美、歐洲與亞洲模型治理實踐的最新洞見》,報告闡述了模型風險管理(MRM)面臨的四大挑戰、銀行需著重關注的兩大推動因素以及未來10年的發展動態。本文摘選了報告部分內容。

在經典的銀行風險體系中,模型風險最初曾被視為操作風險的一個分支,但如今已經逐漸發展為一種單獨的風險類別。與此同時,模型風險管理(Model Risk Management,以下簡稱MRM)也已逐漸發展成為一個擁有明確定義的學科。

美聯儲于2011年發布編號SR 11-7監管信被普遍認為是在全球范圍內發起和塑造MRM實踐的關鍵事件。我們將在本文中深入研究SR 11-7發布8年后MRM的現狀,并探討行業實踐的發展趨勢以及MRM未來的發展方向。

我們最新的全球MRM調查結果表明,要將MRM從成本高昂的合規工作發展為有效且具有戰略價值的風險管理手段,大多數銀行仍有很長的一段路要走,尤其要關注MRM的職能范圍、模型風險的量化和報告、模型風險管理效率提高四個方面:

  1. MRM職能范圍正在擴大

在模型庫存方面,銀行的視野已不再局限于監管和與風險相關的預測模型。通過完善每個步驟的框架、流程和工具,銀行加深了對模型生命周期的端到端認知。

此外,隨著高級分析技術和大數據技術的快速發展和廣泛接受,模型的應用范圍不斷拓展。事實上,在接受我們調查的機構中,有80%表示將把拓展模型在業務中的應用作為重要任務,且有30%的機構認為其目前的模型應用范圍太過局限。因此MRM職能的管理范圍需要拓展以全面覆蓋模型風險管理的需求。

由于監管指導,北美銀行已經將MRM拓展到了更廣的范圍,而歐洲銀行也在逐步充實和改進MRM的管理體系。對于亞洲銀行,目前主要的管理重點依然是監管模型,如巴塞爾和IFRS 9模型。

  1. 模型風險的量化和報告仍然是一挑戰

銀行并未將模型風險管理簡單地看作一項技術工作,組織內的協調與合作也是成功的關鍵因素。盡管如此,要具象地評價MRM的真正價值仍然很難。如何對模型風險進行易于理解的量化和匯總還面臨較大挑戰,而這會制約模型風險管理在全銀行范圍內的風險管理作用。

另外,高級分析技術的應用雖然使得模型風險更為復雜,但也可能帶來好處。隨著模型和數據分析在組織中的使用日益廣泛,模型風險管理的范圍不斷拓展并正在受到管理層越來越多的關注。盡管目前使用的模型風險報告體系可能落后于新建模技術適用的監控需求,但是分析技術的進一步發展仍在推動發展向好。

  1. 模型風險管理已不僅僅是為應對監管

目前尚未有針對模型風險管理的全球性通用法規,該領域的發展主要由美聯儲發布的SR 11-7監管信中的指導意見所推動。由于美聯儲的推動和指導有力地引領了美國銀行業探索建立MRM的通用實踐,在美國擁有業務的外國銀行也陸續在其全球業務中采用SR 11-7并逐漸將其確立為行業標準。

在歐洲地區,歐洲央行也基于2018年TRIM監管審查項目的結果給出了內部模型管理的指導。而對于亞洲地區,相關監管環境還較為寬松。因此,盡管美國已經設定了模型風險管理的基調,但具體的實踐在一段時間內仍有可能因地區而異。

  1. 提高效率是領先機構當前的工作重點

由于監管趨嚴、人才稀缺以及模型應用的增加,MRM的成本負擔逐漸增大。但隨著方法論的成熟,大型機構正努力提高MRM的管理效率。優化分工可以解決一部分問題,但各機構也在探索更多提升效率的措施,包括:

——自動化MRM流程:銀行正在探索將模型開發、驗證和持續監控項目的部分工作進行自動化。例如,通過將測試嵌入到生產環境中以縮減反饋時間;

——完善驗證深度并定義標準:將驗證活動集中于模型風險最高的領域可以提高驗證效率,同時減少驗證工作量。一些銀行的MRM部門為新型模型定義了新的“超低風險”分類,從而區別出那些對機構僅造成很低風險的模型;

——管理MRM的范圍:隨著模型庫存的不斷增長,一些公司正在嘗試為MRM涵蓋哪些模型劃定明確的界限。

此外,為了滿足未來對MRM職能的需求,許多銀行正發力MRM的兩大關鍵推動力,即技術和人才:

技術:

MRM的技術工具正在迅速成熟。但由于缺乏統一的管理工具,風險管理者不得不使用來自多個供應商的工具,或者開發自己的內部工具。顯然,北美在MRM的技術應用和投資方面處于領先地位。其他地區也在迎頭趕上,得益于北美早期踐行者的經驗和多種供應商解決方案,其他地區或可避免內部曲折嘗試帶來的昂貴成本。

機構對依賴數據的現代模型——尤其是機器學習解決方案——的應用持續增加,因此對大型數據源以及包括模型開發平臺和數據湖在內的支持技術的依賴不斷增加。公司越來越關注數據鏈條,以便跟蹤數據問題帶來的影響,確定受影響的模型以及緩解或補救方案。

人才:

但是技術的增長依然無法替代機構對人才的需求。對于試圖改善模型風險管理方式的銀行來說,人才的嚴重短缺是一大挑戰,因為該領域需要數據科學和高級分析技術方面的專業知識。為了吸引和留住這一領域的人才,銀行不僅要與其他同行競爭,還要與金融科技公司以及其他需要AI和分析技術的公司正面交鋒。

在大型金融生態系統中,金融科技公司、影子銀行和新型數字銀行都在爭奪同一類技術人才。人才和隊伍建設是所有地區共同面臨的重大挑戰。許多公司都在MRM團隊的培訓和職業發展上大力投資,并且在某些情況下嘗試建立知識中心,或者組建專門的團隊來研究新的模型類型(例如機器學習)。

展望未來

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展望未來,風險管理者需關注以下幾個方面,來為未來的MRM發展做好準備:

  • 激烈競爭使得高級分析技術的應用部署益發廣泛,董事會將越來越多地關注模型風險,在全企業范圍內建立適當的報告體系須提上日程;
  • 數據量和模型復雜性的迅速增長,將對MRM框架、工具和人才的升級提出新的要求;
  • 跨越第一道和第二道防線對模型風險進行端到端管理將得到普及,這一趨勢也將給模型所有者帶來更大的監控和測試負擔;
  • 針對高級分析技術的“人才之戰”可能會持續下去,并將影響組織推進MRM的能力;
  • 面對不斷增加的工作量,MRM職能的效率需要持續提升。

長遠來看,模型風險管理可能會發生更加根本性的變,這一變化或影響銀行內部風險管理職能的戰略與構成:

  • 風險管理將進一步嵌入到模型中,通過設計將對標、監控和潛在的主動性風險緩釋措施整合其中,并且可能使用機器學習技術來應對隨時間發生變化的建模環境;
  • AI工具可能會越來越多地用于執行模型驗證任務,不僅限于統計測試,還可能包括一些文檔評估和報告工作;
  • 監管機構將加強關注AI在模型結果和模型使用中可能產生的倫理問題,從而對AI模型的應用范圍和使用方法進行指導。

 

點擊此處獲取報告中文版

如欲閱讀報告英文版,請點擊此處前往麥肯錫英文網站。

作者介紹:

Thomas Wallace為麥肯錫全球董事合伙人,常駐倫敦分公司;

Andreas Raggl為麥肯錫解決方案高級主管,常駐曼谷分公司;

Maribel Tejada為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐巴黎分公司;

Rahul Agarwal為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐紐約分公司

 

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新商業系列之開篇:“黑天鵝”加速的商業變局 http://www.856938.tw/%e6%96%b0%e5%95%86%e4%b8%9a%e7%b3%bb%e5%88%97%e4%b9%8b%e5%bc%80%e7%af%87%ef%bc%9a%e9%bb%91%e5%a4%a9%e9%b9%85%e5%8a%a0%e9%80%9f%e7%9a%84%e5%95%86%e4%b8%9a%e5%8f%98%e5%b1%80/ Thu, 05 Mar 2020 01:28:35 +0000 http://www.856938.tw/?p=13226 作者:商業地產團隊

編者按:地產進入新商業時代,消費需求日新月異,租戶積極進行零售革新,高線城市不斷吸納新產品、新業態、新體驗,低線城市尋找新的產品形態抵御資產收益承壓風險。不僅如此,此次新冠肺炎疫情又帶來新的挑戰。面對此情此景,中國地產運營商該如何培養強大的新商業能力?麥肯錫商業地產團隊推出系列文章,著力于系統化地戰術落地全面提升運營的新工具、新體系,希望為地產企業開啟新商業時代下運營2.0的實踐道路。

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2020開年,新冠肺炎疫情兇猛,短期經濟活動重按減速鍵。當百貨商店、大賣場等實體店仍在摸索新商業時代下的新站位時,這些線下實體零售再度遭遇重創。這樣的艱難開局對商業地產運營提出了新命題:在實體零售總體增速放緩、人流驟降、競爭加劇的大環境中,如何積極應對疫情負面影響、化解當前困局?

疫情之下,結合各地政策法規、租戶經營狀況和自身資金鏈條件,眾多國內運營商及時做出了減免租金的決定,更有前10商管企業陸續推出租金延期、中小微商家融資支援、租戶線上營銷支持等多元舉措。放眼國際市場,美國在2009年遭遇大流感危機,頭部商業地產商及時擬定了一套針對性應對文件作為公司危機管理系統的子集,包括防控措施、應對措施、保證業務連續性、內部外部溝通四大主題,確保運營穩定。國內運營商尚未經歷一次完整的行業周期,可借此機會反思重大事件沖擊下業務結構及管理架構的脆弱性。

放眼長線,美國某運營商有序應對危機、高效防控的根基在于跨周期實踐積累而來的精益運營和系統管控體系,這才是商業地產運營商的立身之本:

  1. 主動租戶管理實現以場養商:在人貨場的互動管理中,“人”遭遇沖擊、“貨”需要幫扶,“場”需要承擔更積極主動且更靈活的領導者角色,盤活有限的品牌資源,發展與品牌的戰略合作關系,賦能租戶,帶領零售商業生態突出重圍。
  2. 產品創新能力踐行用戶導向:在消費需求更復雜、線上線下無縫交合的新時代,產品競爭更為激烈,危機之下誰在裸泳愈加明顯。慣常的經驗主義復制商業體模式顯然不再奏效,運營商應努力打造持續推動正向創新的體系能力。
  3. 高級分析工具助力精益運營:此次降租減租對運營商的業績進一步施壓,倒逼商場探索多元機制突破收益瓶頸,應用高級分析工具,沿價值鏈各環節發掘盈利潛力,以實現系統性、科學性、有序性的降本增效。
  4. 資產管理體系撬動規模價值:面對大環境沖擊,地產商的資金鏈首當其沖面臨考驗,開發項目面臨斷檔,運營項目承受減值風險。運營商要化挑戰為機遇,撬動開發運營商向資產管理商的轉型,靈活并購吸納資本,借助市場力量打造應對宏觀波動的更優體系。

零售商業已不再是單純依靠流水和租金生存的游戲。想在復雜多變的商業環境中立于不敗之地,運營商需要比品牌更懂消費,比線上更懂流量,比店鋪更懂運營。將運營力進一步拆解,能夠長袖善舞、與品牌商形成靈活協作模式、以場養商;能夠多維創新、迭代產出客戶愿意買單的創新產品;能夠降本增效、依靠大數據力量夯實自身的精益運營能力;能夠撬動杠桿、利用資本市場力量支撐穿越周期,都是其核心抓手。我們將在系列文章中圍繞這四大主題,為大家分享運營體系實踐、分析工具應用、效率提升實操等方面的經驗和啟示。

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新商業系列之一:租戶洞察與管理

新商業時代的一大變局是人貨場重構,“以人為本”成為商業通識和進階方向,貨與場的邊界分別在哪里、誰更占主導成為眾多零售商和運營商不斷探索的命題。

零售租戶早已意識到市場競爭的殘酷性,并積極自我迭代,不斷嘗試出新。比如某體育運動品牌以娛樂帶動消費,在上海推出全球首間House of Innovation加載數字支付、沉浸式產品試穿、會員專屬服務等精彩體驗元件;某國際快消巨頭為嬰兒洗護品牌打造了首個DTC社交電商與社群;某領先嬰幼兒營養品品牌利用大數據分析和會員管理實現精準營銷。這些零售創新的本質都是踐行消費者需求導向,變被動交付為主動運營,以消費者想要的方式、時間為其提供最理想的產品選擇。在新商業時代,只有貼近用戶、傾聽喜好、滿足需求,才能有效打造品牌護城河。

  • DTC社交電商與社群運營:2019年,來自微信小程序的社交DTC流量已達到主流電商平臺的約1/4,增速迅猛。社交DTC呈現形式豐富多彩,零售商可以在微信公眾號設置有趣的游戲、競猜和性格測試來吸引新客戶了解自家品牌,開通產品試用預定服務以促進顧客了解新產品,設置會員和積分中心吸引商戶流量及加強會員資料管理。比如,某國際快消巨頭為其嬰兒洗護品牌打造首個DTC社交電商平臺及相應的運營能力,面向客戶推行“社交作戰室”的新工作模式,加強社交電商類產品創新和內容管理的交互協作。品牌每周與客戶進行3-5次的在線互動,使常規用戶增加了20倍,且獲客成本低于傳統電商平臺。
  • 大數據CRM管理:以增強獲客能力、提升客戶端整體價值為目標,在前端定位潛在消費者、實現精準營銷和有效轉化,在后端加強售后互動,以減少顧客流失。麥肯錫也曾運用這套方法并結合數據高級分析能力,協助某領先嬰幼兒營養品品牌充分釋放會員運營潛力。通過繪制按消費者旅程、渠道和品牌劃分的機會地圖,尋找出多個用例且提供優先級排序,結合機器學習模型深度研究關鍵用例,基于分析洞見提出業務推進舉措。在這一過程中,大數據分析起到了至關重要的作用:通過收集和計算分析多個維度上的變量(例如細分品類的既往購買行為、人口特征、微信參與度等),確定銷售驅動的關鍵抓手,并利用模型預測關鍵數據點,從而構建精準營銷策略。

面對積極創新的零售租戶,商業地產需重新界定和零售商站位的互補關系,由單一維度的租金甲方轉變為主動管理、軟硬兼備、靈活合作的運營賦能場,為租戶的零售創新提供充分支持。未來的主動租戶管理職能需建設三大抓手:

一、主動管理為宗旨:盈利目標清晰,運營要求明確,在“人”“貨”“場”占主導。商場作為多種業態、品牌和各個樓層空間的管理主體,需要對整體商業定位和運營目標有更明確的短、中、長期規劃,給予租戶清晰的運營指引。這一過程中往往需要在人流最大、坪效最優、成本最小和收益最高之間做出權衡取舍,在我們與國際運營商的長期接觸中,這可以說是商業運營的永恒命題。最有力的解法是建立體系化的產品規劃能力,端到端掌控布局落位,對標國際國內先進實踐吸取創新要素,不斷向前向上推動產品運營曲線的邊界,這也是運營商進階主動管理方必須要做的功課。

二、軟硬兼備為載體:智能硬件實現數據獲取,分析中臺帶來實時洞察。對于傳統商業地產公司來說,在競爭格局加劇、總量增速減緩的當下,如何進行技術投資并應用技術升級自身能力,這是一個關乎存亡的重大命題。為了打造更契合消費需求的消費體驗,麥肯錫在美國規模最大的綜合性地標商場中構建The Collective科技體驗加載的創新零售空間,構建智能硬件組和數據處理中臺,積累顧客觸點數據湖反哺存貨管理系統。線下平臺最有壁壘意義的工具永遠是物理空間的消費數據,軟硬兼備方能實現運營潛力的數據再開發。

三、靈活合作為機制:提升自身實力,為租戶提供彈性位置、導流與租金安排,實現以場養商。疫情特殊時期,全國眾多地產商結合各地政策法規、租戶經營狀況和自身資金鏈條件做出了短期減免租金決定,即為靈活合作的短期舉措。然而,缺乏數據分析支撐的線性降租無法準確預估潛在運營壓力和后續增量安排。放眼國際實踐,迪拜一家旗艦商場通過租金量化管理工具在租金收益和租戶承租成本間取得了最優平衡。運營商甚至可以再進一步,通過消費需求的精準預測,為租戶定制面積、空間與品牌組合,從“場”的視角做出深度運營加成,將“場”變為品牌最大化發揮消費帶動力的舞臺。

回歸人貨場格局,“人”變化萬千,“貨”各有所長,“場”則需要正視這樣復雜的互動管理。運營商只有加強產品軟實力,夯實運營硬功課,才能真正成為新商業時代的領導者。

 

作者介紹

麥肯錫商業地產運營團隊聚焦為中國商業地產商提供戰略轉型、業務創新、產品進階、精益運營的端到端解決方案,綜合了麥肯錫房地產、消費零售、數字化及DBOT的實力,以豐富的項目經驗、前沿的知識組合及麥肯錫專利分析工具為支撐,致力于成為中國新商業時代的專業新力量。

Haimeng Zhang 張海濛為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

Bess Teng 滕櫻君為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

Vera Tang 唐蓓為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;

Sophia Wang 王沁為麥肯錫項目經理,常駐上海分公司;

Olivia Gao 高雅為麥肯錫資深咨詢顧問,常駐香港分公司。

五位作者感謝同事程楠對本文的貢獻。

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守到云開:疫情下中國保險業的近思與遠慮 http://www.856938.tw/%e5%ae%88%e5%88%b0%e4%ba%91%e5%bc%80%ef%bc%9a%e7%96%ab%e6%83%85%e4%b8%8b%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e4%bf%9d%e9%99%a9%e4%b8%9a%e7%9a%84%e8%bf%91%e6%80%9d%e4%b8%8e%e8%bf%9c%e8%99%91/ Wed, 04 Mar 2020 04:09:09 +0000 http://www.856938.tw/?p=13221 今年注定是一個不平凡之年。新冠疫情爆發,給各行各業帶來深遠影響。企業在積極應對當前挑戰的同時,也在思考此次疫情對未來行業格局的影響。而保險行業與公眾健康和社會風險息息相關,尤其需要深入、冷靜地思考當前疫情對行業未來究竟意味著什么。

以史為鑒,可以知興替。通過復盤當年的SARS疫情,可以幫助我們更好地認識本次疫情的影響,從而制訂策略、把握未來?;仡?003年SARS疫情后中國保險行業的發展脈絡,我們發現當時保險行業發生了如下一些變化:

1、 業務方面:2003年SARS發生前后有四件和保險業相關的大事——保險法修訂、壽險代理人持證上崗、車險改革、銀保代理權“1+1”放開。在多重因素影響下,中國保險行業進入了第一輪轉型調整期,總保費增速、壽險保費增速雙雙放緩,而且這一趨勢持續了2-3年,而財險保費增速卻在03年后大幅提升(圖1)。

2、 產品方面:SARS驅動了健康險業務發展。03年SARS結束后,圍繞“SARS”保障需求出現了各種保險創新產品,當年健康險業務甚至連續幾個月出現100%到300%的高增長。04年后,壽險、健康險、意外險增速大幅放緩;而財險,特別是企財、責任、貨物運輸保險增速則持續大幅增長。

3、 運營方面:人壽險方面,03年傳統線下渠道個人壽險新單量大幅下滑;財產險方面,由于車險費率改革,電銷業務蓬勃發展,運營管理也發生重大變化,集中共享的作業模式成為新趨勢。

反觀當前新冠疫情,我們發現,隨著過去十幾年中國經濟騰飛,保險業的發展水平已經與SARS時期不可同日而語。與2003年相比,2019年監管環境更加成熟,保費規模較2003年增長了14倍,保險密度增長了10倍,保險深度增長超過了50%,保險在國民經濟中發揮著更大作用(圖2)。

此外, 當前的宏觀經濟環境也與SARS時期大不相同。首先整體經濟從高速發展邁向高質量發展階段;其次,互聯網和移動技術已經深刻地改變了人們的工作和生活;同時,中國與世界的聯系比以往任何時候都更加緊密。受這些宏觀因素影響,當前面臨的挑戰比2003年更加復雜和多變。

疫情之下,保險業“變”與“不變”

基于對此次疫情的分析以及對保險行業的長期研究,我們認為中國保險行業存在以下幾大“變”與“不變”,這些趨勢值得從業者慎思之、明辨之、篤行之。

疫情之后,保險業會有“三個變化”

我們認為,此次疫情過后,保險行業會迎來三大變化。

  1. 客戶行為加速線上化

近年來,隨著互聯網和電商的發展,客戶的數字化接受程度已經越來越高,而這次疫情越發加速了這一趨勢。各種無接觸、線上化、云端化行為爆發式涌現,以前難以想象的服務場景如今也已經出現,諸如在線法律調解、云端聚餐聚會、無接觸快遞等。

反觀金融保險業,大多數壽險客戶還是喜歡通過面對面溝通購買保險產品,以前我們常說壽險是基于信任、有溫度的。如今這一邏輯依然成立,但是非常時期也出現了一些新現象。比如,迫于客觀情況,客戶希望從有接觸到無接觸、從面對面溝通到網上云溝通。傳統壽險產品對于標準件需要嚴格的體檢要求,如今很難做到,雖然這只是暫時性困難,但是我們也看到,這種過去需要見面才能完成的活動,現在也可以通過云端遠程完成??梢哉f這次疫情大大加速了客戶行為的線上化遷徙。因此,能否提供線上化服務已成為衡量保險公司能否及時應對挑戰的“試金石”。

2.產品形態更具創新性根據麥肯錫保險行業數字化顛覆曲線,相對于長期和復雜的壽險和企業險而言,短期和相對簡單的個人財產險面臨的數字化挑戰和顛覆沖擊更大,而本次新冠疫情推動壽險和企業財產險在創新顛覆曲線上迅速攀升(圖3)。

首先,在人身險方面,疫情進一步激發客戶對健康險、意外險和壽險的需求,特別是針對老年人群、帶病人群和慢性病人群的險種,這幾類人群是本次疫情波及的主要群體,因此保險意識被大量激發。本來就快速增長的醫療和健康險板塊,將被進一步點燃,另外,隨著新冠疫苗的隨后面世,基于疫苗有效性的新型健康險也可能會熱銷;加之數字化的影響,可以預見,未來在保障范圍、相關服務等方面,壽險產品將迎來巨大創新機會。

另外,在企業相關保險方面,疫情的影響會進一步觸發政府險(突發公共衛生事件公共責任險)、企財險(中小企業營業中斷損失保險和取消保險)和責任險(雇主責任險)方面的需求。另一方面,我們也觀察到疫情期間,許多大企業和公司會給客戶贈送“新冠主題保險”,未來這種2B2C合作模式也為保險公司提供了新客戶觸達機會;而中小企業的“可持續性經營”風險將大規模暴露,在政策支持、貸款信用違約風險防范等一系列領域,保險公司都將有參與機會。所以,經過疫情洗禮后,社會、企業和個人的保險需求會被激發,保險行業的產品形態也會隨之發生變化,供給側改革將不斷深化。

3.運營模式全面數字化

從營銷業務角度觀察,傳統的線下渠道管理模式會變。原來壽險營銷員被要求朝夕兩會出勤率,而今很多人都在家通過視頻參加晨會和培訓;原來營銷員需要每天約訪客戶,如今營銷員明顯加強了在線客戶經營能力;在線直銷渠道的重要性在增長,保險公司戰略上會更重視直銷渠道投入以及傳統渠道線上化經營。

在客戶服務方面,客戶服務和理賠模式將得到優化。例如,針對傳統人力密集型的電話中心,一些保險公司也積極開展居家坐席和遠程坐席,在避免人員聚集的情況下繼續為客戶提供相應服務??梢灶A見,保險公司會進一步簡化服務流程,提升自動化與自助化服務能力。

在內部管理方面,疫情發生后,許多保險公司已經全面利用各種遠程辦公系統協同工作,甚至有的公司還組織員工針對遠程協作模式開展相應的培訓,提高協同效率。未來在產品開發、運營管理、文檔作業和信息技術支持等方面,都會更加強調云協作模式??梢灶A見,因應形勢變化,保險公司自身線上化運營步伐會持續加速。

疫情之后,也會有“三個不變”

當然,在客戶行為、產品形態和運營模式變化的同時,保險業還存在一些不變趨勢。

1.保險業長期向好趨勢不變

2020年2月15日,在國務院應對新型冠狀病毒感染肺炎疫情聯防聯控機制新聞發布會上,銀保監會副主席梁濤表示“繼續嚴格貫徹黨中央、國務院決策部署,按照堅定信心、同舟共濟、科學防治、精準施策的要求,引導金融機構進一步落實相關政策,發揮銀行信貸、保險保障的各方合力,以戰時思維全力以赴做好金融服務,為疫情防控和經濟社會平穩發展、社會和諧穩定作出更大貢獻?!?/p>

這充分說明,保險行業在社會保障、國家戰略和重點工程方面的風險保障作用和社會穩定器定位不會變。另外,疫情之后,我們國家面臨的主要挑戰是復工復產、重振經濟,保險行業更應該在社會治理、重大突發公共衛生事件的風險保障、民生保障、普惠金融、精準扶貧等方面繼續發揮更大作用,滿足更廣泛需求。通過保險公司的大數據積累和風險管理經驗,與政府、醫療機構聯動,共同參與突發公共衛生事件響應機制、風險預防、患者權益保障、醫療結費等領域建設。

在業務發展方面,我們通過對多位保險公司CEO的訪談了解到,保險業高管們普遍認為此次疫情的業務沖擊集中在短期,中長期影響是積極的。宏觀經濟雖然遭受一定沖擊,但當前各地已經開始重啟經濟活動。如果疫情得到妥善控制,到2020年1季度末,大部分省份產能夠逐漸恢復到疫情前水平,對保險行業整體影響不大。另外,隨著疫情得到控制,中國消費者信心也會開始恢復,保險市場短期有望迎來一輪增速提升??偠灾?,長期來看疫情對保險行業的影響有限,對此我們仍然秉持謹慎樂觀的觀點。

  1. 持續重視風險管理的方向不變

疫情增加了民眾的風險意識,有利于保險行業未來發展。而保險公司自身的風險管理也需要持續加強,全面風險管理的弦不能放松。首先是承保風險,隨著疫情發展,越來越多的創新類產品短時間上線,搶占市場和廣告聲量,但很多創新產品缺乏有效的精算歷史數據,定價不準或者“多干快上”導致承保風險陡升。

此外,疫情也加劇了市場風險,無論是未來債券投資收益率、股票市場長期回報和資產負債表極為敏感的“利率假設”,都會受到此次疫情影響。信用風險方面,保險公司需要重點關注信用風險敞口(如在信用保證險、信用債投資、類貸款長期投資等領域),疫情從根本上改變了很多行業企業的景氣程度,我們預計部分行業的“違約”情況可能會惡化。此外,操作風險管理亦受到挑戰,“遠程辦公”、“靈活用工”理論上也可能增加操作風險,同樣需要密切關注。

  1. 科技驅動創新的趨勢不變

科技驅動一直是近年來保險行業發展的主旋律之一。隨著國內頭部險企和外資領先公司在科技創新方面的投入,以及金融科技和互聯網生態玩家的積極參與,科技創新會是未來險企的核心競爭力之一,這個趨勢不會改變。

在這次疫情中,我們注意到如下幾項科技應用將在保險行業有更大的用武之地:

  • 5G/物聯網:隨著5G技術的全面應用,遠程診療、自動駕駛、智能物流/倉儲等將會有更廣泛的應用場景,將給保險公司在產品創新、風險預防、兩核管理、健康管理等方面帶來機遇。
  • 大數據/人工智能:在這次疫情中,大數據發揮了重大作用。比如,通過確診病例快速定位密切接觸者并繪制其行動軌跡;不同地區利用大數據進行醫療資源和政府資源的精準配置等;這些都為疫情控制提供了有力的支持。未來我們相信,大數據和人工智能將在產品定價、細分客群、社交網絡、智能險顧、兩核管理、反欺詐和費用控制等方面給保險公司創造更大價值。
  • VR/AR:由于許多消費者宅在家里,網絡游戲、在線看房、網購等需求被激發,未來VR/AR技術在客戶接觸、品牌傳播、產品推介、自助服務等方面也有很大的想象空間。

除了上述列舉的技術外,我們認為,經過此次疫情的考驗,保險公司會加快擁抱和應用新技術。讓新技術在風險預警、風險處理以及風險賠償方面發揮更大作用。

戰“疫”尚未全勝,

保險業還有“三個不確定”

當然,除了上述可以預期的“變”與“不變”之外,還有一些情況目前尚不能確定。

1.今年業務增長能否達成目標?

今年業務增長目標能否實現?會有多大偏差?答案是不確定的。壽險方面,從全國業務發展來看,各公司從去年年底到今年年初都在積極布局開門紅和推動一季度業績的工作,這樣的業務節奏和業務目標在很大程度上都受到了本次疫情的影響,會對業務產生負面效應。而疫情過后,前期積累的業務得到釋放,以及新需求激發出的增量業務,能否抵消疫情期間的負面效應,這點尚不得而知。保險行業乃至各家公司的業務目標能否達成,仍有待觀察。

在財險方面,根據麥肯錫全球研究院近期的分析,各個產業都受到了本輪疫情的影響,和財險業務相關性比較大的行業包括:旅游、航空和汽車(圖4)。中國是全球最重要的境外游和旅游支出市場(2770億美元,全球支出占比高達16%)之一,在亞太占比超過50%。另外,中國是美國之后全球第二大航空市場(超過1500億美元),在全球消費占比約為16%,預計這兩個行業至少要到2季度中期后才能恢復到疫情前水平。受此影響,我們認為今年旅游險、航空意外險等都會受到比較大的影響,尤其是主要依賴航空意外險的保險經紀代理公司,其業務會受到一定的沖擊。

另外,2019年中國汽車市場占全球消費的33%,2019年車險保費收入大約8188億元人民幣,占財險總保費收入的62.91%。疫情對當前汽車消費存在一定影響,必然會沖擊車險業務目標的達成。但同時,疫情令更多人希望擁有私密出行空間,有望驅動私家車消費,這有利于車險的增長。

保險業與上述受疫情影響較大的行業休戚相關,但在疫情抑制的消費需求和報復性消費兩種因素對沖之后,總體影響到底有多大, 會在多大程度上影響保險行業的年度目標達成,我們認為還有待觀察。

2.險資投資收益能否達到預期?

投資收益是保險公司投資端的重要關注指標,對險資而言債券市場未來收益率下滑風險增加。首先出于避險考慮,更多市場資金投入債市,尤其是利率債和高級別的信用債,推動收益率持續走低;央行的支持性政策和流動性寬松,會進一步加劇收益率下滑。在債市的另一端,疫情會增加企業的信用違約率,中國債券市場未經歷過真正的信用違約,整體價格形成機制準備不足,增加了部分投資者的風險敞口。

疫情導致股票市場后市不確定性增加。疫情的直接經濟影響以及延遲復工政策,短時間對于大部分企業的負面影響不言而喻。從股票市場春節后開盤的劇烈調整就可見投資者的緊張情緒。后市政府和央行的支持政策至關重要,這也是推動股市上行的動力。當前央行的降息、降準預期明顯,最終政策落地的時點和強度,會對股票市場產生很大影響。所以,無論是債市還是股市,以及其他險資涉及的金融投資工具,疫情過后的表現預期尚不明朗,對險資投資收益的影響,還有待觀察。

  1. ?行業局部重組會不會出現?

這次疫情會對大量企業的現金流產生很大負面影響,這些受影響的企業如果已經投資、參股和控股保險公司,他們有可能因為現金流緊張而通過出讓保險資產股權變現。而一些中小保險公司,特別是新開業的保險公司,也承受著很大的現金流壓力,兩股力量作用下,是否會引發新一輪股權交易,這點值得關注。

另外,這次疫情影響已經波及全球,意大利、伊朗、日、韓等多國已經出現不同程度的疫情蔓延。受此影響,海外資本是否會改變原有規劃,修改進入中國的時間表和策略,短期也存在很大的不確定性。與此同時,我們相信中國經濟具備戰勝風險和挑戰的良好條件,長期向好的趨勢不會改變,再加上銀保監會發布的《關于明確取消合資壽險公司外資股比限制時點的通知》也于今年1月1日開始正式實施,總體而言雖然有不確定性,但我們相信,中國市場依然會是海外資本和保險企業長期看好的目標市場。

總之,我們認為保險行業的大格局不會變化,但中小險企板塊,外資新進入群體可能會受到此次疫情的影響,但具體程度還有待厘清。

保險公司的“應對三策”

面對本次疫情,保險公司已經開展諸多行動,包括簡化理賠流程、拓展保險責任、出臺線上自助服務、向一線醫護和工作人員捐贈保險、運用“云”辦公工具協同辦公、積極拓展在線營銷和客戶經營新方式等。長遠來看,我們認為保險行業需要重點做好以下三方面的工作:

  1. 加速全面線上化

如前所述,受本次新冠肺炎疫情的影響,各個行業都愈加重視線上營銷展業、遠程協作辦公和自助化運營服務等應用,以應對突如其來的“壓力測試”??梢?,線上化不僅影響企業的發展,更關系到企業的生存。

讓我們假想一個極端場景:客戶只能接受非常有限的線下接觸,甚至只能線上營銷、促成和服務;營銷員的線下活動量管理、早晚會和培訓都只能通過線上完成;內部員工都在家辦公或者遠程協作辦公。上述場景并非完全因為疫情而出現,也許會因為消費者行為變化和數字化模式的改變而到來,就如淘寶、微信支付改變人們的傳統行為模式一樣,面對這樣的場景,保險公司是否做好準備?

我們相信中國保險行業將比任何時候都更重視全面線上化戰略和轉型,將加大投入、注重實效。在這樣的趨勢下,它們一方面會積極試水新模式、打造新能力;另一方面也會加強對傳統模式的數字化和線上化,包括代理人基本法、承保理賠、內部管理流程、組織和人員協作方式等,由此開啟中國保險業的在線數字化新征程。未來保險客戶將更能接受線上展業和服務;而率先開啟有效在線數字化轉型的保險公司將贏得新一輪競爭優勢。

  1. 重點防范突發風險

保險公司應進一步重視風險管理,尤其是基于情景的“業務可持續發展預案”。歷史上,保險行業在大災應急響應機制和信息技術災備方案方面做得不錯。這次疫情應該讓更多保險主體意識到業務和經營層面業務可持續方案的重要性。麥肯錫建議險企可以從三方面著手:

首先是規劃可能的“危機場景”。SARS和新冠疫情給了我們最好的“危機場景”描述,保險公司需要總結和設計具體的危機場景,包括危機爆發(爆發原因、傳染速度和范圍、致死率),政府應對措施(公共醫療、交通限制、停工停學),經濟影響(經濟增長、企業破產、員工失業),擾亂業務(營銷限制、內部運營擾亂等),貨幣財政政策(利率變化、財政刺激、政府投資)等。

然后,按場景制定業務可持續計劃,識別和監控突發風險事件??沙掷m計劃基于每個場景制定單獨的應急方案,組建專職團隊負責收集壓力測試數據,保持信息透明,確保參與業務可持續計劃的一線人員和指揮對任務理解一致。

針對“擾亂業務秩序”情景,建立“應急指揮中心”制度(圖5)。應急指揮中心是一個在特殊時期的集中管理“中樞”。指揮中心需要進行實時監控和了解情況,能夠評估對客戶、雇員和產業鏈上下游的影響,并迅速精準做出決策。應急指揮中心有效運轉的幾個關鍵因素包括:有經驗并負責的領導小組,清晰的決策授權,準確及時的數據決策駕駛艙,簡單的溝通匯報機制以及高效的資源協調策略。

對于危機過后的利率和財務影響,保險公司也需要做出預判。危機對于業務的“擾亂”是暫時的,但對于一國利率和財務政策的影響可能更加深遠,保險公司對此要有預判和準備。2003年SARS在香港造成了重大影響,引發了短期的信用卡和房貸危機,并使香港進入低利率時代。前車之鑒,不可不察。

  1. 努力打造敏捷組織

面對突發危機事件和市場的急速變化,很多大型保險公司傳統的“金字塔型”組織架構成為制約企業快速響應的瓶頸。

從市場來看,如前所述,疫情催生了個人和企業對創新保險產品和無接觸服務模式的大量需求,能夠更快響應客戶需求并做出相應改變的保險公司,將獲取更豐厚的市場紅利。然而傳統組織和機制下,跨部門協作、上傳下達層層審批的機制難以避免,增加了溝通成本。由于溝通周期太長,新產品上線時間一延再延,錯過了市場先機。

在團隊方面,許多保險公司已經開始通過遠程視頻會議和移動辦公努力恢復工作。目前也出現了大量遠程辦公支持工具,但我們注意到,很多情況是“工具變了而思路沒變”。員工蝸居在家,聞“機”起舞,然而手機呼叫打卡之后,團隊工作效率卻提不上去,這成為很多團隊負責人當下的苦惱。

因此打破穩定的“傳統型”組織形式,打造更敏捷的文化、組織、機制,是釋放“云”辦公工具便捷性的前提。我們的經驗和研究表明,成功的敏捷型組織秉承為所有利益相關方創造價值的目標,營造自驅動的敏捷文化,構建快速調頭的精干小團隊,借助技術快速學習和快速決策的敏捷機制,建立起一套快速應變的敏捷組合拳。

通過培養敏捷文化、搭建敏捷組織和敏捷機制,實現敏捷執行,保險企業最終能實現四個快速:發現機會“快”、決策速度“快”、開發上線“快”、一線執行“快”。我們無法預知未來,保險企業只有使自身變得更加靈活敏捷,才能在充滿不確定性的未來之中求得“適者生存”。

2020年的疫情給各行各業都帶來了厚厚的陰云,然而在冷靜、客觀分析疫情對保險行業未來走勢的影響后,我們認為,有些發展方向非常篤定,有些領域的變革不可避免,有些震蕩的余波還有待謹慎觀察。但是,我們堅信,春暖花開的時節一定會到來,因為我們已經看見陰云背后希望之光正在閃現。

 

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作者:

倪以理:麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司

曲向軍:麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司

畢強:麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司

劉一方:麥肯錫全球副董事合伙人,常駐北京分公司

陳鴻銘:麥肯錫全球副董事合伙人,常駐香港分公司

儲楠:麥肯錫全球副董事合伙人,常駐深圳分公司

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“逆境求存”:旅游業的戰“疫”之道(二) http://www.856938.tw/%e9%80%86%e5%a2%83%e6%b1%82%e5%ad%98%ef%bc%9a%e6%97%85%e6%b8%b8%e4%b8%9a%e7%9a%84%e6%88%98%e7%96%ab%e4%b9%8b%e9%81%93%ef%bc%88%e4%ba%8c%ef%bc%89/ Mon, 02 Mar 2020 01:18:01 +0000 http://www.856938.tw/?p=13194 編者按:

新冠肺炎疫情肆虐,已成為全球共同面對的人道主義危機和經濟挑戰。旅游業短期受到重挫,旅游企業該如何度過這次“寂靜之春”?麥肯錫將針對這一主題發布系列文章,解析旅游業現狀,探討企業短期逆境求生之路及長期制勝之道。繼第一篇《寂靜之春:旅游業的“戰疫”之道》后,我們推出該系列的第二篇,本文中我們將分享企業在危機中的最佳實踐,提出企業戰“疫”的八大舉措建議,供企業參考。

旅游企業現舉步維艱。一方面,文化和旅游部還未下令恢復旅游活動,短期內旅游企業難以走出低收入甚至零收入的困局;另一方面,客戶大量退訂、人員成本空轉、員工士氣不振等問題,也給管理者們帶來巨大的挑戰。如此困境之下,現金流就是企業最重要的生命線。

面對疫情帶來的諸多挑戰,“冬眠”式的消極等待并不能幫助企業走出寒冬。唯有前期積蓄力量,為市場恢復期的激烈競爭策戰術、謀布局,才能在“寂靜之春”結束后迅速啟動資源、搶占先機。

麥肯錫結合自身在旅游行業的豐富咨詢經驗,以及過去幾周的重點調查研究,總結出針對旅游企業的八大戰“疫”舉措。這些舉措詳細闡明了克服短期現金流危機的方法,以及企業應在恢復期中如何謀篇布局,希望能為廣大旅游企業提供一些參考,并與全行業共勉。

一、客戶:換位思考,展現企業風骨

新冠疫情打亂了數百萬消費者的出行計劃,令旅游行業措手不及。1月23日,政府推出火車、飛機和酒店免費退票政策,各大企業紛紛響應,有些還主動將其他旅游產品納入退票范圍,加班加點完成退費任務,馬蜂窩甚至將退訂完成率設置為最高KPI指標。

除了提供高效體貼的退款服務外,旅游企業還可更進一步,利用加碼的貼心服務提升客戶忠誠度:

1)?急人所急,主動解決痛點。時值特殊時期,旅游企業可以換位思考,主動識別旅客亟待解決的問題,判斷除了退票和改簽外,他們是否在衛生安全、住宿和出行工具的選擇等方面存在未滿足的需求。有余力的企業大可在官方規定的基礎上更進一步,即便短期可能蒙受損失,但長期來看,這種對消費者的善意之舉定能有所收獲。例如,錦江酒店就在春節期間主動接納被困外地的湖北同胞入住,一舉贏得社會聲譽和客戶口碑的雙豐收。

2) 敢為人先,勇于雪中送炭。一位經歷過SARS疫情的旅游業高管表示:“客戶會記住特殊時期的善意之舉?!逼髽I可以主動出擊,趕在行業之前針對最核心的客群釋放優待政策,以最小化他們在疫情期間遭受的損失。例如,國航就于2月4日宣布貴賓會員將享受自動保級政策。此乃國內航空業的首例,也帶動了其他航司的紛紛效仿;洲際酒店集團(IHG)于2月18日率先宣布延長酒店會員會籍12個月,成為國內酒店業的首例。

二、流動性:調動資源,打通多元途徑

在凍結或削減營銷費用和資本性支出后,企業通常會調動一切可用資源為現金流解壓。一是與供應商和服務方等商業伙伴溝通,協商延長付款期限或減少應付賬款,如物業租金、經營性租賃款、供應商支付款等。二是與銀行接洽,協商調整已有貸款契約(如新增貸款額度、延期償還本金),或申請信用貸款及抵押固定資產貸款等;抑或是向大企業借貸、向員工發起內部舉債,甚至在極端情況下讓渡部分股權。

在此過程中,企業自身的融資行動速度及長期戰略考量是決定成敗的關鍵之舉:

1)?兵貴神速,搶占信貸額度。制造業和重工業等基礎性行業與國民經濟息息相關,相比之下,隸屬服務業的旅游行業并沒有享受到太多的融資政策優惠。因此,面對金融機構較為有限的融資供給和風險胃納,業內企業更需快人一步,這樣才能“先到先得”,占據稀缺的信貸額度,并與金融機構建立起長期的戰略合作伙伴關系。

2) 同舟共濟,識別長期伙伴。與供應鏈各方共戰疫情的危機中,企業亦可戰略性地關注那些伸出援手、“濟困解?!钡幕锇?,作為建立長期戰略合作關系的參考。與此同時,有余力的旅游企業也可主動向合作伙伴給予幫助,鞏固關系。攜程近期便發起了“同袍”計劃,推出了10億元供應商合作伙伴支持基金、免除近8000家全國旅游門店3個月管理費、酒店營銷費用減免等10項同業支持舉措。荷蘭飛機租賃公司AerCap的CEO則表示,“有些航司已經跟我們合作了40多年,我們會通過延遲租金等方式來為他們提供幫助”。

三、成本:周全考慮,謹慎調整人工

人員成本是大部分旅游企業占比最高的成本項目,在業務停滯期,降低人員成本往往是最快、最直接的降本抓手。不過,即便身處危機,企業也不應忘記自身的社會責任,公平對待員工。此外,危機過后,企業還需倚仗員工才能有效抓住市場反彈的機遇。因此,裁員應是企業削減人力成本的最后選項,并且在推出全員無薪休假或減薪前,企業應當先行削減高管福利和差旅標準等項目,避免大傷士氣。

除這些較為常見的操作外,部分企業還在一些細節的處理上更上一層樓:

1) 決策果斷,敏捷執行調整。管理層應迅速進行全年預算調整,預估各財務抓手落實后的缺口,并制定人員成本的短期調整方案。在執行上述舉措時應采取敏捷工作方式,高效溝通,充分動員。例如,某航空公司高管在回顧“非典”疫情時曾表示,“復盤當時的應對,我們應該更及時地啟動無薪休假計劃,以避免出現市場恢復時員工仍休假未歸的情況?!?/p>

2) 身先士卒,保留核心能力。企業在規劃時應遵循“自上而下”的原則:管理層應作出表率,承受更高比例的降薪和無薪休假,盡量保障基層員工的生活并減少人員流失。即便不得已要“壯士斷腕”,企業也應甄別出關鍵崗位,保留擁有稀缺技能的員工。華住集團在本次疫情期間就將減薪集中在高管層級。某國際連鎖酒店集團于“非典”期間采用梯級式“無薪休假”,總監、主管和基層員工每月分別休兩星期、一星期和5天。

3) 善意回報,形成良性反饋。作為對員工“共克時艱”的感謝,有條件的企業在走出危機后,可以考慮補償那些疫情期間愿意接受無薪休假的員工,以增強企業凝聚力。國泰航空曾在“非典”疫情期間鼓勵員工自愿無薪休假,省下3億港元安度危機。待財務情況好轉后,公司補發了所有員工的薪資損失。今年,該公司在疫情之下再次鼓勵員工無薪休假,收到較好的反響。

四、創收:開源活水,創新拓展營收

除了依賴傳統的降本和融資等手段來開源節流,企業也應盡量盤活閑置的生產或服務資源,甚至在短期內尋找門檻較低的新賽道,增加額外的業務收益。企業可將疫情視作一次“頭腦風暴”的試煉,通過捕捉短期內新的市場機遇、對接可匹配能力的用工需求方、進行業務“ 跨界”的嘗試,為危機下的企業尋找新的增長點。

1) 挖掘需求,打造臨時產品。企業可在主業無法正常運轉時,敏銳捕捉市場變局中催生的新需求,探索資源的新用法,并推出滿足消費者急需的臨時產品。例如,南京世貿濱江希爾頓酒店就提供了1~2周的“隔離套餐”,其中包含了江景房、一日三餐和洗衣優惠;訂房平臺深捷旅則在其用于提供周邊游預定和酒店預訂的小程序上,臨時上線了酒精噴霧等衛生防護用品和日用品的售賣。

2) 匹配技能,出借對口能力。企業應盤點閑置的服務能力,積極對接技能門檻匹配、有對口需求的企業,以出租服務能力的方式來收回人力成本,甚至獲取額外的營收。例如,攜程曾于“非典”疫情期間將閑置的呼叫中心出租給招商銀行,促進信用卡電話銷售;旅游業招聘平臺最佳東方則聯合菜鳥網絡,發起了旅游業共享員工計劃,旅游企業可以據此對接用工需求旺盛的商超、物流配送等行業。

3) 巧思跨界,開辟“副業”收入。除去盤活自身的閑置資源和服務能力外,旅游企業也需要跳出思維局限、銳意創新,在確??尚行院蛥f同性的基礎上,“跨界”創收。例如,成都香格里拉、成都希爾頓等星級酒店均推出了外賣服務;同程國旅則與私域流量企業咪店合作,將數千名銷售經驗豐富的旅游顧問轉移到線上,為生活品類交叉帶貨,單日銷售流水突破千萬元。

五、運力:重估需求,靈活調度布局

面對慘淡的上座率,航空和郵輪等行業對虧損的業務線作出相應調整,以及時止損。大多企業均已暫停了前期籌備的飛機、郵輪等資產的交付,甚至提前退役部分老舊型號,在“擱淺”閑置運力前已經嘗試了航線機型調整、提前維修保養等安排,甚至將部分資源投入公益(如招商局集團在交通運輸部的調度下調度“藍鯨”號郵輪馳援武漢,作為“水上酒店”并為醫療隊提供后勤保障服務);同時,企業也紛紛提高運營數據的分析和決策頻率,并針對疫情發展態勢調整預測模型。

在此基礎上,企業可嘗試在運力布局和數據合作兩方面更進一步:

1) 盤點供需,靈活轉移運力。國際郵輪與航空公司可根據各業務板塊需求進行全球調度,特別是從疫情結束后可能相對復蘇較緩慢的線路調出閑置的運力。例如考慮到國際航線的疫后恢復時間通常久于國內,美國飛機租賃公司Air Lease Corporation正準備將部分飛機從中國調往歐洲以迎接暑期高峰,補充因波音737 MAX禁飛而損失的運力。

2) 跨業聯盟,建立數據平臺。運力的靈活調整很大程度上取決于對于未來出行客流的精確預估,但數據割裂是旅游業各垂直領域存在已久的痛點。號召力較強的業內企業可在此時挑起大梁,牽頭成立行業數據共享平臺,在納入出行、景區、酒店等立體數據的同時,實時監測與疫情恢復相關的各類公共衛生指標,既可提高調整運力布局的準確性,又能建立益于行業各方的風向標。

六、員工: 真情關懷,凝聚使命愿景

員工是企業的重要資產,也是長期健康發展的基石。疫情當前,企業更需要給予員工真切關懷,并為他們的健康與安全提供保障。旅游企業在及時追蹤人員健康狀況、推行遠程辦公、提供防護物資的基礎上,還積極調整服務模式。比如,部分酒店已經采用“無接觸”的“兩班倒”工制和員工前后臺分區管理,大量啟用服務機器人;航空公司已迅速調整機上服務,減少員工與客戶之間的直接接觸等。

在上述舉措的基礎上,企業還可通過以下差異化舉措,進一步強化團隊的凝聚力和使命感

1)?高管牽頭,增加溝通頻率。疫情期間,企業管理者可以提高與員工溝通的頻率,及時、透明地告知企業的真實情況和計劃,鼓勵更多一對一的交流。這種高效溝通方式不僅可以減輕員工焦慮,避免不必要的猜疑,還能增強員工在企業中的歸屬感和參與感。

2) 化“閑”為“寶”,體現人性關懷。企業可將閑置的場地和物資靈活轉變為員工可享受的“福利”,為已經實地復工的員工舒壓。以某國際連鎖酒店集團為例,“非典”后期,該企業將閑置的宴會廳改造為臨時的員工俱樂部,在保證衛生安全的前提下,安排桌球、乒乓球等室內娛樂設施供返工人員使用。不僅有利于加強管理人員與基層員工之間的交流,更有助于鼓舞士氣、凝聚人心。

3) 在線培訓,強化企業“內功”。企業還可利用復工初期的充裕時間,組織一系列遠程培訓項目,重溫公司使命愿景,并幫助員工提升專業能力。以春秋旅游為例,公司推出了為期一個月的培訓課程,共計35門課,涵蓋了包括公司制度、企業管理、業務能力、目的地知識在內的各方各面,幫助員工利用難得的時間充電。

七、反擊:提前行動,部署“復蘇”之戰

業內不少企業是在重要節點前的數周才開始制定營銷計劃,我們最常聽到的反饋,就是“現在這個時間點不太適合做營銷,最好等疫情好轉了再考慮”。大部分企業均計劃在疫情好轉后繼續推廣之前制定好的營銷計劃,并輔以針對疫情相關的促銷手段。例如,某領先OTA平臺表示,疫情結束后會推動各大景點加強包括消毒在內的衛生安全舉措,并通過當地衛生部認證。此外,該平臺還將推出9月和11月的優惠出行套餐,刺激非高峰節點的流量。

市場恢復期是企業“劫后余生”的第一場大戰??紤]到旅游業的節點性和即時性,已然失去的春節、即將受挫的五一,以及可能縮短的暑假都將把這場競爭推向白熱化。因此,企業需要更多時間思考總結、調整戰術。我們認為,旅游企業可針對三項準備工作進行提前部署:

1) 把握分寸,保持社交熱度。鑒于消費者目前仍難以規劃下次旅游行程,整個行業都在大幅削減營銷預算。不過,業內企業仍可繼續通過社交渠道發力,以保留自身在消費者心中的位置。比如,企業可以圍繞低調向善的品牌形象進行傳播,突出社會責任;企業還可創作以旅游為主題的趣味性內容,通過小程序和線上活動來喚醒消費者對旅游的回憶與憧憬。比如,馬蜂窩在疫情期間上線了“大家一起云旅游”等系列活動,邀請網友分享過去的旅行照片和體驗。萬豪集團則以一則“我們等你、武漢加油!”的視頻,向疫區送去來自其五湖四海員工的鼓勵和祝福。

2) 調研客群,定制精準策略。通過充分的市場調研,企業可以明確識別出首批回歸的客群,根據他們對疫情剛結束階段的特定預期和擔憂,制定更加精準的營銷計劃。比如,香港迪士尼在2009年H1N1流感疫情期間就做出了判斷,認定本地家庭客群將是恢復初期的第一批消費主力軍;在深入了解客群需求后,迪士尼圍繞當地醫護人員開展了感恩主題活動,不僅打消了消費者對衛生安全的顧慮,還營造了迪士尼的公益形象,促使入園人數迅速回暖。

3) 合縱連橫,提升目的地賣點?!氨娙耸安窕鹧娓摺?,旅游業中的每個單體力量都有限,要想整個行業得到提振,各企業需避免單打獨斗。企業可在各地旅游局的組織下,提前與航空、酒店、景區運營、旅游社等其他業者合作,共同為游客勾畫以目的地為主題的價值主張,以全方位的旅游體驗和豐富的內容為賣點來刺激需求。例如,“非典”期間,國泰航空公司就與香港旅游局及其他業界同行合作,籌備數月后推出了極其成功的“世界最大歡迎”活動。在2020年2月26日,香港政府在最新一份財政預算案也提出向旅游發展局額外撥款逾7億元,以在疫情過后加強對外推廣,重振旅游業的建議。

八、定謀:撥開迷局,暢想行業走向

多數人可能認為,疫情危機下的企業管理層必定分身乏術,日理萬機。但實際情況是,疫情帶來了大量日常業務的削減,反而讓管理層能難得有時間進行更多思考。根據麥肯錫的觀察,很多企業都在借機提升內部管理體系(如途家就在疫情期間優化了線上運營系統,為“復蘇”做準備),或是對經營性資產進行大修、翻新和升級(如上海地鐵已將市內五條線的運營時間縮短1~2個小時,在客流近歷史最低的檔口,為停運后的列車和車站等設施提供維修服務)。

麥肯錫認為,管理層在積極優化內部流程的同時,還應積極將視野朝外看,大膽暢想疫情結束后整個行業在供需兩端的動向。一方面,企業可以借機識別潛在的優質收購與合作;另一方面,企業還能預判消費需求的未來走向,并調整策略和產品。

1) 主動出擊,把握并購機遇。市場低迷期往往也是企業整合優質資源的黃金時段。這不僅包括對頭部企業的整合,也包括對垂直領域中活躍的初創企業的整合。比如,2008年金融危機期間,達美航空并購了西北航空,成為彼時全球最大的航空公司;線上旅游平臺巨頭Expedia通過收購歐洲品牌Venere,進一步推進了全球布局等。

2) 敏銳嗅覺,預判需求演變。且不談疫情引發的健康擔憂,漫長的居家隔離多少會給消費者的出行心態和偏好帶來一定變化。無論企業是以數據為導向,還是直接觀察用戶偏好的改變,快速形成判斷并自我調整的企業將有機會走在趨勢前端。例如,中國游客是否會更偏好自助、小團等出游方式?是否會有一波新的小眾目的地開始走紅?

3) 顛覆常規,勇于商業創新。每一次危機都可能催生新的客戶需求,帶來新的商業機遇。旅游企業可以嘗試對陳舊產品和服務模式進行革新,大膽啟用新興科技甚至試點新型商業模式,借以捕捉此前無法想象的藍海市場。共享民宿出租平臺模式正是在金融危機期間抓住了新的供需訴求開始創業,孕育出引領新型商業模式的獨角獸。

這場“寒潮”是許多旅游業者的試煉場。疫情之后,行業或迎來拐點,成功終將屬于有準備的人。雖然未來難測,但企業要從自身出發,審時度勢,以便為長期發展謀篇布局。麥肯錫愿與廣大旅游企業一起主動思考疫情將帶來的長期行業變化,對自身戰略背后的假設條件進行壓力測試,推演商業模式和業務組合上新的可能性。在系列文章的最后一篇,我們將拋磚引玉,分享對旅游行業未來的大膽暢想,以及相應的潛在對策,希望能給廣大企業帶來一些思考與啟發。

 

作者:

沈思文(Steve Saxon

麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司

陳洸:麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司

Will Enger:麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司

余子?。↗ackey Yu):麥肯錫全球副董事合伙人,常駐香港分公司

李宸:麥肯錫項目經理,常駐上海分公司

 

五位作者感謝以下同事對本報告的撰寫和研究所作的貢獻:沈宇昂、原野、陳默、索佩敏及陳子。

麥肯錫公司版權所有?2020年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。轉載請在消息欄回復“轉載”查閱須知。

 

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寂靜之春:旅游業的戰“疫”之道(一) http://www.856938.tw/%e5%af%82%e9%9d%99%e4%b9%8b%e6%98%a5%ef%bc%9a%e6%97%85%e6%b8%b8%e4%b8%9a%e7%9a%84%e6%88%98%e7%96%ab%e4%b9%8b%e9%81%93%ef%bc%88%e4%b8%80%ef%bc%89/ Fri, 28 Feb 2020 07:22:07 +0000 http://www.856938.tw/?p=13183 編者按:

編者按:疫情期間,旅游業短期受重挫,旅游企業該如何度過這次“寂靜之春”?麥肯錫將針對這一主題發布系列文章,解析旅游業現狀,探討企業短期復蘇回暖之路及長期制勝之道。本文是該系列的第一篇,旨在盤點迄今疫情對旅游業帶來的影響,并提出行業復蘇之路可能的情景。

過去十多年,中國旅游市場奮步直前,年均增長兩位數。2019年全國居民旅游消費總額高達6.5萬億元,出境游總人次達1.68億人次,人次及消費規模均居全球首位。如此長期高速發展的背后,是不斷壯大的中產階級、持續完善的交通基礎設施、更加豐富的國民旅游經驗以及快速演進的旅游產業生態體系等重要驅動力。這些驅動力不僅讓更多國人享受到旅游的樂趣,同時也奠定了行業繼續發展的堅實基礎。我們認為,這些基本面短期內不會發生本質變化,中國旅游產業的中長期前景仍將持續向好。

疫情襲來,旅游業短期受挫

(一)寂靜之春

春節歷來是國人旅游出行的旺季。以2019年為例,春節假期期間全國出行人數達到4.15億人次,期間收入占旅游業當年收入總量的近10%,甚至占部分企業的30%。去年底,市場普遍看好2020年春節假期前景,并大膽預測出行人數將達到4.5億人次,再創歷史新高。

然而,新冠肺炎于2019年12月底突然來襲,疫情在短時間內迅速蔓延,成為全國性的公共衛生事件。到大年三十前的1月23日,國內確診人數攀升至830人,波及全國29省。關鍵時刻,中國各級政府迅速落實多項決策部署,防疫抗疫:1月23日武漢封城,各省陸續啟動重大突發公共衛生事件一級響應,限制或取消群聚活動,旅游景點紛紛關閉;同日,民航、鐵路等部門為已購票的旅客提供免費退票;1月26日,文化和旅游部發布通知,叫停團體游和“機酒”旅游產品。隨著世界衛生組織宣布疫情構成國際關注的突發公共衛生事件(PHEIC),截至2月21日,超過50個國家陸續已對中國公民或近期有中國旅行史的訪客實施了入境限制,包括拒絕入境、暫停簽證、隔離檢疫等(見圖1)。這些嚴格的防疫措施控制了疫情的傳播,但卻沖擊了眾多行業,其中第三產業的旅游行業受到的影響程度最深。

(二)“內憂外患”

旅游行業有相當部分是重資產、薄利潤的門類,且由于節前在營銷、庫存和人力等方面的大量投入,在如此大規模的退訂下,不少企業紛紛陷入困境,現金流告急。據行業分析,上市旅游企業的賬面現金仍可支撐6個月左右,而眾多中小企業的現金已經難以支撐超過3個月。危情之下,企業紛紛開啟“生存戰”,通過下調管理層工資、無薪休假等方式自救。政府部門也頒布了一系列救助措施,如加大金融信貸幫扶力度、減稅降費,文化和旅游部決定向旅行社暫時退還部分服務質量保證金等。但歸根結底,企業能否挺過難關,仍較大程度取決于其現金儲備,以及能否在危機中迅速反應、精準決策和高效執行。

同時,各主要目的地國家和地區的旅游企業也遭重創。在中國人最喜愛的10大目的地中,7個已經實施入境管制(見圖2);排名第二的澳門雖未關閉邊境,但也停止了所有的賭場運營,因此損失慘重。排名第三的泰國未限制國人入境,但農歷新年期間中國游客數量亦僅有14.3萬,較去年同期減少20萬,降幅58%,若計入已取消今年2月、3月期間赴泰旅行的120~130萬中國游客,經濟損失最高可達150億人民幣。

不過需要指出的是,黑天鵝事件后中國消費者往往也是最快重拾旅游信心的:以巴黎2015年的恐怖襲擊事件為例,中國游客數量在1-2個月內即恢復到去年同期水平,而日本游客則花了大約5個月。

旅游業復蘇的三種可能情景

(一)情景假設

2月返工大潮已至,疫情的傳播范圍和持續時間均有諸多不確定性,后續如何發展仍是未知。為此,我們參考全球曾經出現的旅游業危機,提出了在疫情未來發展的三種假設情景下,旅游業的預計復蘇時間和行業格局可能發生的變化(見圖3):

(二)情景分析

本次疫情對旅游業的影響不可簡單同比2003年的“非典”疫情。一是宏觀經濟環境不同。中國經濟基盤已增長7倍多,發展壓力較大,相較于當年兩位數增長的經濟大環境,本次恢復將更具挑戰;二是旅游業的發展階段不同。市場規模已是當年的14倍多,出行規模、行業復雜度以及旅客的差異化均不可同日而語,因此需要更大的修復力度;三是疫情的廣度與深度不同?!靶鹿凇钡膫鞑ニ俣扰c確診數遠高“非典”,加上政府更大的參與度,給行業帶來了更大的不確定性。

然而,歷